Аналіз стану та перспектив соціального розвитку торговельних підприємств

 

Економічна політика України на сучасному етапі спрямована на перехід до соціально орієнтованої ринкової економіки, яка припускає проведення такої соціальної політики, що, сприяючи розвиткові економіки, враховувала б інтереси всіх соціально - демографічних груп населення країни. Реформування соціальної сфери відповідно до вимог ринкової економіки в Україні вимагає вирішення проблем, що стоять на шляху створення соціально орієнтованої економіки, здатної забезпечити благополуччя і соціальний захист населення країни.

Підвищення значення соціальної політики та соціального розвитку торговельних підприємств сприяє поліпшенню якості життя не тільки персоналу підприємства, але й споживачів та суспільства в цілому. Узгодження інтересів працівників (підвищення якості життя, зміцнення здоров’я, задоволення культурних потреб) і підприємства (одержання прибутку, підвищення рентабельності, загальне процвітання) є складним, багатоаспектним процесом, що охоплює економічні і соціальні процеси на підприємстві і в зовнішньому середовищі, обґрунтовує необхідність подальшого соціального розвитку торговельних підприємств.

Таким чином для того, щоб виявити на якому ж рівні знаходиться соціальний розвиток вітчизняних торговельних підприємств та його подальші перспективи, у першу чергу необхідним є проведення дослідження та аналізу стану соціального розвитку торговельних підприємств.

У ході аналізу рівня соціального розвитку торговельних підприємств України було досліджено рівень заробітної плати працівників торгівлі, соціальні програми, методи та види стимулювання праці.

Інформаційною базою для оцінки соціального розвитку була статистична звітність підприємств торгівлі та дані статистичного щорічника [60].

Середньомісячна номінальна плата штатного працівника у галузі торгівлі у 2012 році складала 1514 грн., що у 2,5 рази вище рівня мінімальної заробітної плати. Порівняно з 2011 роком розмір заробітної плати у 2012 році виріс у середньому на 32%. У 2011 році даний показник складав 1145 грн., що на 27,5% більше, ніж у 2010 році. У березні 2012 року у порівнянні з аналогічним періодом попереднього року заробітна плата персоналу зросла на 9,8%. Рівень середньомісячної заробітної плати на підприємствах торгівлі за період з 2000 року по 2012 рік зображено на рис. 2.1.1.

 

* дані за березень 2012 р.

Рисунок 2.1.1 Рівень середньої заробітної плати працівників торгівлі за 2002 - 2012 роки [60]

 

Отже, ми бачимо, що рівень середньої заробітної плати з року в рік зростає, але у цей час зростає і загальна сума заборгованості у зв’язку із кризовим станом підприємств. За перший квартал 2012 року заборгованість по виплаті заробітної плати зросла на 45%, в тому числі у березні - на 4,9% порівняно з минулим роком.

В умовах світової економічної кризи багато підприємств торгівлі неспроможні в повному обсязі не тільки задовольнити всі соціальні гарантії для працівників, а навіть у повному обсязі виплатити заробітну плату. Вже зараз на окремих підприємствах відбувається направлення працівників у безоплатні відпустки за ініціативою адміністрації або скорочення норм робочого часу.

Середньооблікова кількість штатних працівників на підприємствах торгівлі у лютому цього року скоротилась на 12,6 тис. осіб. Рівень вимушеної неповної зайнятості серед працівників торговельних підприємств становив: 4,1% персоналу перебував у відпусті з дозволу або ініціативи адміністрації, 14,9% працювали у режимі скороченого робочого дня (тижня).

Незадовільною є кадрова ситуація в торгівлі. Зменшується кількість професійно-технічних училищ, які готують кадри масових професій для торгівлі. З’явився дисбаланс між кількістю працівників торгівлі, які бажають керувати - менеджерів, та тих, хто бажає працювати - продавців, касирів тощо. Застарілими є норми класифікації професій та професійних вимог. Відсутнє стимулювання торговельних підприємств для створення умов праці, життя і навчання своїм працівникам, особливо з інших міст. Відсутня участь роботодавців в підготовці професійних кадрів для торгівлі професійно-технічними училищами та ВУЗами.

