Конфлікти в управлінні персоналом закладу, їх попередження та методи вирішення

 У цілому під конфліктом розуміється зіткнення протилежно спрямованих дій працівників, викликаних розбіжностями інтересів, поглядів, прагнень. Конфлікту супроводжує напруженість взаємин. Частими причинами конфліктів є: недоліки в організації нормування та оплати праці. Душевний комфорт людей багато в чому залежить від ступеня реалізації принципу соціальної справедливості. Дуже важливо, щоб ті працівники, які краще працюють, більше отримували. недоліки в організації керівництва, викликані некомпетентністю керівника, невідповідністю його особистості рівню зрілості колективу; недостатньої його моральної вихованістю, а також низькою психологічною культурою. недосконалість самого колективу або окремих його членів: відсутність свідомої дисципліни, що гальмує роботу керівника і розвиток усього колективу; склалася відсталість і інертність в стелі діяльності колективу, що веде до великої опірності нововведень, нездоровим стосункам між кадровими робітниками і новачками;

психологічна і моральна несумісність окремих членів колективу, перенесення особистих нещасть, негараздів окремих осіб на відносини у трудовому колективі і т.д.

 Згуртування колективу передбачає насамперед виявлення причин конфліктуваннія та проведення відповідної профілактичної роботи, яка може вестися за наступними напрямами: поліпшення організації та умов праці, забезпечення ритмічності і суворої координуванні виробничого процесу, що викликає у працівників моральну задоволеність працею; підбір особового складу і правильна розстановка кадрів з урахуванням їх соціально-професійних характеристик і психологічної сумісності, що знижує ймовірність конфліктованія; розвиток критики і самокритики і т.д.

 Однак повністю уникнути конфліктів в колективі неможливо. Без конфліктів, як правило, не обходиться ні один колектив. Більш того, конфлікти мають поряд з негативними і позитивні наслідки. Вони допомагають членам колективу дізнатися один одного, отримати більш повне уявлення про взаємні очікуваннях і претензіях, а адміністрації - про недоліки в організації праці, побуту, управлінні виробництвом. Тому дуже важливо, щоб зіткнення поглядів, позицій конфліктуючих не віддаляє їх один від одного, щоб спірні питання вирішувалися і переставали бути спірними, щоб конфлікт не пішов по руйнівному шляху. У зв'язку з цим особливого значення набуває поведінка конфліктуючих, культура конфліктуваннія.

 У конфлікт можуть бути залучені як всі члени колективу, так і окремі виробничі підрозділи (відділ праці і заробітної плати і плановий відділ), виробничий підрозділ і будь-хто з членів колективу (бюро технічного нормування та робочий), окремі члени колективу (керівник і підлеглий, робітник і робочий). Найбільш часто зустрічаються конфлікти між окремими членами колективу, тобто міжособистісні конфлікти - активне зіткнення різних суджень, оцінок, позицій, що супроводжується активним збудженням людей, спотворенням уявлень одне про одного, розвитком відносин неприязні, ворожнечі. Можна визначити позітівні і негатівні функції конфліктів.

Позитивні	Негативні
розрядка напруженості між конфліктуючими сторонами	великі емоційні, матеріальні витрати на участь в конфлікті
отримання нової інформації про опонента	звільнення співробітників, зниження дисципліни, погіршення соціально-психологічного клімату в колективі
об'єднання колективу організації при протиборстві із зовнішнім ворогом	уявлення про переможені групи, як про ворогів
стимулювання до змін і розвитку	надмірне захоплення процесом конфліктної взаємодії в збиток роботі
зняття синдрому покірності у підлеглих	після завершення конфлікту - зменшення ступеня співпраці між частиною співробітників
діагностика можливостей опонентів	складне відновлення ділових відносин («шлейф конфлікту»).

