Глава 1. Теоретико-методические аспекты системы управления персоналом

Содержание

 

Введение

Глава 1. Теоретико-методические аспекты системы управления персоналом

Управление персоналом как инструмент стратегического менеджмента

Кадровая политика предприятия и процесс ее формирования

Управление карьерой и формирование системы служебно-профессионального продвижения сотрудников в организации

Глава 2. Анализ системы служебно-профессионального продвижения сотрудников в фирме «АС Телеком»

Анализ производственно-хозяйственной деятельности организации

Состав и структура кадров мебельной фирмы

Существующая система подбора кадров и служебно-профессионального продвижения сотрудников

Глава 3. Проект совершенствования системы подбора кадров и профессионального роста персонала в мебельной фирме «АС Телеком»

Комплекс рекомендаций по совершенствованию системы подбора кадров и формированию системы мотивационных факторов для профессионального роста сотрудников

Бюджетирование расходов на обучение и повышение квалификации сотрудников

Расчет экономической эффективности проекта

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложения

 

Введение

 

Актуальность темы работы исходит из того, что персоналу как одному из главных источников создания конкурентных преимуществ на длительный период принадлежит важнейшее место в системе стратегического менеджмента. По данным западных экспертов, инновации, относящиеся к развитию знаний и навыков сотрудников компании, развитию их потенциала, имеют приоритетное значение по сравнению с инновациями в сфере совершенствования свойств продукта, технологии и организации производства, следовательно, инвестиции в персонал являются самыми надежными. Поэтому все больше компаний рассматривают развитие персонала как приоритетный вариант решений в области инвестиционной политики и укрепления конкурентных преимуществ.

Развитие человеческих ресурсов - это их изменение в зависимости от стратегических целей компании. Этот многогранный процесс представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организация процесса адаптации, обучения, формирование корпоративной культуры.

В условиях современной рыночной экономики работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Отсюда, системный подход к развитию персонала является залогом процветания компании. При этом основной акцент должен быть сделан на проблему организации профессионального роста как наиболее решаемый фактор управления персоналом.

Таким образом, актуальность темы, выбранной для исследования, представляется бесспорной.

Цель дипломной работы - разработка проекта оптимизации системы подбора кадров и профессионального роста сотрудников в мебельной фирме «АС Телеком» для повышения эффективности организации в соответствии с общей концепцией бизнес-процессов компании и стратегией развития.

Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Проанализировать теоретические методы, аспекты системы управления персоналом, вопросы управления карьерой сотрудников и формирования системы служебно-профессионального продвижения сотрудников в организации.

2. Провести анализ состава и структуры кадров в мебельной фирме «АС Телеком», действующей системы подбора персонала служебно-профессионального продвижения сотрудников предприятия.

.   Разработать проект оптимизации системы подбора и профессионального роста персонала в мебельной фирме «АС Телеком», произвести расчет экономической эффективности.

Объектом исследования является мебельная фирма «АС Телеком».

Предметом исследования - система подбора кадров и служебно-профессионального роста персонала мебельной фирмы «АС Телеком».

В работе использованы методы проблемного анализа, эмпирического наблюдения, моделирования, экономический и компьютерный методы.

Гипотеза исследования заключается в утверждении о существовании зависимости между оптимально организованной системой организации подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала и успешностью бизнес-процессов организации.

Степень изученности проблемы: При написании дипломной работы мы обращались к исследованиям различных авторов. Это разного рода монографии, в которых рассматриваются общетеоретические вопросы в области экономики, управления персоналом, а также труды, посвященные вопросам узкой специализации, в основном переводы зарубежных авторов. Кроме того, нами привлекались нормативные документы, стандарты обучения, отчеты и планы отдела обучения и переподготовки персонала анализируемой организации.

Работа ориентирована на использование ее материалов в работе руководителей отделов персоналов компаний, начальников учебных корпоративных центров. Практическая значимость работы прослеживается и в том, что в рамках исследованной темы рассмотрены и проанализированы подходы к оценке экономической эффективности профессионального роста, что на современном этапе является одной из актуальных проблем для служб персонала предприятий.