У звіті аналітичної агенції Tebоdіn на підставі опитувань власників і менеджерів 77 гіпер- і супермаркетів роздрібної торгівлі в різних містах України, одними з суттєвих бар’єрів для розвитку торговельного бізнесу визнані проблеми найму кваліфікованого персоналу (рис. 2.1.2) [56]:

відсутність компетентного персоналу 38% респондентів відзначили як істотний і 13% як головний бар’єр;

високу плинність кадрів відзначили 43% опитаних;

суттєво нижчу продуктивність праці. За статистичними даними, кількість персоналу на 1 кв. м в українських супермаркетах є втричі більшою, ніж в Європі;

необхідність додаткових інвестицій у підвищення кваліфікації персоналу висловили 50% респондентів, які б фінансували проведення семінарів і тренінгів [56].

 

Рисунок 2.1.2 Бар'єри розвитку торговельного бізнесу в Україні [56]

 

В Україні більш розповсюдженим є матеріальне стимулювання персоналу. Існують різноманітні підходи до організації матеріального стимулювання персоналу. Різноманітність таких підходів обумовлена тим, що організація матеріального стимулювання може виступати або самостійним елементом організації оплати праці, або складовою системи нарахування заробітної плати. Визначення статусу організації матеріального стимулювання потребує проведення аналізу чинників економічного середовища підприємства. Проведений В.М. Ячменьовою аналіз організації матеріального стимулювання як складника системи нарахування заробітної плати показав, що матеріальне стимулювання на вітчизняних торговельних підприємствах зазнає певних труднощів, які виникають через недосконалість його організації. За результатами проведеного аналізу встановлена низка недоліків, що перешкоджають розвитку дієвого матеріального стимулювання персоналу, ускладнюють процес його організації та зменшують привабливість матеріального стимулювання. До основних недоліків, перш за все, слід віднести велику кількість показників преміювання, через що матеріальне стимулювання втрачає прозорість. Критерії, за якими здійснюється стимулювання, ніяким чином не пов'язані з продуктивністю праці. Традиційні шкали, що використовуються для визначення рівня показників преміювання та стимулювання персоналу на сьогодні втратили свою актуальність, їхнє застосування є ресурсномістким. Спостерігається порушення принципів ринкових відносин, проявом яких є невідповідність матеріального стимулювання рівню продуктивності праці. Ця невідповідність обумовлена відсутністю диференційованих підходів до визначення показників матеріального стимулювання та невикористанням формалізованих методів для їхніх розрахунків.

З метою усунення виявлених недоліків в організації матеріального стимулювання необхідно застосовувати принципово нові підходи до визначення показників матеріального стимулювання, які істотно відрізняються від існуючих тим, що їхнім підґрунтям виступає поєднання розрахунково-аналітичного методу та результатів емпіричних досліджень.

Останнім часом широкого застосування набули соціальні програми на рівні торговельного підприємства, що стали високоефективним варіантом соціального захисту працівників і членів їх сімей. Одночасно такі програми сприяють зниженню тиску соціальних проблем на державний бюджет. Соціальна діяльність на рівні торговельних підприємств може бути обумовлена і їх власними економічними інтересами. Соціальні програми розглядаються багатьма підприємцями як елемент мотивації, що сприяє більш ефективному використанню людських ресурсів торговельного підприємства.

Вважаємо актуальними і цікавими результати дослідження Білявського В.М. [51], що було проведено з метою виявлення реально існуючих видів соціальних пільг та допомоги на рівні торговельних підприємств. Результати даного дослідження показали, що найпоширенішими видами допомоги є розподіл частки прибутку у вигляді премій, а також право вибору вільного графіку роботи. (табл. 2.1.1)

Таблиця 2.1.1 - Розподіл відповідей респондентів, які засвідчили реальне існування наступних видів соціальних пільг або допомоги

