Глава 3 Совершенствование существующей системы мотивации на ооо «стройэкспресс»

В каждом бизнесе принятая система мотивации сотрудников должна быть понятной и доступной. Нужно найти такой механизм (придумать собственный или позаимствовать у кого-либо), который позволил бы людям понять, чего от них хотят.

Прежде чем начинать разрабатывать систему мотивации, нужно понять, каких стратегических целей компания хочет достичь благодаря этому. Наиважнейшая цель компании «Стройэкспресс» – увеличение прибыли. В условиях современного рынка, конкурентоспособность современной организации – это, прежде всего нестандартные решения обычных задач, новые идеи, новые способы, другими словами, творческий подход. А творчество является итогом вдохновения и желания что-либо придумывать. Соответственно организация заинтересована в сотрудниках, которые работают активно и с настроением, одним словом, энтузиастах. Знания и навыки сотрудников компании – главный источник длительного процветания любой организации, но только в том случае, если работник добровольно посвящает ей себя и свой труд. Поэтому, организация ориентируется на долгосрочное развитие и преуспевание, уделяет максимальное внимание вопросу обеспечения благоприятных условий для реализации потенциала своих сотрудников.

Разработка и реализация способов мотивирования и стимулирования персонала закрепляются в программных кадровых документах, таких как кадровая политика или положение о персонале. Программы мотивирования персонала включают ряд экономических и социальных аспектов, основывающихся на психологических феноменах человека как индивида и члена группы.

Полезно различать термины "стимулирование" и "мотивирование". Стимулирование - это вызов определенной реакции на определенный стимул (невропатолог знает, куда стукнуть своим молоточком, и знает, какую реакцию он ждет), мотивация - это вызов силы, которая движет человеком в определенном направлении. Стимулирование - это состояние "быть", мотивирование - это состояние "стать".

Когда мы говорим о мотивировании персонала в организационном контексте, то есть как о заданном процессе, мы имеем в виду то обстоятельство, что поведение людей вполне предсказуемо. Это очень сильное допущение.

Мотивация должна напрямую зависеть от выполнения стратегических задач. Есть такое понятие - perfomance, которое включает в себя эффективность деятельности, качество деятельности, активность и т.д. Именно с оценкой perfomance непосредственно связана мотивация. Чтобы провести эту оценку, нужно представлять себе, каковы цели всей компании и каждого ее звена в частности. У нас каскадный принцип планирования - сверху вниз. То есть сначала определяется, чего должна достичь вся организация. Затем формулируются задачи топ-менеджеров, затем - руководителей среднего звена, затем - рядовых сотрудников. Вся система мотиваций ориентирована на достижение конкретных целей, на конкретные показатели - как количественные, так и качественные, и выплаты, вознаграждения в различной форме напрямую зависят от этих показателей.

В процессе анализа мотивов трудовой деятельности были выявлены 3 причины, негативно влияющие на мотивацию работников, а именно

1) Заработная плата.

2) Отсутствие перспективы продвижения по служебной лестнице.

3) Отсутствие коллективного отдыха.

Следовательно, необходимо разрабатывать систему стимулирования по каждой из выше перечисленных причин.

Начнем с первой – это заработная плата.

В любой организации должна существовать понятная для всех - от рядового сотрудника до высшего руководства - система установления и изменения заработной платы.

Если этой процедуры не существует или она непонятна, это оказывает демотивирующее влияние на работу персонала. Сама по себе стройная система заработной платы не заставляет людей лучше работать. Но если ее нет, если никто не может объяснить сотруднику, почему ему платят именно так, а не иначе, возникает демотивирующий фактор. Нужно определить оптимальный уровень заработной платы, ежемесячно, оценить показатели по каждому уровню специалистов. Оплата может быть как на уровне рыночной планки, так и выше или ниже.

На основе оценки персонала руководство фирмы принимает решение о награждении (поощрении) лучших сотрудников по итогам работы за отчетный период.

По итогам оценки результативности. Если оценка результативности сотрудника прошла успешно, он продемонстрировал свои достижения и профессиональный рост, то в качестве поощрения рекомендуется его премировать или преподнести ценный подарок (например, памятный диплом).

