Управление персоналом как инструмент стратегического менеджмента

 

Хотя до недавнего времени термин «управление персоналом» отсутствовал в практике отечественного организационного менеджмента, каждое предприятие включало в свой состав отдел кадров, который занимался набором и увольнением сотрудников, обучал и повышал их квалификацию. Однако место и роль такого отдела в организационной структуре предприятия была весьма незначительна, при этом основную работу осуществлял собственно руководитель отдела. В настоящее время такие отделы кадров переименовываются по образцу западных аналогов в службы по управлению персоналом [2, с.8].

Система управления персоналом, то есть систематизированное и сознательное объединение людей, действующих для достижения определенных целей, включает в себя субъект управления и объект управления. Субъектуправления - совокупность элементов системы, осуществляющих управление как целевое воздействие на объект управления, аппарат управления, организующий труд исполнителей. Его деятельность заключается в том, чтобы определить, какие действия, в каком порядке, кем и в какие сроки следует выполнить, как их следует выполнять. Субъект управления контролирует и оценивает результаты действий исполнителей. Объект управления - множество исполнителей, обеспечивающих достижение цели. Субъект управления, используя управляющее воздействие, направляет, корректирует действия объекта управления, получая информацию о результатах труда исполнителей посредством обратной связи. Управляющее воздействие может возникнуть только в том случае, если между субъектом и объектом управления установлены отношения управления то есть, налажены взаимодействие и отношения подчинения, распределены власть, права и ответственность, которые позволяют одним вырабатывать управленческие команды, а другим - эти команды выполнять.

Кадры в одно и то же время могут выступать как объектом, так и субъектом управления. Работники предприятия выступают объектом потому, что они являются частью производственного процесса. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование людских ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются аналогично управлению материально-вещественными элементами производства.

Управление персоналом преследует различные цели:

1. помощь фирме в достижении общих целей

2. эффективное использование мастерства и возможностей работников

3. обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими

4. стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу в данной фирме [30, с.63].

Система целей для управления персоналом, с одной стороны, должна отвечать на вопрос, каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать от администрации, а с другой - какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация организации и какие условия она стремиться, для этого создать. Успех управления возможен, если эти группы целей непротиворечивы. Главная цель - прибыль предприятия в системе управления персоналом - достигается через удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.

Принципы управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Таких принципов множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся принципов: научности, демократического централизма, плановости, единства распорядительства, отбора, подбора и расстановки кадров, сочетания единоначалия и коллегиальности, контроля исполнения решений и другие.

Методы управления персоналом:

1. Административные - издание указов, распоряжений, нормы внутреннего распорядка, аттестация.

2. Экономические - премирование, участие в прибыли, бонусы, дополнительные льготы, единовременные выплаты.

.   Социально-психологические. Создание творческой атмосферы, участие работником в управлении, социальная и моральная мотивация, профессиональный рост и карьера, формирование корпоративного духа, эстетика и эргономика условий труда.

Система управления персоналом включает следующие основные элементы:

5. группу специалистов аппарата управления;

6. комплекс технических средств системы управления;

7. информационную базу для управления персоналом;

8. комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом;

9. правовую базу; совокупность программ управления информационными процессами решения задач управления персоналом [21, с.97].

В управлении персоналом большое значение имеют принципы управления - основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций. Основным в менеджменте является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении, оптимального распределения (делегирования) полномочий при принятии управленческих решений;

· принцип умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении. Коллегиальность предполагает выработку коллегиального или коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений;

· принцип научной обоснованности управления, то есть все управленческие действия должны осуществляться на базе применения научных методов и подходов;

· принцип плановости, то есть установление основных направлений, задач, планов развития организации в перспективе;

· принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности, то есть каждый в организации наделяется конкретными делами, несет ответственность за выполнение возложенных на него задач;

· принцип мотивации, то есть чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, тем эффективнее будет программа мотиваций и побуждения людей к деятельности для достижения целей организации и личности;

· принцип демократизации управления - участие в управлении организацией всех сотрудников [30, с.164].

Место и роль службы по управлению персоналом в общей системе управления предприятием обуславливаются положением каждого отдельного отдела и положением и управленческим статусом его руководителя, который подтверждается объемом и перечнем существующих полномочий и ответственности. Во многом, это обуславливается проводимой руководством кадровой политикой, когда руководитель еще на этапе планирования и создания организации определяет место службы по работе с персоналом и формирует в процессе развития и функционирования организации технический, финансовый и кадровый состав.

Расположение службы по управлению персоналом в общей структуре организации может быть совершенно различным. Это зависит как от типа осуществляемой предприятием деятельности, так и от стадии организационного развития и особенностей фирмы. В практике зарубежного менеджмента существует несколько вариантов структурного местоположения кадровой службы [12. с.74].

. Подчинение отдела по работе с персоналом руководителю административного отдела. В этом случае, в рамках одной функциональной подсистемы сосредотачивается и координируется работа всех основных организационных групп. А реализация службой по работе с персоналом ее основных функций рассматривается в рамках штабного подразделения.