 

Отже, конфлікт може бути функціональний і вести до підвищення ефективності в організації. Або він може бути дисфункціональним і призводить до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва й ефективності організації. Роль конфлікту залежить від того, наскільки ефективно їм управляють. Для управління конфліктом необхідно з'ясувати виникнення конфліктної ситуації.

 У науковій літературі виділяються різні види конфліктів. Внутрішньо особистісний конфлікт - особливий вид конфлікту. Одна з найпоширеніших його форм - рольовий конфлікт. Його суть полягає в тому, що людині пред'являються суперечливі вимоги з приводу того, яким повинен бути результат його роботи. Також подібний конфлікт може виникнути в результаті того, що виробничі вимоги не узгоджуються з особистісними потребами чи цінностями людини. Крім того, внутрішньо особистісний конфлікт, можливо, є відповіддю на перевантаження в роботу або малу навантаження.

 Міжособистісний конфлікт є найбільш поширеним типом конфлікту. В організаціях він виявляється по-різному. Найчастіше це боротьба керівників за ресурси, капітал, робочу силу, схвалення проекту тощо Кожен з них намагається переконати вищестоящих керівників прийняти його точку зору. Міжособистісний конфлікт може також виявлятися як зіткнення особистостей.

 Люди з різними рисами характеру, поглядами, цінностями іноді не можуть порозумітися один з одним, так як їх погляди і цілі в корені відрізняються один від одного. Конфлікт між особистістю і групою виникає тоді, коли особистість займає позицію відмінну, від позиції групи. У процесі виробництва в групі встановлюються певні норми поведінки і вироблення. Кожен повинен їх дотримуватися, щоб бути прийнятим неформальною групою, і тим самим задовольнити свої соціальні потреби. Але якщо очікування групи знаходяться в суперечності з очікуваннями окремої особистості, може виникнути конфлікт.

Аналогічний конфлікт може виникнути на грунті посадових обов'язків керівника: між необхідністю забезпечувати відповідну продуктивність і дотримувати правила і процедури організації. Керівник може бути змушений робити дисциплінарні заходи, які можуть виявитися непопулярними в очах підлеглих.

 Між груповий конфлікт виникає в результаті того, що будь-яка організація складається з безлічі груп, як формальних, так і неформальних. Неформальні групи можуть вважати, що керівна група відноситься до них не справедливо і має намір знижувати ефективність праці. Основними причинами конфліктів є: обмеженість ресурсів, які потрібно ділити, взаємозалежність у завданні, відмінності в цілях, відмінності в уявленнях та цінностях, відмінності в манері поведінки, в рівні освіти, а так само погані комунікації.

 Якщо в організації людина або група залежать у виконанні завдання від іншої людини або групи, також виникає ймовірність виникнення конфлікту. Можливість конфлікту збільшується у міру того, як організації стають більш спеціалізованим і розбиваються на підрозділи. Це відбувається тому що спеціалізовані підрозділи самі формулюють свої цілі і можуть приділяти більшу увагу їх досягненню, ніж цілям всієї організації.

 Розходження в манері поведінки і життєвому досвіді також можуть збільшити ймовірність виникнення конфлікту. Наприклад, люди з рисами характеру, які роблять їх авторитарними, догматичне, байдужими до самоповаги інших людей, найчастіше вступають у конфлікт. Відмінності в життєвому досвіді, цінностях, освіті, стажі, віці і соціальних характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння і співпраці між уявленнями різних підрозділів.

 Незадовільні комунікації, погана передача інформації можуть бути як причиною, так і слідством конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим робітникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Інші розповсюджені проблеми передачі інформації, викликаючи конфлікт - неоднозначні критерії якості, неспроможність точно визначити посадові обов'язки всіх співробітників і підрозділів, а також подання взаємо виключаючих вимог до роботи. Існує достатньо багато методів управління конфліктами. Укрупнено їх можна відрекомендувати у вигляді декількох груп, кожна з яких має свою область вживання:

· внутрішньо особові, тобто методи дії на окрему особу;

· структурні, тобто методи по усуненню організаційних конфліктів;

· між особові методи або стилі поведінки в конфліктів;

· переговори;

· у відповідь агресивні дії, цю групу методів застосовують в крайніх випадках, коли вичерпані можливості всіх попередніх груп.