Види соціальних пільг або допомоги	Усього по підприємствах
	Кількість зроблених виборів, од.	Питома вага до загальної кількості підприємств, %	Ранг поширеності пільг або допомоги
Право вибору вільного графіку роботи	17	65,4	1
Розподіл частки прибутку у вигляді премій	13	50,0	2
Можливість працювати неповний робочий день	11	42,3	3
Соціальне страхування (у т. ч. страхування життя, страхування на випадок тимчасової і постійної непрацездатності та медичне страхування)	9	34,6	4
Організація харчування на підприємстві	5	19,2	5
Часткова оплата дитячого садка для дітей працівників підприємства	3	11,5	7
Інші види соціальних пільг і допомоги	4	15,4	6
Усього	62	х	х

 

Майже половина керівників схильна більшою мірою використовувати вищезазначені види соціальної допомоги в обмін на інші запропоновані види соціальних пільг або допомоги. На досліджуваних торговельних підприємствах система гнучких програм надає працівникові право одержати певні пільги у вигляді соціальних послуг або грошового еквівалента на вибір. При цьому працівник має право вибирати як перелік пільг, так і ступінь своєї участі в кожній програмі. Так, працівники, що мають дітей дошкільного віку або літніх батьків, які потребують догляду, найчастіше віддають перевагу відповідним програмам; інші віддають перевагу різним видам соціальних пільг і страхування тощо. Працівнику надається право вибору і такого варіанту, за яким він отримує значну частку належної йому допомоги у грошовому виразі.

Приблизно 1/3 досліджуваних торговельних підприємств, що впроваджують соціальні програми, використовує страхування життя на випадок тимчасової і постійної непрацездатності.

Розмір страхових виплат у таких випадках залежить від заробітної плати та стажу роботи працівника. Найбільшу можливість скористатися страхуванням мають керівники, спеціалісти та торговельно-обслуговуючий персонал підприємства.

Наявність підприємств ресторанного господарства (на торговельному підприємстві або поряд з ним) є суттєвим фактором, що впливає на рівень продуктивності праці. Частина працівників досліджуваних торговельних підприємств, як правило, користується їдальнями та кафетеріями, що розташовані на території їх установ; обладнаними місцями прийому їжі; доставкою гарячої їжі безпосередньо на підприємство. Працівники решти підприємств користуються послугами відкритої загальної мережі підприємств ресторанного господарства.

У складі колективів торговельних підприємств переважають жінки. Потенційне зниження якості роботи жінок, які мають дітей, стимулює керівництво торговельного підприємства до впровадження програм догляду за дітьми. Але на сьогоднішній день дуже мала кількість торговельних підприємств виділяє кошти на часткову оплату для працівників вартості послуг дитячого садка. Основною причиною є те, що далеко не кожне торговельне підприємство має фінансову можливість взяти на себе додаткові витрати на часткову оплату для працівників вартості таких послуг.

Управлінський, торговельно-обслуговуючий та допоміжний персонал торговельних підприємств найбільш значущою перевагою для себе виділяють наявність права вільного вибору початку та закінчення робочого дня. Відповідно, найменш значущим видом соціальних пільг для працівників являється організація харчування на підприємстві (табл. 2.1.2) [51].

Таблиця 2.1.2 - Розподіл відповідей респондентів, які віддали перевагу окремим видам соціальних пільг або допомоги

Категорія працівників	Види соціальних пільг або допомоги
	Право вибору вільного графіку роботи	Розподіл частки прибутку у вигляді премій	Можливість працювати неповний робочий день	Соціальне страхування	Організація харчування на підприємстві	Часткова оплата дитячого садка для дітей працівників підприємства	Інші види соціальних пільг і допомоги	Усього
1. Управлінський персонал (82 особи):
кількість виборів	54	42	23	17	13	12	10	171
питома вага, %	65,9	51,2	28,0	20,7	15,9	14,6	12,2	х
ранг	1	2	3	4	5	6	7	х
2. Торговельно-обслуговуючий персонал (325 осіб):
кількість виборів	211	193	121	103	49	217	52	946
питома вага, %	64,9	59,4	37,2	31,7	15,1	66,8	16,0	х
ранг	2	3	4	5	7	1	6	х
3. Допоміжний персонал (83 особи):
кількість виборів	47	43	25	18	14	55	16	202
питома вага, %	56,6	51,8	30,1	21,7	16,9	66,3	19,3	х
ранг	2	3	4	5	7	1	6	х
4. Всього працівників (400 осіб):
кількість виборів	312	278	169	138	76	284	78	1319
питома вага, %	78,0	69,5	42,3	34,5	19,0	71,0	19,5	х
ранг	1	2	4	5	7	3	6	х

 

Для отримання найбільш повних результатів було співставлено питому вагу бажаної та реально існуючої частки соціальних пільг або допомоги на торговельних підприємствах (рис. 2.1.3.).

