Розділ І. Теоретико-методичні підходи до управління соціальним розвитком підприємства

Зміст

Вступ

Розділ І. Теоретико-методичні підходи до управління соціальним розвитком підприємства

1.1 Концептуальні засади управління соціальним розвитком підприємства

1.2 Методичні підходи до оцінки рівня соціального розвитку підприємства

1.3 Комплексна система показників оцінки соціального розвитку підприємства

Висновки до першого розділу

Розділ ІІ. Дослідження стану та умов соціального розвитку зат "фуршет"

2.1 Аналіз стану та перспектив соціального розвитку торговельних підприємств

2.2 Дослідження рівня соціального розвитку ЗАТ "Фуршет"

2.3 Формування передумов розробки і реалізації програми соціального розвитку торговельного підприємства

Висновки до другого розділу

Розділ ІІІ. Підвищення рівня соціального розвитку ЗАТ "Фуршет"

3.1 Розробка програми соціального розвитку ЗАТ "Фуршет"

3.2 Ресурсне забезпечення реалізації програми соціального розвитку торговельного підприємства

3.3 Ефективність реалізації програми соціального розвитку ЗАТ "Фуршет"

Висновки до третього розділу

Висновки та пропозиції

Список використаних джерел

Вступ

 

Актуальність теми. Становлення в Україні соціально орієнтованої ринкової системи господарювання зумовлює необхідність удосконалення соціально-трудових відносин, соціальної сфери. Позитивний соціально-психологічний клімат у колективі, широкі соціальні гарантії, у тому числі, гарантії зайнятості, розвинена соціальна інфраструктура, можливості реалізації кар'єрного, професійного росту, наявність команди однодумців, що розділяють корпоративні цілі, культуру безпосередньо впливають на розмір прибутку підприємства. Посилення уваги до соціального розвитку підприємства викликане тим, що спостерігається стійке збільшення значення соціальних факторів у підвищенні економічної ефективності.

Питаннями управління соціальним розвитком підприємств займалися як вітчизняні та і зарубіжні вчені-економісти, такі як: В. Адамчук, А. Амоша, О. Анненкова, В. Асєєв, Д. Богиня, Н. Волгін, І. Ворожейкін, В. Герчиков, О. Грішнова, В. Гриньова, В. Золотогоров, Д. Керімов, А. Кібанов, А. Колот, Е. Лібанова, П. Лузан, В. Нижник, М. Новікова, О. Новикова, Ю. Одегов, Л. Олесневич, В. Подмарков, М. Пул, О. Ромашов, В. Савченко, Г. Слезингер, Ж. Тощенко, М. Уорнер, С. Фролов, С. Шекшня, Г. Щекін та ін.

Але і досі не існує єдиного методичного підходу щодо управління соціальним розвитком торговельних підприємств. Саме цей факт і обумовив актуальність теми магістерської роботи.

Метою магістерської роботи є обґрунтування основних теоретико-методичні підходів до управління соціальним розвитком підприємства, дослідження стану та умов соціального розвитку ЗАТ "Фуршет", розробка програми заходів щодо підвищення рівня соціального розвитку торговельного підприємства.

Для досягнення зазначеної мети було поставлено та вирішено такі завдання:

визначено концептуальні засади управління соціальним розвитком;

розглянуто методичні підходи до оцінки рівня соціального розвитку підприємства;

розглянуто комплексну систему показників оцінки соціального розвитку підприємства;

здійснено аналіз стану та перспектив соціального розвитку торговельних підприємств;

досліджено рівень соціального розвитку ЗАТ "Фуршет";

виявлено передумови розробки і реалізації програми соціального розвитку торговельного підприємства;

розроблено програму соціального розвитку ЗАТ"Фуршет";

проаналізовано ресурсне забезпечення реалізації програми соціального розвитку торговельного підприємства;

розраховано ефективність реалізації програми соціального розвитку ЗАТ "Фуршет".

Об’єктом дослідження є процес управління соціальним розвитком торговельного підприємств.

Предметом дослідження є методичні підходи, принципи, закономірності і інструментарій процесу управління соціальним розвитком торговельного підприємства.