Внутрішньо особові методи полягають в умінні правильно організувати свою власну поведінку, виказати свою точку зору, не викликаючи захисної реакції з боку іншої людини. Деякі автори пропонують використовувати спосіб «я - вислів», тобто спосіб передачі іншому обличчю вашого відношення до певного предмету, без звинувачень і вимог, але так, щоб інша людина змінила своє відношення.

Структурні методи, тобто методи дії переважно на організаційні конфлікти, що виникають через неправильний розподіл повноважень, організації праці, прийнятої системи стимулювання і т.д. До таких методів відносяться: роз'яснення вимог до роботи, координаційні і інтеграційні механізми, загально організаційні цілі, використовування систем винагороди.

Між особові методи. При створенні конфліктної ситуації або початку розгортання самого конфлікту його учасникам необхідно вибрати форму, стиль своєї подальшої поведінки з тим, щоб це в найменшій мірі відобразилося на їх інтересах.

Як було зазначено раніше, конфлікт може мати як позитивні, так і негативні наслідки. Позитивні наслідки конфлікту полягають, по-перше, в тому, що проблема вирішується таким шляхом, який прийнятний для всіх сторін, і в результаті співробітники відчувають свою причетність до вирішення цієї проблеми. Це зводить до мінімуму труднощі в здійсненні прийнятих рішень - ворожість, вимушено надходити проти волі.

Інше позитивної наслідок конфлікту полягає в тому, що сторони більше бувають схильні до співпраці у майбутніх конфліктних ситуаціях.

Конфлікт так само може зменшити конформність, інертність мислення, коли підлеглі не висловлюють ідей, які суперечать ідеям їх керівників.

 

Негативні наслідки конфлікту: незадоволеність, поганий стан духу, плинність кадрів і зниження продуктивності. менший ступінь співробітництва в майбутньому сильна відданість індивіда до групи і збільшення непродуктивною конкуренції з іншими групами в організації. протиставлення своїх цілей цілям іншої групи як позитивних, так і негативних зменшення взаємодії між конфліктуючими сторонами збільшення ворожості між ними в міру зменшення спілкування надання більшого значення перемозі в конфлікті ніж рішенням реальної проблеми

Керівник повинен пояснити кожному співробітникові і підрозділу, які результати роботи очікуються від них. Якими вони мають повноваження і відповідальністю, які існують процедури і правила роботи. Ще один метод управління конфліктною ситуацією - застосування координаційного механізму. Приклад такого механізму: ланцюг команд, встановлення ієрархії повноважень, що упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційні потоки усередині організації. Якщо підлеглі мають розбіжності, конфлікту можна уникнути, запропонувавши прийняти рішення їх загальному вищестоящому начальникові. Наступний метод керування конфліктом являє собою встановлення загально організаційної комплексних цілей. Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільних зусиль співробітників, груп або відділів. Ідея, закладена в ці вищі цілі - об'єднати зусилля всіх учасників діяльності і підпорядкувати їх єдиною завданню. Таким чином, досягається злагодженість дій усього персоналу.

 Методом управління конфліктної ситуації є так само створення системи винагороди. Люди, які вносять особливий внесок у досягнення загальних цілей, допомагають іншим групам організації, повинні винагороджуватися вдячністю, премією, визнанням або підвищенням по службі.