Структура дипломной работы соответствует поставленной цели и задачам и представлена введением, тремя главами, заключением, списком использованных источников и литературы, приложением.

Во введении поставлены цель и задачи работы, определены объект, предмет и актуальность проблемы в настоящее время.

В главе 1 рассмотрены теоретико-методические аспекты системы управления персоналом, вопросы управления карьерой сотрудников и формирования системы служебно-профессионального продвижения сотрудников в организации.

Во второй главе дана общая характеристика мебельной фирмы «АС Телеком», проведен анализ состава и структуры кадров и действующей системы подбора и служебно-профессионального продвижения сотрудников предприятия.

В главе 3 разработан проект совершенствования системы подбора кадров и профессионального роста персонала мебельной фирмы «АС Телеком», произведен расчет его экономической эффективности.

В заключении суммированы основные выводы.

 

Адаптация персонала

Как отмечалось в п. 2.2 настоящей работы, процесс отбора и найма в «АС Телеком» организован, но практически полностью отсутствует процесс адаптации новых сотрудников.

Учитывая большое влияние процесса адаптации на эффективность труда и, соответственно, на экономические показатели, необходимо вовлечь в его разработку и реализацию руководителей подразделений, ответственных лиц - куратора (или наставника), сотрудников службы управления персоналом. Все мероприятия должны быть проработаны и скоординированы. Типичная ошибка - предоставление сотруднику всей информации в первый же день его работы, когда он вряд ли сможет воспринять ее в полном объеме. В процессе адаптации новичка участвуют менеджер по персоналу, наставник, линейный руководитель. Для службы управления персоналом желательно организовать деятельность таким образом, чтобы оставить для себя функцию администрирования и контроля адаптационных мероприятий, возложив большую часть полномочий на линейных руководителей и наставников.

Участники процедуры адаптации:

· руководитель обеспечивает разработку программ адаптации, контроль их выполнения, организацию подготовки необходимых документов, оценку результатов прохождения испытательного срока;

·   менеджер по подбору персонала знакомит новичка с; совместно с его непосредственным руководителем составляет план личностно-профессионального развития, вместе с наставником обеспечивает обратную связь, сообщая работнику динамику и направление его реальных и предпочтительных изменений, организует как общую систему развития для недавно работающих в «АС Телеком» сотрудников, так и индивидуальную программу, направленную на формирование личностно-профессиональных качеств и навыков (потребность в которой для каждого сотрудника определяет его наставник или непосредственный руководитель);

·   наставник помогает новичку освоить технологии, понять специфику и динамику бизнес-процессов в сфере его профессиональной деятельности.

Работа руководителя, менеджера по подбору персонала и наставника в процессе адаптации нового сотрудника зависит от ее этапов.

Этап 1. Общая ориентация

Менеджер по подбору персонала совместно с непосредственным руководителем проводит:

· оценку профессионального уровня нового специалиста для разработки наиболее эффективной программы адаптации;

· определение круга его задач на первые дни;

·   объяснение требований к работе (качество, итоговые показатели и др.), степень ответственности за результаты;

·   назначение наставника;

·   разработку системы стимулирования для повышения заинтересованности наставника в успешной адаптации его «подопечного».

Менеджер по подбору персонала сообщает новичку следующие сведения:

· об «АС Телеком» - история, развитие, виды деятельности, организационная структура, ключевые фигуры, традиции, тенденции, нормы, стандарты, процедуры, внутренние отношения, наиболее важные документы;

·   бизнесе - продукция, потребители, приоритеты, проблемы, политика в области работы с клиентами;

·   заработной плате - нормы и правила начисления, оплата труда в выходные дни и сверхурочно, условия премирования и пр.;

·   режиме труда и отдыха - порядок предоставления отпусков и отгулов;

·   дополнительных льготах - страхование, выходные пособия, возможность обучения, наличие столовых, буфетов, оздоровительных центров;

·   охране труда и технике безопасности;

·   вопросах управления персоналом - условия назначения на должность, перемещения, увольнения; испытательный срок; права и обязанности; отношения с непосредственным руководителем и другими менеджерами; оценка работы; дисциплина, поощрения и взыскания; направления на профессиональную подготовку и повышение квалификации;