Как именно наградить сотрудника, решает руководство компании, исходя из бюджета организации и уровня дохода работника. Необходимо, чтобы награда имела ценность для сотрудника, иначе она не принесет нужного эффекта. Например, некоторые компании награждают отличившихся "поездкой мечты": сотруднику выдается сертификат на туристическую поездку в пределах установленной денежной суммы, а он сам выбирает, куда поехать.

Денежной премией можно поощрить сотрудников, которые качественно реализовали тот или иной проект, выполнили работу в сжатые сроки, проявили творческую инициативу, которая привела к увеличению прибыли компании. Обычно такое решение принимает непосредственный руководитель сотрудников и при необходимости согласовывает с вышестоящим руководством.

По результатам оценки компетенций. Если сотрудник показал хорошие результаты во время оценки компетенций, то в качестве поощрения рекомендуется присвоить ему очередной разряд, повысить заработную плату, перевести на более высокую или подходящую ему должность (то есть направить поощрение на карьерный рост). Для наиболее квалифицированных сотрудников, которые имеют большой опыт работы в компании, можно установить надбавку за выслугу лет.

Если необходимо поощрить сотрудников, зарплата которых уже достигла верхней границы должностного оклада, а повышение по служебной лестнице невозможно или нецелесообразно, можно выплачивать ежемесячные персональные надбавки к окладу.

В заключение отметим, что все рассмотренные способы поощрения сотрудников рекомендуется использовать только при отсутствии нарушений трудовой и финансовой дисциплины со стороны работников. К тому же они не распространяются на сотрудников, работающих в компании по договорам гражданско-правового характера [31, с.5].

В ООО «Стройэкспресс», можно наблюдать картину, когда, проработав полтора-два года, сотрудники увольняются. Как показывает опыт, в таких ситуациях имеет место так называемая карьерная пробка. Пока сотрудник обучается и входит в курс дела, все замечательно. Через 8 - 12 месяцев он начинает показывать хорошие результаты на своем месте. Еще через полгода ему становится скучно повторять однообразные действия, не приносящие ни новых доходов, ни профессионального роста. Как правило, в таких компаниях существует определенный "карьерный потолок", выше которого большинству сотрудников не подняться. Игнорируя процесс управления карьерой, позволяющий решать такие проблемы, руководство предприятия постоянно теряет квалифицированных и потенциально лояльных работников. При этом возможности горизонтальной ротации или открытого конкурса на управляющие позиции в компании просто не используются.

Внедрять на предприятии управление карьерой выгодно для его успешного развития. Какие же механизмы отвечают за это?

Согласно шкале психолога Абрахама Маслоу, необходимость карьерного роста испытывают люди, удовлетворившие свои базовые потребности и нуждающиеся в признании. То есть когда человек достаточно зарабатывает, чувствует себя в безопасности и имеет круг адекватного общения и приходит время, когда он начинает задумываться о том, как сделать карьеру.

Всегда ли карьера - это восхождение по административной лестнице вверх, ступенька за ступенькой? Не всегда. Условно выделяют несколько разновидностей карьеры, основные из которых - горизонтальная и вертикальная.

Горизонтальная карьера подразумевает переход на близкие по статусу позиции внутри различных подразделений компании. Например, программисту могут предложить заняться тестированием или разработкой другого продукта, инженеру - попробовать себя в качестве пресейла, аналитику отдела маркетинга - перейти в отдел по связям с общественностью. Главное при таких миграциях - наличие в компании соответствующих вакантных должностей, а у сотрудников - необходимых навыков и желания обучаться.

Вертикальная карьера предполагает, что работник, повышая уровень личных компетенций и профессионализма, занимает со временем более высокую должность в своем или аналогичном подразделении. Например: «ассистент - специалист - менеджер» или «младший продавец - старший продавец - заведующий секцией» и т. д. вплоть до генерального директора (президента) компании.

Отметим, что в реальном бизнесе эти виды карьеры в чистом виде встречаются редко. Для того чтобы занять пост руководителя отдела, сотруднику зачастую приходится поработать в различных должностях, предусмотренных в этом подразделении. Например, успешный специалист по продажам может сделать карьеру в качестве тренера в отделе обучения компании, а секретарь - стать менеджером по персоналу.