 

1 - право вибору вільного графіку роботи;

- розподіл частки прибутку у вигляді премій;

- можливість працювати неповний робочий день;

- соціальне страхування (страхування життя, страхування на випадок тимчасової і постійної непрацездатності, медичне страхування);

- організація харчування на підприємстві;

- часткова оплата дитячого садка для дітей працівників підприємства;

7 - інші види соціальних пільг і допомоги.

Рисунок 2.1.3 Порівняльна характеристика питомої ваги бажаної та реально існуючої частки соціальних пільг або допомоги на торговельних підприємствах [51].

 

Отже, ми бачимо, що існує розбіжність між реальним та бажаним станом речей. Найбільша невідповідність спостерігається за такими видами соціальних пільг або допомоги як часткова оплата дитячого садка для дітей, розподіл частки прибутку у вигляді премій, незначне відхилення спостерігається у праві вибору вільного графіку роботи. На нашу думку, це свідчить про велику зацікавленість працівників торговельних підприємств у такій складовій соціальних програм. Щодо соціального страхування, організації харчування на підприємстві, можливості працювати неповний робочий день спостерігається незначне коливання результатів.

Таким чином, на нашу думку, керівництву торговельних підприємств потрібно наблизити реально існуючі та бажані види соціальних пільг і допомоги один до одного, що може збільшити довіру підлеглих до керівників і також підвищити рівень мотивації працівників.

Масштаби соціальних програм і ступінь охоплення ними працівників залежать у першу чергу, від можливостей фінансового, матеріально-технічного, організаційного забезпечення торговельного підприємства. Особливість сучасних соціальних програм на рівні торговельного підприємства - це їхній вільний вибір. Якщо раніше працівникам пропонувався набір спеціальних пільг і послуг у пакеті, заздалегідь сформованому, то останнім часом такі пакети замінюються гнучкими програмами, що надають працівникам свободу вибору тих або інших виплат, послуг залежно від їх стану здоров’я, інтересів і сімейного стану.

Досвід розвитку соціальної сфери на торговельних підприємствах показує, що необхідно створити систему інформаційного забезпечення соціального управління, основними завданнями якої буде: визначення сімей і окремих осіб, які потребують матеріальної, соціально-психологічної та іншої допомоги; організація підтримки у вирішенні проблем поєднання виробничого й особистого життя, виховання дітей, догляду за батьками літнього віку; надання консультативної допомоги (юридичної, психологічної, педагогічної); організація та координація роботи в напрямку соціальної реабілітації працівників. Акумулювання таких даних сприятиме наданню своєчасної допомоги працівникам, більш ефективному соціальному розвитку на основі фінансових, матеріально-технічних та інших ресурсів, а також проведенню досліджень, які дозволять оцінювати ефективність проведених заходів і прогнозувати структурний попит на різні види соціальних пільг або допомоги. Соціальні програми приватного бізнесу в кінцевому підсумку дозволять зменшити тиск на держбюджет і сприятимуть удосконалюванню структури соціального забезпечення на рівні підприємств [51].

Необхідно, щоб державна підтримка торговельної діяльності здійснювалася шляхом:

довгострокових інвестиційних проекті, пов’язаних, наприклад, зі творенням або збереженням робочих місць;

стимулювання заходів щодо охорони довкілля;

соціальних програм націлених на формування позитивного іміджу та престижу робітничих професій;

підвищення кваліфікації кадрів;

надання пільгових позик або земельних ділянок під будівництво соціального житла для працівників торгівлі з інших місць тощо.