·   правилах внутреннего распорядка;

·   решении бытовых проблем;

·   экономическом положении организации - прибыльность, стоимость оборудования, убытки от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Этап 2. Вхождение в должность

В процессе вхождения в должность руководитель предоставляет новому сотруднику следующую информацию:

· функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; связь с другими службами «АС Телеком»; взаимоотношения внутри отдела;

·   рабочие обязанности и ответственность: детальное описание технологии, процессов и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной позиции, ее соотношение с другими в подразделении и в «АС Телеком» в целом; нормативы качества выполненной работы; должностная инструкция, обязанности и ответственность; продолжительность и распорядок дня; требуемая отчетность;

·   правила: процедуры, характерные для конкретного вида работы или данного подразделения; порядок действий в случае аварий; отношения с сотрудниками из других отделов; поведение на рабочем месте; контроль нарушений; организация отдыха, приема пищи, перерывов, перекуров; возможность личных телефонных разговоров; использование оборудования; виды помощи, в каких случаях она может быть оказана; список документов, с которыми новичку необходимо ознакомиться в первую очередь.

Руководитель представляет новичка сотрудникам подразделения, особое внимание обращает на тех, к кому всегда можно обратиться с вопросом или за советом.

Наставник нового сотрудника должен ознакомить его:

· с должностными обязанностями;

·   правилами компенсации возможных затрат;

·   требованиями к конфиденциальности информации;

·   внутренним распорядком;

·   стилем управления, особенностями культуры, традициями, нормами и т. д., принятыми в «АС Телеком»;

·   основными процедурами и политикой в отношении персонала;

·   организационной структурой и схемой подчинения (если необходимо);

·   процедурой коммуникации и связей по должности;

·   информацией о традициях отдела или группы, в которой сотрудник будет работать.

Этап 3. Действенная ориентация

Каждую неделю испытательного срока менеджер по подбору персонала проводит беседы с новым сотрудником для выяснения его мнения о социально-психологическом климате, корпоративной культуре, задачах, принципах, организации деятельности в «АС Телеком» с точки зрения их соответствия личным целям, установкам, ожиданиям, стереотипам. Новичок оценивает следующие аспекты своей работы:

· интерес к профессии, должности: устраивает ли содержание и условия выполнения работы, статус, оплата труда, перспективы, возможности для реализации своего потенциала;

·   стремление к совершенствованию в выбранной специальности: довольствуется ли сотрудник существующим уровнем сложности и ответственности, который предполагает его деятельность;

· психологический комфорт и безопасность: успешно ли выстраиваются взаимоотношения с сослуживцами и руководством, дает ли работа в «АС Телеком» ощущение уверенности в своих силах, в завтрашнем дне;

·   справедливость: признает ли новичок, что его труд оценивается должным образом (получает ли он вознаграждение, соответствующее его вкладу, отношению к обязанностям);

·   затрачиваемые усилия: считает ли он, что психологическое напряжение, усталость, стресс, появляющиеся во время выполнения задач, приемлемы для него.

Менеджер по подбору персонала выявляет психологические сложности в процессе адаптации сотрудника при осуществлении отдельных видов деятельности и процессов, помогает в их успешном преодолении.

Кроме того, менеджер по подбору персонала совместно с непосредственным руководителем и наставником на основе их оценок составляет программу личностно - профессионального развития сотрудника.

Действия непосредственного руководителя и наставника:

· собеседование для выявления потребности новичка в дополнительной информации;

· оценка результатов деятельности сотрудника за прошедшую неделю, анализ успехов, а также неудач (выявление причин и способов их преодоления);

· определение типов задач, которые необходимо освоить на данном этапе;

·   составление или корректировка программы личностно-профессионального развития;

·   узнают у работника впечатление об «АС Телеком» и соответствие его ожиданиям, прогнозирование возможности согласования целей, принципов, организации деятельности в фирме с его личными установками и стереотипами, а также проектирование путей достижения их взаимного соответствия; выявление его пожеланий.

