Сравнение стилей руководства

Стиль управления	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя.   Личное установление целей и выбор средств их достижения.     Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху.	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у руководителя.   Принятие решений разделено по уровням на основе участия.     Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие руководителем с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации. Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме.   Коммуникации строятся в основном по горизонтали.
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата.	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении.	Позволяет начать дело так, как это видится, без вмешательства руководителя.
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива.	Требует много времени на принятие решений.	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость работы без вмешательства руководителя.

 

В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство (фр. autoritaire властный; основанный на беспрекословном подчинении власти; диктаторский) добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Здесь вся полнота власти находится у руководителя, и все решения принимаются им единолично без учета мнений подчиненных. Для этого стиля характерны командование, запугивание, угрозы, диктат, недоверие, приказной тон, позиция «с коня» или «с балкона», окрики, мелочные придирки. Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься быстро и быть четко скоординированы. Этот стиль недопустим, когда члены коллектива работают не за страх, а за совесть, из интереса к предмету деятельности. Положительные моменты авторитарного руководства: 1) не требует особых материальных затрат; 2) позволяет быстрее наладить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями. Однако на другой чаше весов находятся низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение. Таким образом, к отрицательным моментам следует отнести: 1) подавление инициативы; 2) необходимость громоздкой системы контроля над работой персонала. В результате снижается удовлетворенность сотрудников своей деятельностью и повышается их зависимость от руководителя. Долгосрочное использование такого стиля управления приводит к существенному снижению степени эффективности работы предприятия.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что руководитель-автократ обеспечивает более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности работников, чем демократичный руководитель. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными он вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний старается разместиться, как правило, в середине групп, использует заседания за круглым столом, которые в силу определенного расположения участников располагают их к кооперации, сотрудничеству, непринужденной обстановке при обсуждении проблем развития организации.

Демократический стильпредполагает делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе. Он актуален при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций. Положительные моменты:1) стимулирует творческую деятельность; 2) снижает недовольство сотрудников от принятых решений, так как они принимаются совместно; 3) повышает мотивацию труда; 4) улучшает психологический климат на предприятии и удовлетворенность от выполненной работы. Отрицательные моменты: 1)неосуществляется жесткого централизованного контроля; 2) ответственность за выполнение может долго перекладываться; 3) затягивается процесс принятия решений и их выполнения.

По сравнению с демократичным руководством, при либеральномстиле объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, позы, демонстративности поведения. Либеральный стильпредставляет собой управление без участия руководителя. Работники предоставлены сами себе, приходится рассчитывать на их дисциплинированность и сознательность. Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности. При этом крайняя степень либерализма граничит с попустительством. Хорошо скрываемое за внешне доброжелательной манерой поведения индифферентное отношение к подчиненным рано или поздно сослужит такому руководителю как и руководимому им коллективу плохую службу. Особенности либерального стиля:1) используется при высокой квалификации работников и низком уровне подготовки руководителя; 2) подчиненным предоставляется полная свобода, которая может привести к попустительству и вседозволенности, потере управляемости.

22.3.2. Стили управления по теории Дугласа Макгрегора

(сосредоточенность на работе и на человеке)

Профессор менеджмента в Массачусетском технологическом институте Дуглас Макгрегор (1906-1964) разработал свою теорию, выделив руководителей двух типов «X», «Y». Теория «Х» соответствует сосредоточению руководителя на работе. Теория «Y» соответствует сосредоточению руководителя на человеке.

Согласно теории «Х», люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищенности. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Руководитель такого типа, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего названиеавтократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности. Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем.

Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

В противоположность этому, первой заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Макгрегор обобщил особенности этого стиля в теории «Y». Ее постулаты: 1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней. 2. Если люди приобщены к организационным уровням, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. 3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. 4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Руководитель, сосредотачивающий внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и культивирует атмосферу доверительности в трудовом коллективе. Он считается с нуждами подчиненных, поощряет профессиональный рост.

На основании этих исследований был сделан вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентирован либо на работу, либо на человека. В реальной управленческой деятельности не встретилось ни одного руководителя, кто бы ярко проявлял оба эти качества одновременно.

Стили, выделенные Д. Макгрегором, наиболее характерны для американского менеджмента. Гораздо позже другой американский профессор, имеющий японское происхождение, – Вильям Оучи – сделал важное дополнение к двухфакторной классификации Д. Макгрегора. На основе сравнения моделей управления, принятых в американских и японских компаниях, он предложил трехфакторную классификацию, в которой наряду с авторитарным и демократическим рассматривается партисипативный стиль, получивший наименование теории «Z». Этот стиль основан на активном участии подчиненных в принятии управленческих решений и, по мнению В. Оучи, соответствует стилю руководства на предприятиях в США, похожему на методы управления организацией, принятые в Японии. Принципиальное отличие партисипативного стиля от теорий «X» и «Y» заключается в том, что решения принимаются путем обмена информацией и достижения согласия между руководителями различных уровней и сотрудниками организации, которых эти решения затрагивают. Другими словами, теория «Z» предполагает не индивидуальное, а коллективное принятие управленческих решений.

Анализируя теорию «Z», выскажем свое мнение: она является модификацией теории «Y».