Методи дослідження. Теоретичною та методологічною основою магістерської роботи є наукові розробки щодо проблем оцінки фактичного рівня соціального розвитку торговельних підприємств.

Інформаційними джерелами дослідження стали праці вітчизняних та закордонних економістів, соціологів, статистичні матеріали Державного комітету статистики України, офіційні форми звітів торговельних підприємств, а також інформаційно-аналітичні матеріали та офіційні сайти.

У процесі досліджень були використані такі методи: дедуктивної логіки (для аналізу існуючих в економічній теорії визначень "соціального розвитку" і формулювання поняття "соціальний розвиток торговельного підприємства"; визначення та обґрунтування зовнішніх та внутрішніх факторів соціального середовища підприємства; формування сукупності соціально орієнтованих показників, необхідних для аналізу соціального розвитку підприємства; визначення основних функцій соціального розвитку торговельного підприємства; визначення критеріїв оцінки); горизонтального, вертикального, порівняльного аналізу; графічний метод (для наочності темпів зростання соціально-економічних показників, які характеризують соціальний розвиток торговельних підприємств і порівняння їх значень).

Елементи наукової новизни: розроблено програму соціального розвитку підприємства торгівлі.

Результати дослідження магістерської роботи були обговорені на науковій конференції і за матеріалами дослідження надруковано статтю "Методичні підходи до оцінки рівня соціального розвитку підприємств" у Віснику наукових праць КНТЕУ.

Дана робота виконана на матеріалах ЗАТ "Фуршет". Підприємство засновано у відповідності до чинного законодавства України на підставі рішення Установчих зборів Товариства (Протокол №1 від 12.09.2003р.) згідно Установчого договору Товариства 12 серпня 2002 року. Зареєстроване Подільською районною у м. Києві Державною адміністрацією за номером 1 071 120 0000 000421 від 04.09.2002 року.

Повна назва Товариства: українською мовою: Закрите акціонерне товариство "ФУРШЕТ".

Місцезнаходження Товариства: вул. Сосюри, 6, м. Київ, Україна.

Відповідно до предмету і головної мети створення та діяльності, Товариство здійснює наступні види діяльності:

оптова та роздрібна торгівля товарами (матеріальними цінностями);

організація закладів громадського харчування: їдалень, ресторанів, кафе, барів,

банкетних залів, літніх площадок, відділів кулінарії та інших із реалізацією всіх видів товарів та послуг;

створення власної системи оптових та роздрібних магазинів;

проведення експортно-імпортних та зовнішньоекономічних операцій;

надання посередницьких, дилерських, інформаційних, маркетингових та транспортних послуг;

здійснення торгівельно-закупівельної та торгівельно-посередницької діяльності, відкриття комерційних магазинів, відділів;

організація та експлуатація міні-заводів, цехів, дільниць та інше по переробці сільгосппродукції, а також напівфабрикатів;

рекламна, поліграфічна та видавницька діяльність, виробництво, придбання та реалізація відео-, кіно- та аудіопродукції, організація прокатних та відео - салонів;

організація пасажирських та вантажних перевезень повітряним, морським, залізничним, річковим та автомобільним транспортом, експлуатація та обслуговування техніки вказаних видів транспорту, організація сервісних послуг при здійсненні перевезень;

надання транспортних та експедиційних послуг, ремонт, придбання, створення станцій технічного обслуговування, техобслуговування та реалізація автомототехніки;

здійснення лізингових операцій;

охорона організацій, установ, громадян, а також їх майна;

здійснення зовнішньоекономічної діяльності по усім цим напрямкам.

Ведення бухгалтерського обліку здійснюється Товариством у відповідності з принципами та методами, які передбачені Національними положеннями (стандартами) бухгалтерського обліку, що не суперечать Міжнародним стандартам бухгалтерського обліку.

Методи, на яких базується облікова політика Товариства:

. Нарахування амортизації нематеріальних активів та основних засобів здійснюється прямолінійним методом;

. Нарахування амортизації малоцінних необоротних активів здійснюється у розмірі 100 % їх вартості в момент передачі в експлуатацію;

соціальний розвиток управління торговельний

3. Оцінка вибуття запасів здійснюється за методом середньозваженої собівартості.