Одним из инструментов, с помощью которых можно управлять адаптацией новичка, является «Лист адаптации». Этот документ готовится менеджером по подбору персонала и подписывается новым сотрудником в первый же день работы. В листе указывается:

· цели на испытательный срок. Они определяются руководителем и разъясняются им новичку при подписании листа адаптации;

·   мероприятия по адаптации, которые могут включать вводный инструктаж о правилах «АС Телеком», знакомство с сотрудниками, вводное обучение, работу с наставником. Вместе с перечнем мероприятий прописываются даты и время их проведения, фамилия и должность ответственного;

·   перечень мероприятий к исполнению, т.е. перечень так называемых «контрольных точек».

Продолжительность адаптационного периода в среднем составляет 1 - 3 месяца. Сравнение полученных результатов с запланированными (и зафиксированными) позволяет корректировать ход процесса адаптации сотрудников.

Для повышения эффективности процессов адаптации руководству «АС Телеком» следует большое внимание уделить проблеме наставничества.

Руководитель подразделения назначает на роль наставника только высококвалифицированных специалистов, способных наилучшим образом передать свой опыт. В течение всего испытательного периода наставник несет ответственность за своего подопечного. Вывод о прохождении испытательного срока сотрудником осуществляется руководителем подразделения, менеджером по персоналу на основании оценки, данной непосредственным наставником. Оценка опирается на объективные и субъективные показатели.

Правильно организованная процедура наставничества позволяет предупредить возможные негативные последствия и серьезные финансовые потери:

· способствует удержанию работника и тем самым снижает в целом текучесть кадров и косвенные потери из-за отсутствия данного специалиста;

·   снижает затраты на адаптационный период, так как «АС Телеком» несет определенные потери из-за низкой эффективности труда работника в этот период.

Все это выглядит довольно стройно и привлекательно, но изучение адаптационных систем ряда предприятий определило некоторые общие негативные моменты, которые способны свести на «нет» весь процесс адаптации. Многие руководители отмечают, что:

· не всегда удается у старых сотрудников компании создать благожелательный настрой и готовность помочь новичку. «Старички» часто видят в новых сотрудниках своих потенциальных конкурентов (да и руководство компаний порой этого и не скрывает). Часто для подразделения сразу устанавливаются новые планы, с учетом полноценной работы новичков. Т.к. на работу с полной отдачей они еще не способны, то на старичков ложится дополнительная нагрузка. Здесь важна согласованная работа руководителей подразделений и менеджера по персоналу по разъяснению необходимости расширения штата для старых сотрудников и разработке разумных планов работ;

·   крайне сложно пробудить у наставников заинтересованность в работе. Подобрать специалистов на роль наставников - сложная задача. Но когда на плечи наставника ложатся решение многочисленных проблем подопечного (иногда - нескольких подопечных), и этот труд ничем не компенсируется, либо за него платят копейки, наставничество рассматривается только как дополнительная обуза. Причем, не надо забывать, что выполнение собственных должностных обязанностей с наставника никто не снимает. Иногда ему приходится «дорабатывать» еще и за своих подопечных. Поэтому большинство сотрудников под любым предлогом отказываются от обязанностей наставника, и формирование системы наставничества заходит в тупик.

Если руководство «АС Телеком» действительно заинтересовано в эффективной адаптации новых сотрудников и развитии системы наставничества, должны быть разработаны привлекательные системы как материального, так и нематериального поощрения для наставников. В сочетании с разумным планированием и разъяснительной работой в коллективе, эти мероприятия позволят создать действительно эффективную систему наставничества и, как следствие, успешно решать задачи адаптации новых сотрудников.

Оценка персонала

Возможно, специальные процедуры оценки персонала в «АС Телеком» организовывать нецелесообразно. Однако следует помнить, что с одной стороны, систематизированная оценка помогает руководителям управлять подчиненными, получать систематизированную информацию и обратную связь, держать «руку на пульсе» не только по оперативным, но и по стратегическим вопросам. С другой стороны, сотрудники ощущают свою значимость для компании, понимают, что руководство заинтересовано в их развитии и готово этому развитию содействовать. Практически во всех компаниях и всегда для работников чрезвычайно важно иметь возможность общения с руководством и получения конструктивной оценки своей деятельности, в том числе своевременной корректировки.