Для того чтобы успешно управлять карьерой сотрудников, необходимо выделить цель развития компании на среднесрочный период (в нашей стране он составляет от двух до пяти лет). Затем определить, какие именно сотрудники вам потребуются для достижения этой цели, и описать их профессиональные и личностные качества. То есть создать своего рода портрет идеального претендента.

После этого уместно провести оценку работников, определив степень их профессионализма, и сделать вывод о том, какие навыки им необходимо приобрести для дальнейшего продвижения по службе. Стоит также поинтересоваться, в каком качестве люди видят себя спустя год (два, три и т.д.) работы в компании. Чем бы им хотелось заняться в дальнейшем?

Для кого-то из сотрудников путь реализации его карьерных целей потребует дополнительного обучения (например, при переходе из отдела в отдел, или горизонтальном виде карьеры), для кого-то - тренинга коммуникативных и управленческих навыков (при административном росте, или вертикальном виде карьеры).

В итоге вы получите матрицу карьерного развития персонала в соответствии с целями развития организации. Она позволит вам систематизировать информацию о возможных передвижениях сотрудника внутри фирмы, а работнику - сделать выбор из нескольких позиций.

Далеко не во всех российских компаниях существует система управления карьерой сотрудников. Владельцы и руководители предприятий не всегда задумываются о будущем работников, а те в свою очередь о будущем фирмы. Однако, как мы увидели, управление карьерой - полезный процесс и для организации, и для ее сотрудников: он обеспечивает плановую сменяемость кадров, отсутствие сбоев в производстве, дает людям ощущение уверенности в завтрашнем дне.

И именно вы как специалист по человеческим ресурсам можете способствовать развитию системы управления карьерой в вашей организации.

 Процесс планирования деловой карьеры сотрудника в нашей компании должен начинается в момент его принятия на работу. Каждому кандидату должна предоставляется полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы, чтобы человек мог определить, на что он может рассчитывать в плане продвижения по службе именно в нашей компании. Это и есть первый этап управления карьерой. Второй этап - составление плана индивидуального развития карьеры каждого сотрудника. Другими словами, на основе заключений непосредственного руководителя, результатов аттестации, психологического тестирования, а также мнения самого сотрудника составляется перечень тех позиций, которые он сможет со временем занимать.

Безусловно, управление карьерой сотрудников требует определенных материальных затрат. Но они компенсируются конкурентными преимуществами, которые фирма получает взамен. Персонал - это, пожалуй, самый важный ресурс любой организации. Следовательно, затраты на его развитие являются ни чем иным, как инвестициями в стабильное и успешное «завтра» компании. Управление карьерой позволяет определить оптимальный путь совершенствования сотрудника, достичь преданности работника интересам организации, более полного раскрытия потенциала сотрудника [31, с.21].

Рекомендации по устранению выявленной третьей негативной причины (отсутствие коллективного отдыха) влияющую на мотивацию, будут следующие:

- необходимо как можно чаще проводить корпоративные вечеринки;

- проведение, каких- либо соревнований между группами сотрудников или каждым в отдельности сотрудником.

- немаловажно празднование коллективом государственных праздников и т.д.

При попытке объяснить поведение сотрудников необходимо учитывать и другие тенденции, которые претендуют на самостоятельные теории.

Существует, например, теория равенства / справедливости, близкая менталитету русского человека. Данная теория основу трудового поведения человека видит в стремлении к справедливой оценке его усилий со стороны организации и сравнивает ее с оценкой усилий других сотрудников. Иными словами, люди озабочены, как их соотносят с другими людьми. На основании этого сравнения он делает вывод о равенстве или неравенстве этих оценок и корректирует свое трудовое поведение на основании этого вывода.

Оценка своей работы, работы других людей при этом очень субъективна, так же как и оценка степени справедливости. Если оценка не справедлива по отношению к нему, человек снижает свою мотивацию. Часто люди склонны испытывать неприятные переживания в ситуациях, когда других хвалят, а их нет. При этом они искренне считают, что заслуживают большего одобрения, но они «не такие выскочки», «не дружат с начальством» и т.п. Такая ситуация не только снижает активность «обделенного» вниманием человека, но и портит работу всего коллектива.