Отже, оскільки кожне підприємство становить не лише складну виробничо-економічну, а й не менш складну соціальну систему, то на результативність діяльності підприємства помітно впливають і соціальні чинники. Тому сучасні підприємства об'єктивно мусять спрямовувати певну частину своїх зусиль і ресурсів на вирішення як внутрішніх, так і зовнішніх проблем соціального характеру. Сьогодні на багатьох підприємствах України застосовуються лише окремі елементи системи стимулювання. Така система не має комплексного характеру, оскільки традиційно ці елементи не поєднані один з одним, використовуються окремо. Ще одним недоліком такої системи стимулювання і мотивації є те, що вона має поточний, короткотерміновий характер, не націлена на майбутнє. У більшості вітчизняних компаній керівництво не приділяє стратегічної уваги розробці системи стимулювання.

Останнім часом на переважній більшості підприємств мотивація та стимулювання персоналу знаходяться в незадовільному стані. Зараз кожному третьому мешканцю України заробітної плати не вистачає для придбання всього необхідного. Послаблення зв'язку між продуктивністю праці та заробітною платою було значною мірою викликано тим, що на величину останньої почали впливати інші чинники - інфляція, зміна структури виробництва, нестабільність економічного стану підприємств, різні форми власності та пов'язані з цим нові форми оплати праці. Таким чином, випрацювавши ефективний механізм стимулювання праці персоналу, підприємство одночасно із вирішенням багатьох соціальних питань персоналу, вирішує одну з основних стратегічних задач - ефективність та продуктивність праці персоналу, що, у свою чергу, неодмінно виступає позитивним фактором фінансового розвитку підприємства.

На сьогоднішній день важливим є визначення перспектив соціального розвитку торговельних підприємств. Тому, вважаємо за необхідне дослідити рівень соціального розвитку торговельного підприємства "Фуршет" для виявлення його подальших можливостей розвитку у соціальній сфері.

2.2 Дослідження рівня соціального розвитку ЗАТ "Фуршет"

 

Враховуючи той факт, що на сьогоднішній день не існує єдиного підходу до оцінки рівня соціального розвитку підприємства, доцільно використовувати систему соціальних показників, запропоновану у першому розділі роботи.

Дослідження соціальних показників у торгівлі необхідно почати з оцінки трудового потенціалу підприємства. Оскільки мережа ЗАТ "Фуршет" має у своєму складі понад 110 оптово-роздрібних магазинів і звітність складається окремо по кожному магазину, то доцільним буде обрати один з таких магазинів і провести аналіз трудового потенціалу саме по ньому (як приклад). Отже, для оцінки трудового потенціалу обрано оптово-роздрібний магазин "Фуршет" за адресою: м. Київ, вул. Луначарського, 22.

Аналіз чисельності, складу та руху персоналу торговельного підприємства проводиться з метою оцінки наявного трудового потенціалу підприємства та його відповідності стратегії й тактиці діяльності підприємства.

Аналіз персоналу підприємства передбачає проведення наступних етапів аналітичної роботи:

аналіз чисельності персоналу та динаміка її змінення;

-   аналіз руху персоналу;

    аналіз складу персоналу.

Враховуючи той факт, що трудовий потенціал підприємства формує окремий працівник, важливим є оцінка чисельності персоналу в динаміці. Аналіз чисельності персоналу магазину "Фуршет" та динаміки її зміни був проведений з метою попередньої оцінки загальної кількості працівників торговельного підприємства в цілому та за окремими категоріями персоналу, а також - зміни чисельності персоналу порівняно з попередніми періодами.

Для оцінки чисельності працівників використано показник середньооблікової чисельності персоналу із зазначенням середньої кількості прийнятих та звільнених працівників за рік.

Аналіз складу персоналу передбачає визначення питомої ваги окремих категорій персоналу магазину "Фуршет" в його загальній кількості та тенденцій її зміни порівняно з попередніми періодами.

Для оцінки складу персоналу були використані також коефіцієнти співвідношення чисельності окремих категорій персоналу.

Аналіз руху персоналу передбачає детальне вивчення процесів, пов’язаних з прийомом та звільненням працівників в ЗАТ "Фуршет". З цією метою вивчено обсяг руху персоналу та причини їх звільнення.

Для проведення аналізу руху персоналу було використано такі аналітичні показники, як:

коефіцієнт прийому;

коефіцієнт змінності;

коефіцієнт плинності;

коефіцієнт стабільності.