Поэтому в данной области можно порекомендовать следующее:

· обучить руководителей подразделений методам аттестационного собеседования;

·   ввести в практику письменную фиксацию результатов аттестационных собеседований, назначить ответственным за хранение материалов менеджера по развитию персонала.

Несколько соображений по формированию оценочной формы.

Оценочная форма - рабочий инструмент, который должен отвечать следующим требованиям:

· быть понятным для всех участников процесса. Рекомендуется избегать слов, затрудняющих понимание, таблиц, которые трудно заполнять;

·   быть простым для заполнения. Перед началом оценки стоит попросить нескольких человек заполнить лист оценки и выслушать их рекомендации. Такой подход часто используется в маркетинге при анкетировании. Прежде чем выпустить анкету, ее заполняют несколько экспертов, засекая время заполнения и оценивая простоту и удобство. Одна из наиболее часто повторяющихся ошибок - в бланке оставляют слишком мало места для ответа на «открытые» вопросы и внесения комментариев;

·   должен быть достигнут баланс между необходимой и достаточной информацией. Безусловно, чем больше содержится информации о деятельности, руководителях, результатах предыдущих аттестаций и т. п., тем серьезнее и глубже можно проводить аттестацию. Но в этом случае оценочная форма на каждого сотрудника может превратиться в увесистую и пугающую брошюру, работа с которой отнимет много времени и сил. В конце концов, информация о предыдущих аттестациях должна храниться в архиве и к ней всегда можно обратиться;

·   поддерживать аттестующего во время интервьюирования и принятия решений. Аттестационная форма должна обеспечить руководителю возможность проведения структурированного собеседования, задавая план разговора;

·   следует подумать о том, будут ли и каким образом обрабатываться результаты оценки;

·   нельзя забывать о мотивирующем значении аттестации. Она проводится в конкретной компании, и логотип или название компании на бланке оценки будет нелишним. Также не помешает обращение генерального директора «АС Телеком» к участникам процесса оценки.

·   и, конечно, аттестационный бланк должен показать, что руководство расценивает оценку как серьезный процесс - небрежности в оформлении и орфографические ошибки должны быть исключены.

Проводимая впервые или после предыдущей неудачной попытки оценка всегда вызывает сопротивление и слухи среди работников. Чтобы снизить сопротивление и развеять опасения сотрудников, целесообразно заблаговременно информировать их о целях, методах и последствиях предстоящих оценочных мероприятий. Ниже приведен фрагмент положения об оценке персонала.

Корпоративная культура

Реализуется в «АС Телеком» достаточно успешно. Стоит обратить внимание на полезность формирования бренда работодателя на рынке труда. При этом созданный на собеседовании образ должен совпасть с тем, что новичок увидит в действительности. Следствием недостаточного внимания «АС Телеком» к собственному имиджу является дефицит в организации хороших специалистов. Согласно исследованиям наличие сильной корпоративной культуры входит в пятерку наиболее значимых факторов, названных специалистами при ответе на вопрос, как они выбирают будущих работодателей.

Заключение

 

Обозначим основные выводы по работе.

Кадровая политика в настоящее время должна полностью совпадать с концепцией развития предприятия.

Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Считается, что руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников. Поэтому важное значение приобрели социально-психологические аспекты управления.

В соответствии с актуальностью выбранной цели исследования для достижения цели данного дипломного проекта были решены следующие задачи:

Изложены основные принципы организации работы персонала в условиях рыночной экономики. Система управления персоналом предприятия представляет собой относительно автономную и специфическую подсистему общей системы управления организацией; совокупность взаимосвязанных процессов управления человеческой деятельностью; исполнительскую деятельность различных субъектов, воздействующих на процесс труда и персонал организации; совокупность методов воздействия на поведение человека в процессе трудовой деятельности, а также сам процесс взаимодействия субъекта и объекта управления.

Все принципы и методы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Процесс управления персоналом предприятия базируется на следующих основных принципах:

· система формирования и использования персонала предприятия должна быть подчинена общей стратегии его развития. Управление персоналом должно быть интегрировано со стратегией управления товарооборотом, развития материально-технической базы, финансового развития предприятия.