Облікова політика Товариства відповідає принципам повного висвітлення інформації, обачності, автономності, послідовності, безперервності.

Фінансування діяльності товариства здійснюється за рахунок власного та позикового капіталу.

ЗАТ "Фуршет" - Українська мережа компаній, друга найбільша корпорація з роздрібного продажу в Україні.

Компанія, що керує мережею "Фуршет", зробила свої перші кроки на українському ринку у 1992 році, і з перших днів свого існування спеціалізувалася на роботі з продуктами харчування, ставлячи за ціль підвищити якість життя через якість продуктів. Спочатку мережа " Фуршет" складалася з декількох невеликих супермаркетів "Ля Фуршет". Пізніше керівництво компанії зробило ставку на розширення своїх форматів, і у грудні 1998 року відкрився перший магазин "Фуршет" на Подолі. На сьогоднішній день лише у Київському регіони існує 26 магазинів з торговельною площею 54 тис. метрів квадратних.

Сьогодні "Фуршет" - відома і популярна мережа магазинів сімейних покупок. Вона нараховує близько 110 супермаркетів, площею 1200 до 5000 м. кв. з асортиментом більше 25000 найменувань продуктів харчування і супутніх товарів від 1000 постачальників. З них більше 85 регіональних: Сімферополь, Євпаторія, Хмельницький, Черкаси, Кіровоград, Алушта, Луцьк, Полтава, Одеса, Миколаїв, Кам'янець - Подільський, Дніпродзержинськ, Трускавець, Житомир, Вінниця, Дружківка, Макіївка, Керч, Горлівка, Нікополь, Славянськ, Клуш, Лозове, Дніпропетровськ, Добропілля, Мелітополь.

На сьогоднішній день інтенсивно розвивається мережа "Фуршет" в інших регіонах України та Молдови.

Власний досвід та вивчення технологій і професійна інтуїція дозволили створити власну торгову марку "Фуршет".

Власні м'ясоперероблюючі цехи, пельменний цех, пекарні, кондитерські цехи, відділи контролю якості сприяли тому, що мережа "Фуршет" однією із перших впровадила prіvate label - власну торговельну марку. Сьогодні під цією торговельною маркою можна придбати плодоовочеві консерви, пельмені, вареники, здобу і кондитерські вироби, соки а також товари для дому. У майбутньому планується значно розширити асортимент продуктів та промислову групу товарів під ТМ "Фуршет".

Основні принципи компанії - це створити велику мережу супермаркетів, щоб магазини знаходилися якомога ближче до покупців, щоб асортимент задовольняв потреби найвибагливіших споживачів. Компанія намагається зробити так, щоб необхідний товар був доступним за ціною для усіх: і для тих, хто заощаджує, і для тих, хто має можливість витратити більше.

Слід відзначити, що підприємство першим реалізувало можливість покупки в Інтернет через віртуальний "Фуршет". Кожен користувач глобальної мережі може зробити замовлення будь-якого товару у будь-якій кількості і отримати його з доставкою додому.

Оригінальним рішенням стала поява на роздрібному ринку України нового формату магазину - супермаркету - ресторану "Гуман-Фуршет". Супермаркет налічує асортимент більше 12 тис. ексклюзивних делікатесних продуктів.

Сьогодні "Фуршет" - сильна мережа з великим інноваційним і організаційним потенціалом, що має усі можливості для лідерства на вітчизняному ринку.

ВАТ "Ф. Формула" засновано у 2002 році як дистриб'ютор з фокусуванням на сегменті мережевого роздрібу України.

З травня 2003 року ВАТ "Ф. Формула" є розподільним центром і Генеральним постачальником мережі супермаркетів "Фуршет".

З січня 2010 року "Ф. Формула" - дистриб'юторно-логістичний підрозділ ЗАТ "Фуршет".

На підприємстві затверджена організаційна структура, яку зображено на рис.1.

 

Рисунок 1. Організаційна структура ЗАТ "Фуршет"

Робота містить ______ сторінок тексту, 15 таблиць та 16 рисунків; 18 додатків, список використаних інформаційних джерел нараховує 62 одиниці.