Для нейтрализации подобных явлений необходимо обнародовать критерии, при которых человек заслуживает одобрения и поощрения. Еще эффективнее, если все участвуют в выработке подобных критериев. В процессе работы люди должны получать своевременные оценки своих действий и результатов как отрицательных, так и положительных. При соблюдении таких условий награждение лучших сотрудников будет являться действенным средством, стимулирующим трудовую активность.

В частности, были сделаны следующие выводы:

1) достаточно выразить внимание группе, отдельному человеку в организации, как повышается производительность (это можно объяснить тем, что, во-первых, повышается собственная значимость работников, во-вторых, нельзя исключить и сознание внешнего контроля);

2) повышается осознание значимости своей работы.

Основной вывод этих исследований: социальные и психологические факторы оказывают на производительность труда более сильное воздействие, чем влияние физических воздействий, при условии, что сама организация работ достаточно эффективна.

Поэтому большие организации вкладывают инвестиции в развитие корпоративной культуры. Они способствуют:

1) неформальной структуре - люди хотят общаться с теми, кто рядом на рабочем месте;

2) общению и обмену информацией;

3) сближению людей на основе территориального взаимодействия [31, с.15].

Для повышения мотивации необходимо обратить внимание на социальные льготы, предоставляющиеся сотрудникам, такие как выдача кредитов, создание условий для обучения и профессионального развития, а также оплата услуг мобильной связи и предоставление служебного автомобиля. Чуть более половины российских компаний обеспечивают работников дополнительной медицинской страховкой и оплачивают питание (обеды).

Можно предложить сформировать социальный пакет разрабатывается отделом по управлению персоналом и согласовывается с руководством компании. Существует несколько подходов к формированию социального пакета.

Первый подход. Количество и характер льгот устанавливаются в зависимости от заслуг работника: чем выше его должность и продолжительнее стаж работы, тем большим количеством разнообразных льгот он пользуется. Работники компании делятся на категории, за которыми закрепляется определенный пакет льгот. Например, все сотрудники пользуются базовым пакетом льгот, в который входит частично оплачиваемая медицинская страховка, оплачиваемые корпоративные мероприятия, льготные условия на получение кредита. В социальный пакет высшего уровня входит полная медицинская страховка, оплата мобильного телефона и пользование корпоративной кредитной картой, предоставление персонального автомобиля.

Второй подход. Льготы, которые входят в социальный пакет, ранжируются, то есть разделяются на основные и дополнительные. При этом основные, или защитные льготы предоставляются всем сотрудникам (медицинское страхование, страхование жизни и пенсионные выплаты). Что касается дополнительных льгот, таких, как ссуды на приобретение жилья, бесплатные обеды, право покупать продукцию компании по льготным ценам, то ими могут пользоваться лишь некоторые категории работников, топ-менеджеры или сотрудники, проработавшие в компании более пяти лет.

Третий подход. Социальный пакет формируется по принципу «кафетерия»: работник самостоятельно в пределах установленной суммы выбирает из списка льготы, которые наиболее важны для него в текущем году. Например, один предпочитает оплату обучения, другой - дополнительное медицинское страхование.

Необходимо формировать фонд поощрения и поддержки.

Для формирования уникального кадрового ядра, обеспечивающего конкурентоспособность компании, создание фонда поощрения и поддержки развития сотрудников (ФПиПРС) является весьма перспективным направлением работы службы персонала. Цель фонда - стимулирование развития профессиональных, интеллектуальных, личных качеств работников, сохранение их работоспособности, обеспечение лояльности компании.

Приоритетные направления расходования средств фонда и участие сотрудников в нем определяются индивидуально каждой организацией. Но, прежде всего деньги направляются на:

- повышение квалификации (получение высшего или второго высшего образования,

- программы МВА,

- семинары по актуальным проблемам,

- изучение иностранных языков, информационных технологий),

- медицинское обслуживание,

- периодическую печать и литературу по специальной тематике

- приобретение лекарств, билетов для посещения театров, концертов, выставок, спортивных клубов, бассейнов,

- оплату санаторно-оздоровительных и туристических путевок. Предоставляются ссуды на обучение и строительство жилья.

ФПиПРС формируется за счет ежемесячных отчислений в течение года и определяется в среднем на одного сотрудника, проработавшего в компании нормативный период времени, необходимый для участия в этой программе. Фактический размер фонда оплаты каждого сотрудника зависит от личной эффективности и стажа работы в компании.

