При изучении структуры производственного цикла выявляют, какую его часть составляют перерывы и какова возможность их сокращения.

Таблица 2.3

Структура производственного цикла (%)

Изделия (узлы, детали)	Производственный цикл, всего	В том числе
		рабочее время	время транспортных операций и технического контроля	время перерывов
				всего	в том числе
					режимных	межоперационных
А	100	31	16	51	24	27
Б	100	26	17	37	29	28

К показателям обслуживания и обеспечения производства относят уровень централизации вспомогательных работ и организации обслуживания рабочих; конструкторско- т ехнологической подготовки производства и состояния ресурсного обеспечения производства.

Каче ство обслуживания характеризует система показателей, отражающих определенные направления организации указанной деятельности.

Например, качество и своевременность обеспечения ресурсами характеризуются коэффициентом ресурсного обеспечения:

где -- фактически имеющиеся ресурсы i-го вида в пределах норматива, тыс. руб.;

-- нормативный запас ресурсов i-го вида;

т -- число видов ресурсов, используемых на рабочем месте.

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ УРОВНЯ УПРАВЛЕНИЯ

Уровень управления характеризует соответствие управляющей системы объекту управления, способность выбора обоснованных управленческих решений. Комплексный анализ уровня управления осуществляется по направлениям:

- анализ организационной структуры управления;

- анализ технической оснащенности и методов управления (рис унок 3.1).

Рис. 3.1. Экономический анализ и оценка уровня управления организацией

Задачи комплексного анализа организационной структуры упра вл ения заключаются в исследовании структуры управления хозяйствующим субъектом (раскрытие особенностей структуры управления, ее преимуществ и недостатков, выявление соответствия между производственной и организационной структурами, определение возможности перехода к более прогрессивной структуре), а также в установлении соответствия структуры управленческих и штатов характеру и содержанию функций управления [1, c. 112].

Признаки неэффективной организационной структуры (дисфункции):

- громоздкая и несистематизированная организационная структура;

- чрезмерная замкнутость на первых руководителях подразделений, большое количество заместителей руководителей, недостаточное делегирование полномочий;

- р азмытость, частичное пересечение функций, ответственности за решения (дублирование функций), отсутствие ответственных за выполнение некоторых функций;

- длительная процедура принятия решений;

- неэффективность, избыточность документ ооборота;

- замедление темпов развития компании, снижение инновационного потенциала, падение мотивации сотрудников;

- потеря клиентов вследствие слабой координации подразделений и отсутствие ориентации на индивидуальные потребности клиента;

- высокий уровень конфликтности организации, частота авральных ситуаций.

В случае если в результате проведенной диагностики существующей организационной структуры выявлены дисфункции, то необходимо провести следующие мероприятия:

- описать существующую схему управления организацией;

- уточнить задачи стратегического развития организации (корпоративная стратегия и преобразования в результате реинжениринга бизнес-процессов), стратегического бизнес-плана;

- разработать концепции управленческой и проекта организационной схемы (тип оргструктуры, функции, процессы, штатное расписание);

- разработать степень интеграции подразделений, жесткость вертикальною и горизонтального управления;

- согласовав организационную структуру с финансовой моделью компании;

- подготовить предложения по управлению, развитию персонала, системе мотивации и совершенствованию корпоративной культуры.

Дейс твующую структуру управления организацией целесообразно сравнить с современными схемами, ориентированными на маркетинг. Выделяют следующие типы оргструктур:

- дивизиональную (рис унок 3.2), функциональную (рисунок 3.3, приложение 1), матричную (рисунок 3.4, приложение 2), смешанную и др. Выбор структуры зависит от стратегии организации, оборотов, специфики деятельности, организационно-правовой формы функционирования и др.

Рис. 3.2. Дивизиональная структура управления организацией

Например, в производстве медицинских препаратов используется дивизиональная структура управления организацией. Компаниям, осуществляющим свою деятельность в различных направлениях бизнеса (строительство, розничная торговля, промышленность и др.), целесообразно функционировать в условиях матричной структуры, а холдинговые компании с разветвленной сетью дочерних, внучатых и прочих организаций руководить своей деятельностью должны с помощью линейной модели управления. Эффективность организации производства в значительной степени предопределяется не только построенной организационной структурой, но и отрегулированной производственной структурой, под которой понимается принцип построения цехов, участков и пропорциональность производства. Далее следует проанализировать: состав подразделений, занимаемую ими площадь, численность персонала, расходы на содержание, вклад в конечный результат. Среди как производственных, так и других подразделений полезно выявить звенность, т.е. количество уровней подчиненности. Эффективнее работают подразделения организации, где звенность небольшая [1, c.124].

Например, отсутствует цеховое деление, деление на участки, а производственные бригады подчиняются непосредственно руководству организации. Считается рациональным, когда вместо отделов исполнители напрямую подчинены руководству. Мало пользы также и от обилия всевозможных заместителей.

Основные направления совершенствования производственной структуры - укрупнение цехов и участков, их специализация, ликвидация излишних мелких вспомогательных цехов и служб с передачей функций специализированным предприятиям и объединениям. Производственные бригады целесообразно сформировать по предметному признаку, чтобы каждое подразделение полностью отвечало за конкретный участок деятельности.

Одновременно стоит подробнее проанализировать и состояние управления. Нужно выявить численность управленческого персонала, его долю в общей численности работников и общем фонде оплаты труда; определить число работников в расчете на одного управленца. К аналитическим показателям, характеризующим состояние действующей системы органов управления, относятся:

- коэффициент обеспеченности управленческими кадрами в Целом и по отдельным функциональным группам;

- удельный вес работников управления в общем составе работающих;

- коэффициент управляемости:

,

где т -- число уровней управления;