Результати розрахунків вищенаведених показників наведені у таблиці 2.2.1 та у таблиці 2.2.2.

Таблиця 2.2.1 - Аналіз структури та динаміки персоналу оптово-роздрібного магазину "Фуршет" за 2010 - 2012 рр.

	2010р.	2011р.	2012р.	Абсолютне відхилення		Відносне відхилення,%
				2011р.	2012р.	2011р.	2012р.
Середня кількість працівників за рік, осіб	138	145	152	7	7	5,07	4,83
Кількість прийнятих за рік, осіб	47	58	60	11	2	23,40	3,45
Кількість звільнених за рік, осіб:	45	51	53	6	2	13,33	3,92
за власним бажанням, осіб	31	34	35	3	1	9,68	2,94
за порушення трудової дисципліни, осіб	14	17	18	3	1	21,43	5,88
за скороченням штату, осіб	0	0	0	0	0	0	0
Загальна кількість прийнятих та звільнених, осіб	92	109	113	17	4	18,48	3,67
Управлінський персонал, осіб	14	17	19	3	2	21,43	11,76
питома вага,%	10	12	13	1,58	0,78	15,57	6,62
Торгово-оперативний персонал, осіб	109	111	113	2	2	1,83	1,80
питома вага,%	79	77	74	-2,43	-2,21	-3,08	-2,89
Допоміжний персонал, осіб	15	17	20	2	3	13,33	17,65
питома вага,%	11	12	13	0,85	1,43	7,86	12,23

 

За останні три роки середня кількість працівників в оптово-роздрібному магазині "Фуршет" складала 138, 145 та 152 особи у 2010, 2011, 2012 роках відповідно.

З даних таблиці видно, що з кожним роком кількість працівників зростає, але темп росту має не суттєве зменшення. Темп приросту у 2011 році складав 5,07%, у 2012 році - 4,83%. Такі зміни викликані перш за все розширенням діяльності підприємства.

З наведених даних видно, що кількість прийнятих та звільнених працівників з кожним роком збільшується. Загалом кількість прийнятих та звільнених працівників за останні три роки складає: прийнято - 165 особи, звільнено - 149 осіб (рис 2.2.1).

 

Рисунок 2.2.1 Чисельність та рух персоналу оптово-роздрібного магазину "Фуршет" за 2010-2012 рр.

 

Також можна спостерігати, що питома вага управлінського та допоміжного персоналу у складі загальної кількості працівників щороку збільшується, а питома вага торгово-оперативного персоналу навпаки - зменшується (рис 2.2.2).

 

Рисунок 2.2.2 Структура персоналу за категоріями у оптово-роздрібному магазині "Фуршет" за 2010-2012 рр.

 

Так з наведеного рисунку 2.2.2 видно, що загалом найбільшу питому вагу у загальній кількості персоналу займає торгово-оперативний персонал. Цей показник складає 79, 77, 74% у 2010, 2011 та 2012 роках відповідно. Питома вага управлінського та допоміжного персоналу у досліджуваних роках є майже однаковою.

Для проведення аналізу руху персоналу доцільно використовувати такі аналітичні показники як коефіцієнт прийому, змінності, плинності та стабільності (табл. 2.2.2).

Таблиця 2.2.2 - Аналіз руху персоналу оптово-роздрібного магазину "Фуршет" за 2010 - 2012 рр.

	2010р.	2011р.	2012р.	Абсолютне відхилення
				2011р.	2012р.
Коефіцієнт прийому	0,34	0,40	0,39	0,06	-0,01
Коефіцієнт змінності	0,33	0,35	0,35	0,03	0,00
Коефіцієнт плинності	0,22	0,23	0,23	0,01	0,00
Коефіцієнт стабільності	0,67	0,75	0,74	0,09	-0,01

 

Отже, можна сказати, що на підприємстві у продовж досліджуваних років показники руху персоналу не мали суттєвих змін, тобто ситуація стала. Помітного збільшення у 2011 та 2012 рр. порівняно із 2010р. зазнав лише коефіцієнт стабільності персоналу, що є позитивним.

Але загалом плинність кадрів на підприємстві присутня, що свідчить про необхідність реалізації заходів, спрямованих на зниження цього показника.