 

 Серед міжособистісних стилів вирішення конфліктів виділяються: Стиль ухилення має на увазі, що людина намагається піти від конфлікту, не потрапляти в ситуації, які провокують виникнення протиріч, не вступати в обговорення питань, що загрожують розбіжностями. Стиль згладжування характеризується тим, що керівник намагається не випустити назовні ознаки конфлікту і запеклості, апелюючи до солідарності. У рамках стилю примусу переважають спроби змусити прийняти свою точку зору за всяку ціну. Особа, що використовує такий стиль, звичайно поводиться агресивно і зловживає своєю владою. Недолік цього стилю в тому, що він пригнічує ініціативу підлеглих і призводить до ігнорування важливих факторів. Стиль компромісу характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до певної міри. Здатність до компромісу найбільш цінне в управлінських ситуаціях, тому що зводить до мінімуму недоброзичливість і дає можливість швидкого вирішення конфлікту. Але використання компромісу на ранніх стадія конфлікту може перешкодити уважному розгляду проблеми і зменшити число альтернатив. Стиль вирішення проблеми полягає у визнанні відмінності в думках і готовність ознайомитися з різноманітними точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти найбільш прийнятний спосіб його дозволу. На думку американських учених, цей стиль є найбільш ефективним і приводить до оптимального вирішення питань.

Загальні рекомендації за рішенням конфліктної ситуації можуть бути зведені до наступного.

1  Визнати існування конфлікту, тобто визнати наявність протилежних цілей, методів у опонентів, визначити самих цих учасників. Практично ці питання не так просто вирішити, буває достатньо складно признатися і заявити вголос, що ти знаходишся в стані конфлікту із співробітником з якогось питання. Іноді конфлікт існує вже давно, люди страждають, а відкритого визнання його ні, кожний вибирає свою форму поведінки і дії на іншого, проте сумісного обговорення і виходу з ситуації, що створилася, не відбувається.

2 Визначити можливість переговорів. Після визнання наявності конфлікту і неможливості його вирішити «з ходу» доцільно домовитися про можливість проведення переговорів і уточнити, яких саме переговорів: з посередником або без нього і хто може бути посередником, рівно тим, що влаштовує обидві сторони.

3  Погоджувати процедуру переговорів. Визначити, де, коли і як почнуться переговори, тобто звести наклеп термінів, місце, процедуру ведення переговорів, час початку спільної діяльності.

4. Виявити круг питань, що становлять предмет конфлікту. Основна проблема полягає в тому, щоб визначити в термінах, що спільно використовуються, що є предметом конфлікту, а що ні. Вже на цьому етапі виробляються сумісні підходи до проблеми, виявляються позиції сторін, визначаються точки найбільшої розбіжності і точки можливого зближення позицій.

5  Розробити варіанти рішень. Сторони при спільній роботі пропонують декілька варіантів рішень з розрахунком витрат по кожному з них, з урахуванням можливих наслідків.

6 Ухвалити злагоджене рішення. Після розгляду ряду можливих варіантів, при взаємному обговоренні і за умови, що сторони приходять до угоди, доцільне це загальне рішення представити письмово: комюніке, резолюції, договорі про співпрацю і т.д. В особливо складних або відповідальних випадках письмові документи складаються після кожного етапу переговорів.

7  Реалізувати ухвалене рішення на практиці. Якщо процес сумісних дій закінчується тільки ухваленням рішення, що пропрацювало і злагодженого, а далі нічого не відбувається і не міняється, то таке положення може з'явитися детонатором інших, більш сильних і тривалих конфліктів.

Причини, що викликали перший конфлікт, не зникли, а тільки посилилися невиконаними обіцянками. Повторні переговори проводити буде набагато складніше.

Рекомендуються наступні основні методі попередження виробничих конфліктів:

· Правильний підбір і чітка розстановка кадрів.

· Систематичний контроль і ретельна перевірка реалізованих рішень.

· Об'єктивність в оцінці здібностей і результатів трудової діяльності працівників.

· Правильний підбір і чітка розстановка кадрів.

· Систематичний контроль і ретельна перевірка реалізованих рішень.

· Об'єктивність в оцінці здібностей і результатів трудової діяльності працівників.

· Повсякденна виховна робота в колективі.