Стратегический анализ внутренней среды компании

 

Потенциал компании оценивается как располагаемыми компанией ресурсами (кадры, финансы, информация и т.п.), так и характеристиками движения ресурсов (время этапов движения, мощность потоков ресурсов, эффективность использования и т.п.). Отделить одно от другого сложно. Поэтому в данном случае для формирования перечня исследуемых составляющих потенциала компании используется ресурсно-функциональный подход, определяющий следующий обязательный перечень исследуемых составляющих потенциала компании:

. Маркетинг;

. Производство;

. Кадры;

. Финансы;

. Общее управление и организация компании.

Анализ потенциала компании и выявление сильных и слабых сторон проводится по следующей методике.

. Формирование стратегической группы конкурентов;

. Проведение анализа конкурентов;

. Ранжирование конкурентов;

. Построение профиля конкурентных преимуществ в сравнении с ближайшими конкурентами.

Анализ потенциала компании проводится для выявления сильных и слабых сторон компании. Сильными либо слабыми стороны предприятия могут считаться только в сравнении с аналогичными показателями других компаний-конкурентов. Когда на рынке отрасли действуют сотни и более компаний, вести детальный анализ не представляется возможным. В курсовой работе сравнение проводится с компаниями, входящими в стратегическую группу на основе координатных карт конкурентоспособности. Стратегическая группа - компании, примерно равные по мощности и схожие по стратегическому поведению. Координатная карта конкурентоспособности - построение компаний на координатной сетке по набору различных сочетаний пар критериев конкурентоспособности.

Формируются составляющие потенциала компании и их характеристики для оценки.

Каждой из характеристик экспертным путем присваивается удельный вес (значимость). В сумме эти веса составляют единицу.

Далее эксперты оценивают характеристики по 100-балльной шкале, присваивая оценки каждой из компаний. Взвешенная оценка получается путем умножения удельного веса характеристики на выставленныйбалл (Таблица 7).

На рыке услуг связи функционирует 6 крупных операторов сотовой связи: «МТС», «Билайн», «РосТелеком», «МегаФон», «Смартс», «ТЕЛЕ-2».

. Определим важнейшие характеристики конкурентоспособности оператора сотовой связи:

количество абонентов;

уровень прибыли;

уровень цен;

спектр оказываемых услуг;

численность персонала;

количество жалоб клиентов в год.

. Сформируем координатную карту конкурентоспособности на координатной плоскости:

стратегический управление мобильный телесистема

 

Рисунок 7 - Определение стратегической группы

 

Рисунок 8 - Определение стратегической группы

 

Из рисунков видно, что в стратегическую группу конкурентов ОАО «МТС» входят следующие операторы связи: «МегаФон», «Билайн» и «РосТелеком». Поэтому с этими компаниями будем сравнивать деятельность ОАО «МТС»

Как видно из таблицы, ОАО «МТС» занимает лидирующие позиции на рынке услуг сотовой связи.

По обучению и повышению квалификации персонала ОАО «МТС» обходит всех своих конкурентов, поскольку достаточно часто проводит мероприятия по повышению профессионализма своего персонала.

Таблица 11

Оценка конкурентоспособности компании

Факторы конкурентоспособности	Уд. вес	ОАО «МТС»		ОАО «РосТелеком»		ОАО «Билайн»		ОАО «МегаФон»
		Рейтинг	Оценка	Рейтинг	Оценка	Рейтинг	Оценка	Рейтинг	Оценка
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Организация и управление
Квалификация и способности высшего менеджмента	0,08	4	0,32	4	0,32	4	0,32	4	0,32
Система стратегического планирования	0,05	3	0,15	2	0,10	2	0,10	3	0,15
Обучение и повышение квалификации персонала	0,06	4	0,20	3	0,15	3	0,15	3	0,15
Маркетинг
Доля рынка	0,24	4	0,96	2	0,48	3	0,72	4	0,96
Организация сбыта	0,05	4	0,20	2	0,10	3	0,15	3	0,15
Реклама	0,08	2	0,04	2	0,04	2	0,04	2	0,04
Цены	0,05	4	0,16	3	0,12	4	0,16	4	0,16
Репутация	0,07	5	0,30	4	0,24	4	0,24	5	0,30
Финансы
Рентабельность	0,06	4	0,24	4	0,24	4	0,24	4	0,24
Инвестиционная политика	0,04	2	0,04	2	0,04	1	0,02	2	0,04
Соотношение заемных и собственных средств	0,05	4	0,20	3	0,15	3	0,15	4	0,20
Кадры
Управленческий персонал	0,05	4	0,20	4	0,20	4	0,20	4	0,20
Мораль и квалификация сотрудников	0,06	4	0,24	4	0,24	4	0,24	4	0,24
Использование стимулов для мотивирования выполнения работы	0,06	4	0,24	3	0,18	4	0,24	3	0,18
ИТОГО	1		3,49		2,81		2,95		3,33

 

По квалификации и способностям высшего менеджмента компании не отличаются друг от друга и занимают лидирующие позиции. Руководство компаний одинаково хорошо проявляют свои управленческие качества и профессионализм.

Исходя из результатов оценки, можно сделать вывод о том, что «МТС» занимает лидирующую позицию по всем показателям. В целом по анализу финансов, все компании по своей работе стабильны, так как достаточно успешны.

 

Таблица 12

Ранжирование конкурентов по убыванию

	Итоговая сумма	Ранг
ОАО «МТС»	3,49	1
ОАО «РосТелеком»	2,81	4
ОАО «Билайн»	2,95	3
ОАО «МегаФон»	3,33	2

 

Таким образом, ОАО «МТС» обладает наибольшим количеством конкурентных преимуществ.

Далее построим профиль конкурентных преимуществ ОАО «МТС» и ОАО «МегаФон».

 

Таблица 13- Профиль конкурентных преимуществ, с ближайшим конкурентом

Факторы конкурентоспособности	Уд.вес	Оценка					Итоговая оценка	Приоритетность
		хуже, чем у конкурента		одинаковая	лучше, чем у конкурента
		-2	-1	0	1	2
Организация и управление
Квалификация и способности высшего менеджмента	10			*			0
Система стратегического планирования	5					*	10	1
Обучение и повышение квалификации персонала	8				*		8	5
Маркетинг
Доля рынка	11				*		11	6
Организация сбыта	9				*		9	2
Реклама	3			*			0
Цены	6			*			0
Репутация	7			*			0
Финансы
Рентабельность	10		*				-10	1
Инвестиционная политика	4			*			0	1
Соотношение заемных и собственных средств	7			*			0
Кадры
Управленческий персонал	6			*			0
Мораль и квалификация сотрудников	7			*			0
Использование стимулов для мотивирования работы	7				*		7	4
ИТОГО	100

 

Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод о том, что оператор связи ОАО «МТС» конкурентоспособно. Кроме этого, компания является лидером рынка. Своего ближайшего конкурента ОАО «МегаФон» компания превосходит по параметрам системы стратегического планирования, доли рынка, организации сбыта, использованию стимулов для мотивирования персонала и обучения и повышения квалификации персонала.