·   в процессе управления персоналом должна преследоваться цель стабилизации состава работников. С экономических позиций высокая текучесть персонала на предприятиях обходится очень дорого даже по отношению к рабочим специальностям, а опытных, высококвалифицированных специалистов и менеджеров заменить очень сложно

·   отбор работников, на которых намечено распространить гарантию занятости в фиксированном периоде, должен осуществляться на конкурсной основе. В первую очередь этот принцип относится к наемным работникам - главным менеджерам и специалистам предприятий, но может быть распространен и на квалифицированных продавцов по реализации товаров наиболее сложного ассортимента. В процессе конкурсного отбора предпочтение должно отдаваться работникам, которые обладают не только высокой квалификацией, но и способностью к индивидуальному поиску, адаптации к высокодинамичной конъюнктуре потребительского рынка.

·   в процессе формирования и использования персонала необходимо учитывать трудовую мотивацию основных работников и стремиться к ее реализации в рамках возможностей предприятия. Формирование трудовой мотивации отражает изменения ценностных приоритетов работников в условиях перехода к рыночной экономике, желание наемных работников к сотрудничеству и партнерству с владельцами предприятия на долгосрочной основе,

·   в процессе управления персоналом предприятия должны обязательно учитываться правовые нормы государственного регулирования занятости и оплаты труда. Это относится к порядку приема работников на работу, обеспечению соответствующих режимов и условий их труда, соблюдению минимальной границы заработной платы, обеспечению соответствующих социальных выплат и другим установленным правовым нормам в этой сфере.

Кадровая политика - это система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

Дана краткая характеристика «АС Телеком», произведен анализ кадровой политики данного предприятия.

Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:

· на предприятии не сформирована целостная система управления персоналом;

·   работа в области планирования, адаптации, оценки деятельности и мотивации персонала в «АС Телеком» нерезультативна.

В ходе анализа выявлены и существенные недоработки в области подбора и обучения персонала.

Обоснованы и предложены мероприятия по формированию кадровой политики в «АС Телеком»

Одной из важнейших проблем является построение и совершенствование системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.

Основу для построения эффективной системы управления персоналом организации должна дать работа службы управления персоналом, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие деятельности организации уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.

В «АС Телеком» не сформирована кадровая политика, управление кадрами осуществляется неэффективно, что несет за собой проблемы в деятельности организации, поэтому предприятию необходимо переориентация деятельности службы управления персоналом для того, чтобы повысить эффективность управления персоналом предприятия. Этому может способствовать высокая степень готовности работников компании к переменам и доверия своим руководителям, выявленная в ходе проведенного исследования.

Использование различных форм оценки, стимулирования и мотивации труда позволит руководству «АС Телеком» еще более сплотить коллектив, повысить профессиональную подготовку персонала и обеспечить хорошую возможность для развития предприятия.

При нынешнем состоянии уровня экономики России, уровня менеджмента, уровня сознания и обеспеченности наемных работников экономическая мотивация является определяющей. Взаимосвязь двусторонняя: тот, кто мотивирован, может стать финансово ответственным, тот, кто финансово ответственен - мотивирован.

Для внедрения системы справедливых вознаграждений в деятельность компании понадобится инструмент оценки результативности и объемов вклада каждого сотрудника в общий результат.

Обеспечение внедрения мероприятий в рамках разрабатываемого проекта отбора персонала.

. Научно-методическое обеспечение - основная терминология и инструментарий формирования кадровой политики описаны в главе 1 настоящей дипломной работы.

. Организационно-административное обеспечение - Устав предприятия, Положение о персонала, Штатное расписание, Должностные инструкции.

. Финансирование проекта - собственные средства предприятия.

. Материально-техническое обеспечение - компьютерная, копировально-множительная техника, полиграфическая продукция (основной фонд предприятия).

. Кадровое обеспечение - введение должности и подготовка сотрудника для выполнения должностных обязанностей менеджера по персоналу; а также набор сотрудников для отделов, связанных с расширением транспортной сети и открытием новых филиалом компании.