Найбільша плинність кадрів спостерігається серед торгово-оперативного персоналу, як правило відбувається перехід працівників на аналогічну посаду до інших торгових мереж.

На підприємстві працюють як молоді спеціалісти, так і досвідчені фахівці із значним досвідом роботи в торгівлі (табл. 2.2.3).

Таблиця 2.2.3 Вікова структура персоналу оптово-роздрібного магазину "Фуршет" за 2012 рік

Вік	Кількість працівників	Кількість працівників у %
до 25	50	33
від 26 до 45	64	42
від 46	38	25
всього	152	100

 

Як бачимо, то переважну кількість працівників, а саме 42 % складає персонал віком від 26 до 45 років. 33 % персоналу - це особи до 25 років та 25% - працівники старше 46 років. Такі дані свідчать про достатньо молодий та досвідчених склад персоналу магазину.

Серед працівників магазину налічується 108 жінок та 44 чоловіки. Структура працівників за віком зображена на рисунку 2.2.3.

 

Рисунок 2.2.3 Структура персоналу за статтю оптово-роздрібного магазину "Фуршет" у 2012 р.

 

Також поряд зі структурою персоналу підприємства необхідно розглянути склад витрат на персонал.

Оплату праці як найважливіший економічний фактор соціального розвитку підприємства необхідно аналізувати по горизонталі та вертикалі. При цьому необхідно використовувати дані, які є в статистичній звітності підприємства. Питома вага структурних складових, що формують фонд оплати праці працівників підприємства, визначається їх роллю в організації оплати праці і функціональним призначенням виплат.

Аналіз звітності досліджуваного магазину показав, що фонд оплати праці на 100% складається з основної заробітної плати, жодних надбавок та доплат не передбачено.

Середньомісячний фонд оплати праці у магазині за 2012 рік склав 199 910 грн, у 2011 та 2010 рр. - 164 070 і 137 032 грн. відповідно (додаток А). Як бачимо відбулося збільшення фонду заробітної плати у досліджуваний період. Це відбулося за рахунок збільшення персоналу та збільшення місячного окладу.

Таким чином, збільшення в структурі ФОП питомої ваги заохочувальних і компенсаційних виплат є необхідним інструментом соціального розвитку підприємства "Фуршет".

Окрім загальних витрат на оплату праці одним з показників, що відображають стан оплати праці на підприємстві, є розмір середньомісячної заробітної плати працівників підприємства. Величину даного показника необхідно розглядати по відношенню до мінімальної заробітної плати в країні та середньомісячної заробітної плати працівникам у сфері торгівлі.

Показники середньомісячної заробітної плати зображено у табл.2.2.4 та на рис. 2.2.4.

Таблиця 2.2.4 - Показники оплати праці персоналу ЗАТ "Фуршет" у 2010-2012 рр., грн.

	2010р.	2011р.	2012р.	абсолютне відхилення		відносне відхилення,%
				2011р.	2012р.	2011р.	2012р.
Середньомісячна зарплата працівника магазину "Фуршет"	993	1132	1315	139	184	13,95	16,23
Середньомісячна зарплата працівника у галузі торгівлі	898	1145	1514	247	369	27,51	32,23
Мінімальна заробітна плата в Україні	545	605	669	60	64	11,01	10,58

 

Рисунок 2.2.4 Показники середньомісячної заробітної плати за 2010-2012 рр.

 

Дослідження даних, представлених у табл. 2.2.4, показало, що щорічні темпи зростання середньомісячної заробітної плати працівників торговельних підприємств в Україні в досліджуваному періоді мали тенденцію до зростання як і середньомісячна заробітна плата працівників магазину "Фуршет. Але якщо порівнювати темпи приросту заробітної плати працівників досліджуваного магазину з темпами приросту зарплати по галузі в цілому, то можна побачити, що на підприємстві "Фуршет" темпи приросту менші майже у 2 рази. Так у 2011 році по відношенню до 2010 року цей показник по галузі зріс на 27,51%, а по магазину лише на 13,95%. У 2012 році цей показник склав 32,23% та 16,23% по галузі в цілому та по магазину відповідно. У цей же час середньомісячна заробітна плата працівників "Фуршет" значно перевищує рівень мінімальної заробітної плати в країні.