Висновки до першого розділу

 

У даному розділі були розглянуті концептуальні засади управління соціальним розвитком підприємства, методичні підходи до оцінки рівня соціального розвитку підприємств та комплексна система показників оцінки рівня соціального розвитку підприємства.

Наведені визначення понять соціального управління, соціального розвитку, рівня соціального розвитку підприємств.

Нами було розглянуто різні методики оцінки рівня соціального розвитку підприємства та виявлена більш вдала, на нашу думку, система показників для оцінки рівня соціального розвитку, яка забезпечує можливість оцінити досягнутий рівень соціального розвитку, проаналізувати його динаміку, визначити напрямку пріоритетного розвитку.

Узагальнено теоретико-методичні підходи до управління соціальним розвитком підприємства.

У ході аналізу різних джерел було виявлено, що значною проблемою в оцінці соціального розвитку підприємств є відсутність єдиної методики їх оцінки та єдиної системи показників. Тому, на сьогоднішній день, у зв’язку з підвищенням необхідності вирішення соціальних проблем і зростання зацікавленості працівників у результатах своєї праці доцільним є удосконалювання методики оцінки соціального розвитку підприємства на основі використання сукупності показників.

Розділ ІІ. Дослідження стану та умов соціального розвитку зат "фуршет"

Таблиця 2.1.1 - Розподіл відповідей респондентів, які засвідчили реальне існування наступних видів соціальних пільг або допомоги

Види соціальних пільг або допомоги	Усього по підприємствах
	Кількість зроблених виборів, од.	Питома вага до загальної кількості підприємств, %	Ранг поширеності пільг або допомоги
Право вибору вільного графіку роботи	17	65,4	1
Розподіл частки прибутку у вигляді премій	13	50,0	2
Можливість працювати неповний робочий день	11	42,3	3
Соціальне страхування (у т. ч. страхування життя, страхування на випадок тимчасової і постійної непрацездатності та медичне страхування)	9	34,6	4
Організація харчування на підприємстві	5	19,2	5
Часткова оплата дитячого садка для дітей працівників підприємства	3	11,5	7
Інші види соціальних пільг і допомоги	4	15,4	6
Усього	62	х	х

 

Майже половина керівників схильна більшою мірою використовувати вищезазначені види соціальної допомоги в обмін на інші запропоновані види соціальних пільг або допомоги. На досліджуваних торговельних підприємствах система гнучких програм надає працівникові право одержати певні пільги у вигляді соціальних послуг або грошового еквівалента на вибір. При цьому працівник має право вибирати як перелік пільг, так і ступінь своєї участі в кожній програмі. Так, працівники, що мають дітей дошкільного віку або літніх батьків, які потребують догляду, найчастіше віддають перевагу відповідним програмам; інші віддають перевагу різним видам соціальних пільг і страхування тощо. Працівнику надається право вибору і такого варіанту, за яким він отримує значну частку належної йому допомоги у грошовому виразі.

Приблизно 1/3 досліджуваних торговельних підприємств, що впроваджують соціальні програми, використовує страхування життя на випадок тимчасової і постійної непрацездатності.

Розмір страхових виплат у таких випадках залежить від заробітної плати та стажу роботи працівника. Найбільшу можливість скористатися страхуванням мають керівники, спеціалісти та торговельно-обслуговуючий персонал підприємства.

Наявність підприємств ресторанного господарства (на торговельному підприємстві або поряд з ним) є суттєвим фактором, що впливає на рівень продуктивності праці. Частина працівників досліджуваних торговельних підприємств, як правило, користується їдальнями та кафетеріями, що розташовані на території їх установ; обладнаними місцями прийому їжі; доставкою гарячої їжі безпосередньо на підприємство. Працівники решти підприємств користуються послугами відкритої загальної мережі підприємств ресторанного господарства.

У складі колективів торговельних підприємств переважають жінки. Потенційне зниження якості роботи жінок, які мають дітей, стимулює керівництво торговельного підприємства до впровадження програм догляду за дітьми. Але на сьогоднішній день дуже мала кількість торговельних підприємств виділяє кошти на часткову оплату для працівників вартості послуг дитячого садка. Основною причиною є те, що далеко не кожне торговельне підприємство має фінансову можливість взяти на себе додаткові витрати на часткову оплату для працівників вартості таких послуг.