. Правовое обеспечение - Трудовой Кодекс РФ, нормативные акты о труде.

. Информационное обеспечение - Интернет, периодическая печать, научно-методическая литература.

Итак, можно сделать вывод, что предложенный вариант совершенствования кадровой политики и повышения эффективности работы компании в целом повысит социально-экономическую эффективность работы предприятия. Из расчета социально-экономического эффекта от внедрения проекта видно, что ожидается положительная динамика основных показателей, характеризующих эффективность внедрения проекта новой кадровой политики предприятия «АС Телеком».

Эффект от внедрения проекта составит 3851 тыс. руб. чистой прибыли или 9% увеличения чистой прибыли.

 

Приложение 1

Эффективность различных методов набора по различным показателям

Источник набора	Результат	Результат (в %) от общей суммы всех видов	Коэффициент принятия разосланных предложений	Коэффициент принятия предложений на работу
Лица, письменно обратившиеся в поисках работы	2127	34.77	6.40	58.37
Публикация объявлений	1979	32.35	1.16	39.98
Различные агентства	856	14.00	1.99	32.07
Учебные заведения	465	7.60	1.50	13.21
Внутри компании	447	7.30	10.07	65.22
Лица, случайно зашедшие в поисках работы	134	2.19	5.97	57.14
Профсоюзы	109	1.78	8.26	81.82

 

Приложение 2

Формирование кадрового резерва на предприятии

Приложение 3

Методы отбора, используемые при найме и продвижении по службе

	Процент к общему числу
	Процедуры для кандидатов извне	Процедуры для кандидатов на повышение
Проверка рекомендаций или послужного списка	97	67
Не имеющие схемы беседы	81	70
Тест на качество работы и навыки	75	40
Медицинский осмотр	52	8
Схематическая беседа	47	32
Изучение кандидатур агентством вне предприятия	26	3
Тест на знание специфики работы	22	15
Тест на умственные способности	20	10
Бланк заявления	11	7
Тест на личные качества	9	4
Тест на физические способности	6	4
Другие	15	10

 

Приложение 4

Лист оценки обучения

(заполняется участником обучения и передается менеджеру по персоналу после окончания программы обучения)

Ф.И.О. _______________________________________________________

Подразделение ________________________________________________

Должность ___________________________________________________

Наименование программы обучения ______________________________

Дата проведения _____________________________________________

Наименование организации, проводящей обучение _________________

Наименование документа, полученного в результате обучения _______

Краткое содержание программы (план) ___________________________

Преподаватель (Ф.И.О.) _______________________________________

Оценка обучения

 

Пожелания, замечания, предложения

____________________________________________________________

Рекомендуете ли вы пройти этот курс другим сотрудникам?

_____________________________________________________________

Подпись _________________________ Дата

Содержание

 

Введение

Глава 1. Теоретико-методические аспекты системы управления персоналом

Управление персоналом как инструмент стратегического менеджмента

Кадровая политика предприятия и процесс ее формирования

Управление карьерой и формирование системы служебно-профессионального продвижения сотрудников в организации

Глава 2. Анализ системы служебно-профессионального продвижения сотрудников в фирме «АС Телеком»

Анализ производственно-хозяйственной деятельности организации

Состав и структура кадров мебельной фирмы

Существующая система подбора кадров и служебно-профессионального продвижения сотрудников

Глава 3. Проект совершенствования системы подбора кадров и профессионального роста персонала в мебельной фирме «АС Телеком»

Комплекс рекомендаций по совершенствованию системы подбора кадров и формированию системы мотивационных факторов для профессионального роста сотрудников

Бюджетирование расходов на обучение и повышение квалификации сотрудников

Расчет экономической эффективности проекта

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложения

 

Введение

 

Актуальность темы работы исходит из того, что персоналу как одному из главных источников создания конкурентных преимуществ на длительный период принадлежит важнейшее место в системе стратегического менеджмента. По данным западных экспертов, инновации, относящиеся к развитию знаний и навыков сотрудников компании, развитию их потенциала, имеют приоритетное значение по сравнению с инновациями в сфере соверш