Необходимо ввести на ООО «Стройэкспресс» следующий перечень льгот, предоставляемых сотрудникам:

- медицинская страховка;

- предоставление дополнительных отпускных;

- страхование жизни;

- оплата больничных листов 100 %;

- компенсации, связанные с переездом (с переводом);

- оплата услуг мобильной связи;

- оплата питания (обеды);

- предоставление возможностей для обучения и развития карьеры;

- предоставление автомобиля;

- предоставление кредитов, ссуд сотрудникам;

- скидки на товары / услуги компании;

- доставка сотрудников в офис и домой транспортом компании;

- членство в спортивных и общественных клубах.

Так же необходимо обратить внимание на выплату пособий по временной не трудоспособности. Пособие по временной нетрудоспособности выплачивается в следующих случаях:

- работник заболел;

- работник получил травму, связанную с утратой трудоспособности;

- работник пострадал в результате несчастного случая на производстве или получил профессиональное заболевание;

- работник находился на долечивании в санаторно-курортном учреждении непосредственно после стационарного лечения по направлению медицинского учреждения;

- заболел член семьи работника, и есть необходимость ухода за ним;

- работник временно переведен на другую работу в связи с профессиональным заболеванием или туберкулезом;

- работник помещен в стационар протезно-ортопедического предприятия для протезирования; работник находился на карантине.

Пособие по временной нетрудоспособности облагается налогом на доходы физических лиц в общем порядке.

Нужно уметь отличать мотивацию от манипуляции.

Мотивирование - это обращение к внутренним побуждениям другого человека, которое пробуждает его силы, интерес, сознательную активность. Яркий пример мотивирования - история Тома Сойера с покраской забора. В итоге его помощники сами хотят красить забор и предпринимают шаги (подарки), чтобы поучаствовать в этой работе.

Манипуляция- человек вынужден делать то, чего не желает. Как один из примеров - история с похищением в "Кавказской пленнице". Авантюристы сыграли на страсти Шурика к фольклору и чувствах к девушке, которая, как было сказано, сама желает быть украденной. Манипуляция - это игра на слабостях, на создавшейся ситуации.

Для эффективности стимулирования системы мотивации необходимо следовать следующим правилам:

1. Сделайте систему поощрения понятной и ясной, а также доступной в информационном плане.

2. Распространяйте информацию о поощрениях в коллективе.

3. Поощряйте сразу же после оценки результата, а не "потом".

4. Поощряйте повышением размера премии, а не повышением заработной платы.

5. Не связывайте зарплату и поощрения с занимаемой должностью.

6. Не превращайте премирование в "рутинное дело", воспринимаемое как скрытая зарплата.

7. Используйте нематериальное поощрение, когда не хватает средств для весомого материального.

8. Нематериальные поощрения теряют свое значение, если они используются много раз.

9. Учитывайте при стимулировании психологию работника, его общую и национальную культуру.

 

 

Глава 4 Экономическое обоснование рекомендаций

 

Эффективная работа любой организации, в том числе и ООО «Стройэкспресс» во многом зависит от эффективной мотивации работников. Чем больше удовлетворены будут работники, тем они лучше будут работать, следовательно, организация начнет более эффективно функционировать и развиваться. Для этого руководству организации необходимо разработать критерии, за выполнение которых предполагаются поощрения.