Управлінський, торговельно-обслуговуючий та допоміжний персонал торговельних підприємств найбільш значущою перевагою для себе виділяють наявність права вільного вибору початку та закінчення робочого дня. Відповідно, найменш значущим видом соціальних пільг для працівників являється організація харчування на підприємстві (табл. 2.1.2) [51].

Таблиця 2.1.2 - Розподіл відповідей респондентів, які віддали перевагу окремим видам соціальних пільг або допомоги

Категорія працівників	Види соціальних пільг або допомоги
	Право вибору вільного графіку роботи	Розподіл частки прибутку у вигляді премій	Можливість працювати неповний робочий день	Соціальне страхування	Організація харчування на підприємстві	Часткова оплата дитячого садка для дітей працівників підприємства	Інші види соціальних пільг і допомоги	Усього
1. Управлінський персонал (82 особи):
кількість виборів	54	42	23	17	13	12	10	171
питома вага, %	65,9	51,2	28,0	20,7	15,9	14,6	12,2	х
ранг	1	2	3	4	5	6	7	х
2. Торговельно-обслуговуючий персонал (325 осіб):
кількість виборів	211	193	121	103	49	217	52	946
питома вага, %	64,9	59,4	37,2	31,7	15,1	66,8	16,0	х
ранг	2	3	4	5	7	1	6	х
3. Допоміжний персонал (83 особи):
кількість виборів	47	43	25	18	14	55	16	202
питома вага, %	56,6	51,8	30,1	21,7	16,9	66,3	19,3	х
ранг	2	3	4	5	7	1	6	х
4. Всього працівників (400 осіб):
кількість виборів	312	278	169	138	76	284	78	1319
питома вага, %	78,0	69,5	42,3	34,5	19,0	71,0	19,5	х
ранг	1	2	4	5	7	3	6	х

 

Для отримання найбільш повних результатів було співставлено питому вагу бажаної та реально існуючої частки соціальних пільг або допомоги на торговельних підприємствах (рис. 2.1.3.).

 

1 - право вибору вільного графіку роботи;

- розподіл частки прибутку у вигляді премій;

- можливість працювати неповний робочий день;

- соціальне страхування (страхування життя, страхування на випадок тимчасової і постійної непрацездатності, медичне страхування);

- організація харчування на підприємстві;

- часткова оплата дитячого садка для дітей працівників підприємства;

7 - інші види соціальних пільг і допомоги.

Рисунок 2.1.3 Порівняльна характеристика питомої ваги бажаної та реально існуючої частки соціальних пільг або допомоги на торговельних підприємствах [51].

 

Отже, ми бачимо, що існує розбіжність між реальним та бажаним станом речей. Найбільша невідповідність спостерігається за такими видами соціальних пільг або допомоги як часткова оплата дитячого садка для дітей, розподіл частки прибутку у вигляді премій, незначне відхилення спостерігається у праві вибору вільного графіку роботи. На нашу думку, це свідчить про велику зацікавленість працівників торговельних підприємств у такій складовій соціальних програм. Щодо соціального страхування, організації харчування на підприємстві, можливості працювати неповний робочий день спостерігається незначне коливання результатів.

Таким чином, на нашу думку, керівництву торговельних підприємств потрібно наблизити реально існуючі та бажані види соціальних пільг і допомоги один до одного, що може збільшити довіру підлеглих до керівників і також підвищити рівень мотивації працівників.

Масштаби соціальних програм і ступінь охоплення ними працівників залежать у першу чергу, від можливостей фінансового, матеріально-технічного, організаційного забезпечення торговельного підприємства. Особливість сучасних соціальних програм на рівні торговельного підприємства - це їхній вільний вибір. Якщо раніше працівникам пропонувався набір спеціальних пільг і послуг у пакеті, заздалегідь сформованому, то останнім часом такі пакети замінюються гнучкими програмами, що надають працівникам свободу вибору тих або інших виплат, послуг залежно від їх стану здоров’я, інтересів і сімейного стану.