 

22.3.3.Ч етыре системы стилей руководства Рэнсиса Лайкерта

Рэнсис Лайкерт взял за основу модель двух полярных стилей Дугласа Макгрегора  и выделил два типа руководителей: а) руководитель, ориентированный на задачу и б) руководитель, сосредоточенный на человеке. Для первого характерна, прежде всего, забота о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда, а для второго - совершенствование человеческих отношений и привлечение трудящихся к участию в управлении, как главных факторов роста производительности труда. Продолжая исследования, Лайкерт предложил четыре базовых системы стилей руководства:

Первая система – эксплуататорско-авторитарная «X1». Руководители имеют характеристики автократа, ориентированы на работу.

Вторая система – благосклонно-авторитарная «X2». Руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и в ограниченной форме, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием. Соответствует типу благосклонного автократа.

Третья система – консультативно-демократическая «Y». Руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Четвертая система – система, основанная на участии «Y2». Она подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, эта система является самой действенной. Руководители полностью доверяют подчиненным. Отношения дружеские, доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано и личностно ориентировано. Четвертая система напоминает теорию «Z» В.Оучи.

В предложенной классификации первые два стиля характеризует руководителя, ориентированного на задачу, а третий и четвертый характеризуют руководителя, ориентированного на человека и поддержание отношений.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

22.3.4. Двумерная трактовка стилей руководства, разработанная в университете штата Огайо (США)

Двумерная трактовка стилей разработана в университете штата Огайо (США). Разработчики обнаружили, что хотя автократический руководитель не может быть и авторитарным, и демократичным одновременно, но, тем не менее, уделяя много внимания работе, может проявлять большую заботу и о человеческих отношениях. Это стало главной их находкой: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. На основании этого вывода была разработана система, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Руководители могут влиять на людей своим поведением, которые различаются по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность групп и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения. Структура включает в себя: распределение производственных ролей, расписывание заданий и объяснение путей их выполнения, планирование и составление графика работ, передачу беспокойства о выполнении задания. Участие в двустороннем общении, допущение к принятию решений, доверительная манера общения дают возможность людям удовлетворять потребности, связанные с работой.

 

22.3.5. Управленческая решетка Роберта Блейка и Джейна Моутона

Концепция ученых университета штата Огайо была модифицирована Р. Блэйком и Д. Моутоном, которые, ранжируя «заботу о человеке» и «заботу о производстве» по 9-ти балльной шкале, построили своеобразную решетку. Вертикальная ось этой решетки ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), то есть 81 вариант стилей управления.

Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Ключевыми являются средние и крайние позиции решетки. Таким образом, на решетке были выделены 5 основных стилей руководства (рис.22.3.5.1).

							9-9

                                                                             

                                                                             

                                                                              

      

9-1

      

             

Рис.22.3.5.1. C тили руководства по Р. Блэйку и Д. Моутону

Условные обозначения: 1-1  –  страх перед бедностью; 1-9  –  дом отдыха; 5-5  –  организация; 9-1 – авторитет – подчинение; 9-9 – команда.

 

Охарактеризуем основные стили руководства, предложенные Блейком и Моутоном.

1.1. - страх перед бедностью (примитивное руководство, обедненное управление). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.9. - дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой слабохарактерного руководителя.

9.1. - авторитет (власть) - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением слабохарактерности руководителя и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, большой интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.5. - организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

9.9. - команда (групповое управление). Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5.5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Блэйк и Моутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффективность своей работы.

 

22.3.6. Модель эффективности руководства Ф. Фидлера

Профессор психологии в Вашингтонском университете Фрэд Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя.

Отношение руководителя и подчиненных. Одним из важнейших факторов при определении эффективности управления является степень лояльности менеджера к членам коллектива. Когда взаимоотношения меду ними тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя автоматически снижается.

Структура производственных заданий. В данном случае под структурой производственных заданий понимается степень рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное) работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя, инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный характер, требуют применения демократического стиля управления.

Уровень власти руководителя. Объем формальной и неформальной власти руководителя имеет большое значение. Объем этой власти измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять авторитарные методы управления и наоборот.

Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя. 

В зависимости от масштаба полномочий руководителя, характера их отношений с подчиненными, четкости решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций, которые определяют стилевые акценты и тяготения.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, то на подчиненных легко воздействовать. В противоположном случае, руководителю лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, не уделяя особого внимания вопросам создания коллектива и налаживания человеческих отношений. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля. В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а сотрудники действуют в условиях четко сформулированных простых задач и указаний. Руководитель в этом случае придерживается авторитарного стиля.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди делают то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого слабое влияние руководителя на подчиненных только еще больше упадет. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.

Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки у теоретиков. Определив, что ориентированный на организационно-технические условия стиль руководства будет соответствовать менее благоприятным ситуациям и что ориентированный на налаживание отношений стиль лучше пригодится в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер создал фундамент для будущего ситуационного подхода к управлению. Его подход показывает, что не существует оптимального стиля руководства, независящего от обстоятельств. Для оценки стиля руководства Фидлер разработал уникальный, но спорный метод. Он просил руководителей описать наименее любимых коллег, помощников по работе. Фидлер утверждал, что руководитель, который описывает нелюбимых подчиненных в более сдержанном стиле, является предрасположенным к демократическому стилю управления. Это люди, которые позитивно настроены на общение, обмен мнениями, то есть руководители, ориентированные на общение. В противоположность им те, кто описывал своих подчиненных злобно, без симпатии, относятся к руководителям, ориентированным на производство. Их описание можно найти у Танненбаума и Шмидта.