При цьому можна сказати, що у 2010 році середньомісячний заробіток працівників "Фуршет" майже у двічі перевищував розмір мінімальної заробітної плати в країні та майже на 10% перевищував цей показник по галузі. Вже у 2011 році середня заробітна плата в магазині стала меншою на 1,2%, ніж середня зарплата працівників у галузі торгівлі. У 2012 році середньомісячний заробіток працівників магазину "Фуршет" став на 13% меншим, ніж середній заробіток у галузі.

Таким чином, можна зробити висновок, що темп росту середньомісячної заробітної плати в магазині "Фуршет" є достатньо низьким порівняно із темпами росту по галузі, що не забезпечує зацікавленості працівників у результатах праці та не сприяє зміцненню трудового потенціалу підприємства. Низька заробітна плата також призводить до відтоку висококваліфікованих кадрів і як наслідок, позначається на зниженні конкурентоспроможності торговельного підприємства. Одним із способів зміни цієї ситуації є підвищення рівня заробітної плати, створення сприятливих соціальних умов, підвищення кваліфікації та освітнього рівня працівників підприємства "Фуршет".

Підвищення кваліфікації відіграє особливо важливу роль у розвитку персоналу. Підвищення кваліфікації - навчання після одержання працівниками певної освіти, спрямоване на послідовне підтримання і вдосконалення їхніх професійних знань и навичок. Управління процесом підвищення кваліфікації працівників є однією з провідних сфер діяльності служби Управління персоналом ЗАТ "Фуршет". Потреба у ньому закономірно і об’єктивно зумовлена розвитком продуктивних сил. Особливо відчутна вона на сучасному етапі, якому притаманні динамічні зміни техніки і технологій в усіх сферах людської діяльності. За таких умов кваліфікаційний рівень працівника повинен відповідати і навіть бути вищим за вимоги технології виробничо-господарських процесів і процесів управління.

Навчання персоналу у ЗАТ "Фуршет" здійснюється за різними формами для різних категорій персоналу. Відбувається навчання як працівників офісу ЗАТ "Фуршет" та і персоналу магазинів по всій мережі.

Школа директорів.

З кінця жовтня 2010 року до початку грудня 2010 року на базі Учбового центру були проведені навчальні тренінг-семінари для директорів усіх магазинів мережі "Фуршет". Навчання пройшли 67 директорів. Тема тренінг-семінару "Менеджмент для директора магазину "Фуршет" охопив всі аспекти роботи директора магазину.

У грудні 2011 року був проведений перший етап навчального курсу для кандидатів на посаду директора магазинів мережі. Навчання пройшли 12 осіб, які попередньо пройшли відбір на посаду директора магазину ЗАТ "Фуршет".

У 2012 році було навчено у березні 18 та у жовтні 20 осіб, які попередньо пройшли відбір на посаду директора.

За результатами проведеного кваліфікаційного екзамену підтвердили свою кваліфікацію 19 осіб на посаду директора, з них 3 особи показали високі результати і були рекомендовані як резерв на вакантну посаду. Одна особа не атестована, відповідно була понижена у посаді.

Школа заступників директорів.

У період з початку листопада 2010 року до початку грудня 2010 року на базі Учбового центру були проведені навчальні тренінг-семінари для заступників директорів з персоналу (нова посада в мережі супермаркетів "Фуршет"). Навчання пройшли 22 претенденти на посаду у Києві та у Київському регіоні та 53 претенденти із регіональних магазинів. Тема тренінгу "Ефективні комунікації".

За період з січня 2011 року по грудень 2012 року пройшли навчання 276 осіб - заступників директорів по персоналу. Навчання було проведено за трьома рівнями:

І рівень - "Введення на посаду. Ефективні комунікації" - 76 осіб;

ІІ рівень - "Навчання базового персоналу стандартам роботу. Мотивація персоналу" - 138 осіб;

ІІІ рівень - "Пошук і підбір персоналу" - 62 особи.

Школа менеджерів.

Учбовим центром Управління корпоративного розвитку мереж