Досвід розвитку соціальної сфери на торговельних підприємствах показує, що необхідно створити систему інформаційного забезпечення соціального управління, основними завданнями якої буде: визначення сімей і окремих осіб, які потребують матеріальної, соціально-психологічної та іншої допомоги; організація підтримки у вирішенні проблем поєднання виробничого й особистого життя, виховання дітей, догляду за батьками літнього віку; надання консультативної допомоги (юридичної, психологічної, педагогічної); організація та координація роботи в напрямку соціальної реабілітації працівників. Акумулювання таких даних сприятиме наданню своєчасної допомоги працівникам, більш ефективному соціальному розвитку на основі фінансових, матеріально-технічних та інших ресурсів, а також проведенню досліджень, які дозволять оцінювати ефективність проведених заходів і прогнозувати структурний попит на різні види соціальних пільг або допомоги. Соціальні програми приватного бізнесу в кінцевому підсумку дозволять зменшити тиск на держбюджет і сприятимуть удосконалюванню структури соціального забезпечення на рівні підприємств [51].

Необхідно, щоб державна підтримка торговельної діяльності здійснювалася шляхом:

довгострокових інвестиційних проекті, пов’язаних, наприклад, зі творенням або збереженням робочих місць;

стимулювання заходів щодо охорони довкілля;

соціальних програм націлених на формування позитивного іміджу та престижу робітничих професій;

підвищення кваліфікації кадрів;

надання пільгових позик або земельних ділянок під будівництво соціального житла для працівників торгівлі з інших місць тощо.

Отже, оскільки кожне підприємство становить не лише складну виробничо-економічну, а й не менш складну соціальну систему, то на результативність діяльності підприємства помітно впливають і соціальні чинники. Тому сучасні підприємства об'єктивно мусять спрямовувати певну частину своїх зусиль і ресурсів на вирішення як внутрішніх, так і зовнішніх проблем соціального характеру. Сьогодні на багатьох підприємствах України застосовуються лише окремі елементи системи стимулювання. Така система не має комплексного характеру, оскільки традиційно ці елементи не поєднані один з одним, використовуються окремо. Ще одним недоліком такої системи стимулювання і мотивації є те, що вона має поточний, короткотерміновий характер, не націлена на майбутнє. У більшості вітчизняних компаній керівництво не приділяє стратегічної уваги розробці системи стимулювання.

Останнім часом на переважній більшості підприємств мотивація та стимулювання персоналу знаходяться в незадовільному стані. Зараз кожному третьому мешканцю України заробітної плати не вистачає для придбання всього необхідного. Послаблення зв'язку між продуктивністю праці та заробітною платою було значною мірою викликано тим, що на величину останньої почали впливати інші чинники - інфляція, зміна структури виробництва, нестабільність економічного стану підприємств, різні форми власності та пов'язані з цим нові форми оплати праці. Таким чином, випрацювавши ефективний механізм стимулювання праці персоналу, підприємство одночасно із вирішенням багатьох соціальних питань персоналу, вирішує одну з основних стратегічних задач - ефективність та продуктивність праці персоналу, що, у свою чергу, неодмінно виступає позитивним фактором фінансового розвитку підприємства.

На сьогоднішній день важливим є визначення перспектив соціального розвитку торговельних підприємств. Тому, вважаємо за необхідне дослідити рівень соціального розвитку торговельного підприємства "Фуршет" для виявлення його подальших можливостей розвитку у соціальній сфері.

2.2 Дослідження рівня соціального розвитку ЗАТ "Фуршет"

 

Враховуючи той факт, що на сьогоднішній день не існує єдиного підходу до оцінки рівня соціального розвитку підприємства, доцільно використовувати систему соціальних показників, запропоновану у першому розділі роботи.

Дослідження соціальних показників у торгівлі необхідно почати з оцінки трудового потенціалу підприємства. Оскільки мережа ЗАТ "Фуршет" має у своєму складі понад 110 оптово-роздрібних магазинів і звітність складається окремо по кожному магазину, то доцільним буде обрати один з таких магазинів і провести аналіз трудового потенціалу саме по ньому (як приклад). Отже, для оцінки трудового потенціалу обрано оптово-роздрібний магазин "Фуршет" за адресою: м. Київ, вул. Луначарського, 22.

Аналіз чисельності, складу та руху персоналу торговельного підприємства проводиться з метою оцінки наявного трудового потенціалу підприємства та його відповідності стратегії й тактиці діяльності підприємства.

