Бюджетирование расходов на обучение и повышение квалификации сотрудников

 

Все выше описанные методы, используемые при формировании и развитии системы подбора и повышения квалификации персонала и имеющие целью повысить мотивацию к корпоративному обучению, как работника, так и руководителя, должны опираться на четко спланированную систему финансирования, и в этом случае введение системы бюджетирования является оптимальным принципом организации управления финансами в области повышения квалификации работников компании.

Бюджетирование расходов на обучение, развитие, подготовку и переподготовку персонала сегодня становится одним из наиболее эффективных методов совершенствования системы корпоративного образования в целом, так как позволяет:

1. Обеспечить системный подход к обучению работников компании

2. Включить систему подготовки персонала в систему стратегического развития предприятия

.   Обеспечить единство финансовой политики предприятия в соответствии с ее стратегическими целями и задачами

.   Включить планы подготовки персонала в единую систему планирования предприятия и создать единое стратегическое информационное пространство на предприятии

.   Достигнуть баланса между затратами на подготовку персонала, потребностями компании в профессионально подготовленных работниках и степенью эффективности реализации полученных знаний, умений и навыков работниками компании.

Именно эти задачи сегодня актуальны для «АС Телеком», так как конкуренция на рынке продаж мебельной продукции перемещается с ассортиментного разнообразия на качество продаж, сервис, способность не только осуществить разовую продажу товара, но сформировать устойчивый покупательский спрос на услуги именно данной компании и увеличивать количество постоянных клиентов.

Традиционно принято считать, что вполне достаточно тратить на обучение и повышение квалификации персонала не более 5% процентов фонда зарплаты. Даже в наиболее продвинутых в области работы с персоналом компаниях размер бюджета на обучение не настолько велик, чтобы серьезно повлиять на экономику фирмы. В среднем. По статистике, бюджет компаний, целенаправленно проводящих обучение персонала, в среднем, не превышает одного-трех процентов бюджета фирмы.

В «АС Телеком» расходы на обучение и повышение квалификации сотрудников планируются, исходя из текущих потребностей года, при этом стоимость обучения может пересматриваться, как в сторону увеличения, так и в сторонку уменьшения стоимости. Это зависит от того, смогла ли компания договориться о проведении обучения с конкретным тренером или компанией, возникла ли необходимость в увеличении группы слушателей, появилось ли решение руководства о перенесении обучения из учебного центра в загородную зону и пр. такие изменения снижают эффективность и самого обучения, так как не всегда соотносятся в первоначально запланированными целями и задачами и повышают его стоимость. Это приводит и к тому, что все вопросы расходования средств на обучение решаются руководством головного офиса, не всегда точно представляющего истинные потребности обучения. Таким образом, необходимость разработки бюджета очевидна.

Бюджет на обучение необходим, чтобы руководство компании могло планировать и контролировать расходы в целом, а организацию обучения передавало бы на уровень службы персонала, которая и будет принимать решения о проведении конкретных учебных мероприятий вместе с линейными менеджерами, руководствуясь укрупненным планом и бюджетом обучения.

Под бюджетом на обучение далее будет пониматься документ, утвержденный руководством компании и содержащий общий размер затрат на обучение, их состав по статьям расходов с разбивкой по плановым периодам (обычно по кварталам). При раскладке бюджета по кварталам и месяцам (встречается реже) необходимо учитывать сезонный фактор, а именно планировать меньшие объемы обучения на III квартал, а также на январь и май.

Каждой крупной цели обучения должны соответствовать определенные направления обучения и статьи бюджета.

До начала расчета отдельных статей бюджета, необходимо хотя бы приблизительно распределить общий размер бюджета между статьями. Распределение должно вестись с учетом приоритетности целей и направлений обучения и соответствующих статей бюджета. Особо важные (а также обязательные) направления обучения должны получать все необходимое финансирование, остальные - по остаточному принципу (рис. 3).