. Подчинение кадровой службы основному непосредственному руководителю организации. Тогда сам отдел выступает как одно из административных подразделений. Положительными сторонами такого расположения является близость к управленческой функции и непосредственному руководителю, что способствует скорости и оперативности обмена информацией. Такая структура построения оптимальная для небольших предприятий, либо организаций на ранних стадиях их развития, когда организационная структура находится в процессе формирования и оценки. Опасность же такого построения состоит в том, что существует вариант выстраивания нескольких уровней подчиненности и противоречивости управленческих распоряжений.

. Подчинение кадрового отдела высшему руководству. В данном случае отдел является отдельным штабным подразделением организации. Возможно и рационально использовать данный вариант, когда необходимо поднять роль и статус службы, но нет специалистов, способных возглавить данное направление, или когда линейные руководители не хотят или не готовы принять отдел по работе с персоналом как второй по значимости уровень управления.

. Включение кадрового отдела непосредственно в руководство предприятием. Этот случай является наиболее типичным и распространенным для уже стабильных и организационно развитых компаний, в которых служба по работе с персоналом выделена в отдельную подсистему, равнозначную ряду остальных управленческих подсистем.

. В отдельных случаях, функция управления персоналом реализуется в составе сферы управления, носящей название «Контроллинг». Данная сфера содержит в себе все подразделения и органы, реализующие функцию координации управления и развития предприятия [8, с.19].

Место и роль службы по работе с персоналом на предприятии определяется не только уровнем ее полномочий и ролью в распорядительстве, но и степенью квалификации ее сотрудников и полезности в управлении, степенью воздействия на протекающие организационные процессы. Так, например, в практике управления зарубежными организациями прослеживается следующая закономерность: кадровые отделы начинают функционировать в организации как отдельные штабные звенья с исключительными функциями консультации, и лишь только затем, по мере накопления кадрового потенциала и более сильного влияния на протекающие процессы и результаты деятельности предприятия, отдел по работе с персоналом наделяется все более серьезными полномочиями в управлении и участвовать в непосредственном управлении предприятием [4, с.51].

Если рассматривать отечественный опыт, то можно увидеть, что длительное время осуществление кадровой функции на предприятиях сводилось к узкому числу операций, которые реализовывали кадровые службы. В настоящее время отделы кадров сменяют службы по работе с персоналом, а новый подход к менеджменту управления персоналом характеризуется комплексностью. В западных организациях уже длительное время кадровая функция осуществляется в рамках единой службы по управлению человеческим ресурсами, которые осуществляют все действия по оптимизации трудовых процессов и процессов управления. Такое системное и комплексное видение к управлению персоналом и месту кадровой службы в общей системе организации приводит к тому, что службы управления персоналом начинают осуществлять все более широкие функции, от исключительно кадровых, как то поиск, формирование, расстановка кадров, до аттестации, мотивации и стимулирования персонала, предотвращения конфликтов, разработки организационной культуры и др.

Как показывает практика, в условиях российской действительности службы управления персоналом разобщены с такими производственными подразделениями организации, как подразделениями по организации труда, юридическим отделом, отделом по охране труда, заработной плате и другими отделами, который связаны с выполнением функций по управлению персоналом в организации. Такие подразделения не находятся в подчинении у руководителя кадровой службы, и по этой причине службы по работе с персоналом не является ни методическим, ни информационным, ни координационным центром в вопросе управления человеческими ресурсами в организации [2, с.33].

Все это обуславливает такую проблему, встающую перед отечественными предприятиями, как невысокий статус служб управления персоналом в управлении предприятиями, они не участвуют в разработке и реализации стратегии организации и реализации других важных управленческих решений, что сказывается на качестве и результатах работы всей организации. Во многом это обусловлено тем, что кадровая ситуация в России пока принципиально отличается от той, что сложилась за рубежом. В большинстве регионов страны наблюдается особая ситуация с занятостью: если на европейском и американском рынках имеется избыток предложения, то в России наблюдается обратная картина. Здесь предложение рабочей силы значительно превышает спрос на нее. Неравномерность распределения трудовых ресурсов в России создает у ряда руководителей предприятий пренебрежительное отношение к кадрам вообще: забота о сотрудниках отходит для них на дальний план. В таких организациях не может идти речи о сотрудничестве между руководством предприятия и сотрудниками, что, в конечном счете, отражается на общем положении службы управления персоналом в структуре организации и ее роли в организационном управлении [9, с. 77].

Поэтому, как показывает практика, по причине отсутствия собственных методических наработок в данном вопросе, что связано с особенной ролью и местом кадровых служб в организационных структурах организаций, недооценкой их значимости, а также в связи с отсутствием необходимого опыта работы в условиях рынка, отечественные предприятия зачастую выходят из положения за счет перенятия зарубежного опыта и наработок.

В западных компаниях, в большинстве случаев, считается правильным содержать сотрудников, основной целью деятельности которых в организации является управление и обслуживание других работников компании. При этом организуются различные мероприятия, которые направлены исключительно на обслуживание сотрудников. Так, если уровень организации данного мероприятия довольно высок, то его организацией занимается служба управления персоналом совместно со службой по связям с общественностью, если же уровень не такой представительный, и затраты не так велики, то службы персонала обходятся собственными силами.

В зарубежной практике культура управления персоналом является важной частью организационной культуры, где используется определенный набор методов, включающий в себя: анализ организации труда и рабочих мест, аттестацию служащих, эффективные системы заработной платы и др.