Аналіз персоналу підприємства передбачає проведення наступних етапів аналітичної роботи:

аналіз чисельності персоналу та динаміка її змінення;

-   аналіз руху персоналу;

    аналіз складу персоналу.

Враховуючи той факт, що трудовий потенціал підприємства формує окремий працівник, важливим є оцінка чисельності персоналу в динаміці. Аналіз чисельності персоналу магазину "Фуршет" та динаміки її зміни був проведений з метою попередньої оцінки загальної кількості працівників торговельного підприємства в цілому та за окремими категоріями персоналу, а також - зміни чисельності персоналу порівняно з попередніми періодами.

Для оцінки чисельності працівників використано показник середньооблікової чисельності персоналу із зазначенням середньої кількості прийнятих та звільнених працівників за рік.

Аналіз складу персоналу передбачає визначення питомої ваги окремих категорій персоналу магазину "Фуршет" в його загальній кількості та тенденцій її зміни порівняно з попередніми періодами.

Для оцінки складу персоналу були використані також коефіцієнти співвідношення чисельності окремих категорій персоналу.

Аналіз руху персоналу передбачає детальне вивчення процесів, пов’язаних з прийомом та звільненням працівників в ЗАТ "Фуршет". З цією метою вивчено обсяг руху персоналу та причини їх звільнення.

Для проведення аналізу руху персоналу було використано такі аналітичні показники, як:

коефіцієнт прийому;

коефіцієнт змінності;

коефіцієнт плинності;

коефіцієнт стабільності.

Результати розрахунків вищенаведених показників наведені у таблиці 2.2.1 та у таблиці 2.2.2.

Таблиця 2.2.1 - Аналіз структури та динаміки персоналу оптово-роздрібного магазину "Фуршет" за 2010 - 2012 рр.

	2010р.	2011р.	2012р.	Абсолютне відхилення		Відносне відхилення,%
				2011р.	2012р.	2011р.	2012р.
Середня кількість працівників за рік, осіб	138	145	152	7	7	5,07	4,83
Кількість прийнятих за рік, осіб	47	58	60	11	2	23,40	3,45
Кількість звільнених за рік, осіб:	45	51	53	6	2	13,33	3,92
за власним бажанням, осіб	31	34	35	3	1	9,68	2,94
за порушення трудової дисципліни, осіб	14	17	18	3	1	21,43	5,88
за скороченням штату, осіб	0	0	0	0	0	0	0
Загальна кількість прийнятих та звільнених, осіб	92	109	113	17	4	18,48	3,67
Управлінський персонал, осіб	14	17	19	3	2	21,43	11,76
питома вага,%	10	12	13	1,58	0,78	15,57	6,62
Торгово-оперативний персонал, осіб	109	111	113	2	2	1,83	1,80
питома вага,%	79	77	74	-2,43	-2,21	-3,08	-2,89
Допоміжний персонал, осіб	15	17	20	2	3	13,33	17,65
питома вага,%	11	12	13	0,85	1,43	7,86	12,23

 

За останні три роки середня кількість працівників в оптово-роздрібному магазині "Фуршет" складала 138, 145 та 152 особи у 2010, 2011, 2012 роках відповідно.

З даних таблиці видно, що з кожним роком кількість працівників зростає, але темп росту має не суттєве зменшення. Темп приросту у 2011 році складав 5,07%, у 2012 році - 4,83%. Такі зміни викликані перш за все розширенням діяльності підприємства.

З наведених даних видно, що кількість прийнятих та звільнених працівників з кожним роком збільшується. Загалом кількість прийнятих та звільнених працівників за останні три роки складає: прийнято - 165 особи, звільнено - 149 осіб (рис 2.2.1).

 

Рисунок 2.2.1 Чисельність та рух персоналу оптово-роздрібного магазину "Фуршет" за 2010-2012 рр.

 

Також можна спостерігати, що питома вага управлінського та допоміжного персоналу у складі загальної кількості працівників щороку збільшується, а питома вага торгово-оперативного персоналу навпаки - зменшується (рис 2.2.2).