В ООО «Стройэкспресс» помимо разработанной структуры оплаты труда работников существует ряд показателей, за выполнение которых предусматривается материальное поощрение. Эти показатели могут быть как постоянные, так и переменные. В связи с этим, руководством компании каждый месяц устанавливаются определенные критерии по каким - либо показателям, за выполнение которых выплачиваются вознаграждения в виде премии к основной заработной плате. Критериями могут выступать различные внеплановые задачи, которые возникают неожиданно и необходимо как можно быстрее принять правильное решение по устранению того или иного препятствия, порой без указаний руководства, либо руководство предлагает решить проблему на свое усмотрение. Надо сказать, что результат должен быть положительный. Причиной принятия быстрого и правильного решения могут быть новые материалы, изученные только по описанию и инструкциям, ранее не применявшиеся в практике. Например: отечественная фирма произвела аналог самонивелирующейся смеси для выравнивания пола импортного производителя, эта смесь имеет свойство - быстрее схватываться, чем импортный состав для пола. При устройстве полов с использованием импортной самонивелирующейся смеси, была отлажена технология, так как по ней работали не один год. Новый материал отечественного производства, согласно, техническим характеристикам, результатам исследований и лабораторным анализам – полный аналог смеси импортного производителя. Однако, при работе с ним возникли проблемы с его быстрым застыванием, так как готовый слой необходимо запечатать верхним финишным слоем, необходимо дождаться пока он застынет – на застывание отведено определенное время, но работники обратили внимание на довольно быстрое схватывание смеси, и несмотря на привычную изученную годами технологию сократили срок ожидания схватываемости смеси и нанесли запечатывающий слой преждевременно. Если бы работники дождались отведенного на схватывание срока по привычной технологии, то отечественный состав бы пересох и начал трескаться. Но, не дожидаясь этого, они вовремя нанесли верхний слой, который позволил самонивелирующейся смеси застыть, не соприкасаясь с кислородом, то есть в собственной среде, что предотвращает трещины. Это говорит о том, что в любой рутинной и монотонной работе есть моменты, когда надо не просто автоматически выполнять одни и те же действия, но и рассуждать, прогнозировать ожидаемый результат. Поэтому руководство приняло решение начислить премию, чтобы стимулировать работников.

Размер премии в данном случае определяется на усмотрение руководства и является относительной величиной, так как конкретных расценок на такие случаи не существует. Не оценить находчивость работников в вышеописанном случае нельзя, потому что в будущем рабочие не будут настолько бдительны и внимательны к своей работе. Они будут чувствовать неудовлетворение и ненужность проявления инициативы им пустят все на самотек, а это чревато дополнительными расходами и потерей времени. Так что лучше незначительную часть денежных средств потратить на выдачу премии, чем в дальнейшем нести колоссальные расходы.

Работа менеджеров также требует гибкости в принятии решений и быстрого реагирования в зависимости от ситуации. Это проявляется при работе с новыми материалами, заказчиками.

Расчет заработной платы менеджера складывается из следующих показателей: общий объем работ; наличие материалов на складе и стоимость новых материалов; выполнение плана по договорам строительного подряда; поиск платежеспособных клиентов. Каждый критерий имеет свою стоимость, суммировав их, получаем заработную плату менеджера.

Подробнее рассмотрим критерии, за выполнение которых начисляется заработная плата менеджеров. Первый – это общий объем работ, то есть общий план на месяц. Он один для всех менеджеров. От него зависит основная часть заработной платы не только менеджеров, но и всего коллектива ООО «Стройэкспресс», поэтому в повышении объема работ заинтересованы не только менеджеры, но и все сотрудники организации.

Второй критерий – это наличие материалов на складе и стоимость новых материалов. В зависимости от желания заказчика, т. е. какой вид полов он выберет, используются материалы либо которые есть уже в наличии, либо которые необходимо заказать. Конечно, выгодно использовать уже имеющиеся в наличии материалы, чтобы не истек срок их годности. Если же необходимого компонента нет в наличии – заказать его по более выгодной цене.

Третий показатель – выполнение плана по договорам строительного подряда. Организация должна выполнить в установленные сроки все виды работ, указанные в договоре строительного подряда. Это значит, что необходимо приложить как можно больше усилий для осуществления работ в установленные сроки.

Четвертый показатель – поиск платежеспособных клиентов. Менеджерам необходимо помимо ранее перечисленных показателей искать новых клиентов, чтобы повышался в дальнейшем объем работ.

Наглядно заработную плату одного менеджера рассчитывают следующим образом:

- объем работ за месяц составляет 3,8 миллиона рублей – 3800 рублей

- поиск выгодного материала оценен в 1500 рублей

- результат по скорости выполнения работ оценен в 2000 рублей

- менеджер нашел двух заказчиков - 2000 рублей

Таким образом, заработная плата менеджера в месяц составила 9300 рублей.

 Такая заработная плата бывает не каждый месяц, так как не всегда возможно выполнить план на 100 %. Структура оплаты труда разработана таким образом, для того, чтобы менеджеры стремились, как можно больше увеличить свой объем.