 

Рис. 3. Финансирование направлений обучения в зависимости от приоритета

 

Направления обучения описываются двумя характеристиками: целевые группы (категории) сотрудников и тематика обучения. Среди целевых групп сотрудников при планировании целесообразно выделять не только профессиональные, но и должностные, а также такие специфические категории, как резерв на продвижение, наставники, внутренние преподаватели. Типовой список разделов плана обучения по целевым группам сотрудников и по типовому перечню обучения приведен в таблице 11.

Таблица 11. План обучения персонала

Должностные категории сотрудников	Руководители	Специальные категории сотрудников	Специалисты
Тематика обучения
Стратегия компании, особенности продуктов и услуг компании, профессиональное обучение специалистов, менеджмент, информационные технологии	высшего звена	резерв на продвижение	маркетинг
	среднего звена	Руководители отделов	продажи
	низового звена	менеджеры	логистика
Профессиональное обучение специалистов, менеджмент, экономика, управленческий учет		Специалисты	финансы
Профессиональное обучение специалистов, информационные технологии, экономика, управленческий учет			бухгалтерия
Профессиональное обучение специалистов, правовые вопросы			юридическая служба
Профессиональное обучение специалистов, менеджмент, информационные технологии, управленческий учет, работа с персоналом, в т. ч. навыки обучения и развития персонала			служба персонала

 

Тема “Профессиональное обучение специалистов” в каждой конкретной компании расшифровывается в соответствии с перечнем используемых специальностей (профессий). Практически за основу этой расшифровки можно брать приведенный выше список специалистов подразделений с уточнением, диктуемым спецификой организации.

Следует подчеркнуть, что процесс планирования обучения должен включать в себя рассмотрение целесообразности введения в план всех возможных сочетаний категорий сотрудников и тем обучения. Например, вышеупомянутых менеджеров, возможно, следует обучать не только в соответствии с их профессиональной принадлежностью, но, исходя из интересов бизнеса, еще и использованию информационных технологий, основам управленческого учета, правовым основам договорной работы.

Выбор форм обучения осуществляется с учетом их стоимости и обеспечиваемого ими качества обучения. Затраты на учебные мероприятия складываются из множества компонентов. Можно выделить прямые, сопутствующие и косвенные затраты.

Прямые затраты: оплата самого процесса обучения, т. е. работы преподавателей (тренеров, консультантов) по проведению занятий и подготовке раздаточных и иных необходимых материалов (слайдов, видеофильмов, компьютерных программ и т. п.), а также стоимость размножения раздаточных материалов.

К сопутствующим затратам относятся аренда помещения и оборудования, стоимость расходных материалов, стоимость проезда, проживания, питания слушателей и преподавателей.

Наконец, косвенные затраты - это зарплата сотрудников (обучаемых, а также и обучающих, если преподаватели - внутренние) за время обучения и упущенная выгода компании из-за их отсутствия на рабочем месте. Косвенные затраты в бюджет, конечно, не входят, поэтому в дальнейшем не рассматриваются.

Открытые семинары и конференции, являющиеся наиболее дорогим видом обучения (в пересчете на стоимость обучения одного сотрудника), планировать и бюджетировать наиболее сложно, поскольку их готовят сторонние организации. Сроки, программы и условия проведения подобных мероприятий обычно становятся известны не более чем за 1-3 месяца до их проведения.

Наиболее часто проводятся, естественно, мероприятия, на которые есть платежеспособный спрос на рынке. Цены на данный вид мероприятий устанавливаются провайдерами в расчете на одного участника. Нередко при направлении нескольких участников от одной компании предоставляется скидка за каждого следующего. Цены участия в открытых семинарах колеблются в весьма широких пределах: от 100 до 400 долл. США за один день обучения на семинаре для одного участника.