 

Рисунок 2.2.2 Структура персоналу за категоріями у оптово-роздрібному магазині "Фуршет" за 2010-2012 рр.

 

Так з наведеного рисунку 2.2.2 видно, що загалом найбільшу питому вагу у загальній кількості персоналу займає торгово-оперативний персонал. Цей показник складає 79, 77, 74% у 2010, 2011 та 2012 роках відповідно. Питома вага управлінського та допоміжного персоналу у досліджуваних роках є майже однаковою.

Для проведення аналізу руху персоналу доцільно використовувати такі аналітичні показники як коефіцієнт прийому, змінності, плинності та стабільності (табл. 2.2.2).

Таблиця 2.2.2 - Аналіз руху персоналу оптово-роздрібного магазину "Фуршет" за 2010 - 2012 рр.

	2010р.	2011р.	2012р.	Абсолютне відхилення
				2011р.	2012р.
Коефіцієнт прийому	0,34	0,40	0,39	0,06	-0,01
Коефіцієнт змінності	0,33	0,35	0,35	0,03	0,00
Коефіцієнт плинності	0,22	0,23	0,23	0,01	0,00
Коефіцієнт стабільності	0,67	0,75	0,74	0,09	-0,01

 

Отже, можна сказати, що на підприємстві у продовж досліджуваних років показники руху персоналу не мали суттєвих змін, тобто ситуація стала. Помітного збільшення у 2011 та 2012 рр. порівняно із 2010р. зазнав лише коефіцієнт стабільності персоналу, що є позитивним.

Але загалом плинність кадрів на підприємстві присутня, що свідчить про необхідність реалізації заходів, спрямованих на зниження цього показника.

Найбільша плинність кадрів спостерігається серед торгово-оперативного персоналу, як правило відбувається перехід працівників на аналогічну посаду до інших торгових мереж.

На підприємстві працюють як молоді спеціалісти, так і досвідчені фахівці із значним досвідом роботи в торгівлі (табл. 2.2.3).

Таблиця 2.2.3 Вікова структура персоналу оптово-роздрібного магазину "Фуршет" за 2012 рік

Вік	Кількість працівників	Кількість працівників у %
до 25	50	33
від 26 до 45	64	42
від 46	38	25
всього	152	100

 

Як бачимо, то переважну кількість працівників, а саме 42 % складає персонал віком від 26 до 45 років. 33 % персоналу - це особи до 25 років та 25% - працівники старше 46 років. Такі дані свідчать про достатньо молодий та досвідчених склад персоналу магазину.

Серед працівників магазину налічується 108 жінок та 44 чоловіки. Структура працівників за віком зображена на рисунку 2.2.3.

 

Рисунок 2.2.3 Структура персоналу за статтю оптово-роздрібного магазину "Фуршет" у 2012 р.

 

Також поряд зі структурою персоналу підприємства необхідно розглянути склад витрат на персонал.

Оплату праці як найважливіший економічний фактор соціального розвитку підприємства необхідно аналізувати по горизонталі та вертикалі. При цьому необхідно використовувати дані, які є в статистичній звітності підприємства. Питома вага структурних складових, що формують фонд оплати праці працівників підприємства, визначається їх роллю в організації оплати праці і функціональним призначенням виплат.

Аналіз звітності досліджуваного магазину показав, що фонд оплати праці на 100% складається з основної заробітної плати, жодних надбавок та доплат не передбачено.

Середньомісячний фонд оплати праці у магазині за 2012 рік склав 199 910 грн, у 2011 та 2010 рр. - 164 070 і 137 032 грн. відповідно (додаток А). Як бачимо відбулося збільшення фонду заробітної плати у досліджуваний період. Це відбулося за рахунок збільшення персоналу та збільшення місячного окладу.

Таким чином, збільшення в структурі ФОП питомої ваги заохочувальних і компенсаційних виплат є необхідним інструментом соціального розвитку підприємства "Фуршет".

Окрім загальних витрат на оплату праці одним з показників, що відображають стан оплати праці на підприємстві, є розмір середньомісячної заробітної плати працівників підприємства. Величину даного показника необхідно розглядати по відношенню до мінімальної заробітної плати в країні та середньомісячної заробітної плати працівникам у сфері торгівлі.