Исходя из сказанного, при бюджетировании подобных мероприятий надо определить их необходимый объем. Объем каждого из мероприятий в человеко-днях узнается путем перемножения количества участников на продолжительность мероприятия в днях. Затем мероприятия разбиваются на ценовые группы и на основе анализа предложений провайдеров оценивается их ориентировочная стоимость.

Бюджетирование корпоративных учебных мероприятий имеет свою специфику. Затраты на подобные мероприятия состоят из двух основных частей: постоянные затраты, которые не зависят от количества участников и переменные затраты, прямо пропорциональные количеству участников. Постоянные затраты включают в себя прямые затраты (кроме затрат по размножению раздаточных материалов) и, как правило, существенно превышают переменные (практически все косвенные затраты плюс затраты по размножению материалов).

Размер и способ расчета постоянных затрат, т. е., по существу, затрат на подготовку и проведение учебного мероприятия данного типа, существенно зависит от того, какие преподаватели привлекаются к проведению занятий и как осуществляется оплата их труда.

Существует всего три варианта оплаты подготовки и проведения закрытых учебных мероприятий:

оплата услуг организации по договору;

оплата услуг внешнего преподавателя по договору гражданско-правового характера;

оплата услуг внутреннего преподавателя.

Расходы по первому варианту могут быть оценены на основе анализа рынка учебных услуг. На Санкт-Петербургском рынке стоимость одного дня учебного мероприятия (для группы) колеблется от 400 до 2500 долл. США. Стоит еще раз подчеркнуть, что размер оплаты самого учебного мероприятия, как правило, не должен зависеть от количества его участников, хотя сверху это количество обычно ограничено.

Оплата внешнего преподавателя, как правило, приводит к существенной экономии по сравнению с оплатой по договору организации. Стоимость часа работы преподавателя (тренера, консультанта) на Санкт-Петербургском рынке находится в диапазоне от 50 до 190 долл. США, т. е. в пересчете на день - от 400 до 1500 долл. США. Преподаватель -”индивидуал” может потребовать отдельной оплаты как за разработку учебного мероприятия, так и за разработку материалов и слайдов к нему. Не стоит забывать о том, что гарантия качества учебного мероприятия в данном случае - только авторитет преподавателя, в отличие от предыдущего случая, где таким гарантом выступает компания-поставщик образовательных услуг.

И еще один, третий вариант оплаты внутренних преподавателей - установление для них ставки почасовой оплаты. Эти ставки находятся в пределах 1000 руб. за час.

Бюджетирование таких форм обучения, как техническая учеба, наставничество, стажировки, производится на основе уже описанных выше подходов в зависимости от того, кто привлекается к проведению этих мероприятий.

Контроль расходов на обучение, в принципе, должен быть организован финансовой службой компании в рамках системы управленческого учета. Однако, если подобный учет не совершенен или вообще не организован, как это и имеет место в «А.С. Телеком», необходимо вести его в рамках учебного подразделения и кадровой службы на основании копий платежных документов.

Рассчитаем примерный бюджет затрат на обучение для «АС Телеком» (таблица 12).

 

Таблица 12. Бюджет затрат на обучение сотрудников «АС Телеком»

Показатели	Ед. измер.	Кол. Ед.	Цена ед., тыс.руб.	Ст-сть тыс. руб.	I квартал ед. измер./тыс.р.	II квартал ед. измер./тыс.р.	III квартал ед. измер./тыс.р.	IV квартал ед. измер./тыс.р.
Обучение руководителей				400	200		200
Тренинги по менеджменту	день	6	35	210	70 2д/35	35 1д/35	35 1д/35	70 2д/35
Внутренние тренинги	час	100	1	100	30 30ч/30	20 20ч/20	20 20ч/20	30 30ч/30
Посещение открытых семинаров и конференций	чел.-день	15	20	300	75 5чел/15	75 5чел/15	75 5чел/15	75 5чел/15
Внешние тренинги	день	6	40	240	80 2д/40	40 1д/40	40 1д/40	80 2д/40
Итого				1250	455	170	370	255