Стратегическое управление и контроль

 

Стратегический менеджмент – это сложный управленческий процесс, в результате он сводится к одному из трех подходов: анализ окружения, цели и средства, деятельностный подход.

Анализ окружения рассматривается как процесс определения или установления связи организации с ее окружением, который реализует выбранные цели и пытается достичь желаемого состояния взаимоотношения с этим окружением посредством распределения ресурсов.

Цели и средства – это набор решений и действий по формированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации.

Детяльностный подход акцентирует внимание на последовательности действий: анализ текущего положения организации в конкретной среде; выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации; реализация выбранной стратегии.

Методологические основания исследований в области стратегического менеджмента включают в себя: изучение рынка, сбор информации, эмпирические исследования, транснациональный бизнес, принятие решений, дух предпринимательства, ведение долговременных перспектив, стратегические альтернативы, междисциплинарный подход, оптимизация использования ресурсов, осуществление стратегий и контроля.

Принятие решений в организации характеризуется как процесс определения и решения проблем.

Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов этого процесса, однако три ключевых этапа являются общими для всех моделей: стратегический анализ, стратегический выбор, реализация стратегии.

Важное место в стратегическом анализе отводится выделению и анализу стратегической установки организации, или ее миссии, определяющей смысл организационной деятельности. Представленная в явном виде миссия включает в себя следующие понятия и взаимосвязь между ними: покупатели; продукция или услуги; рынки; технология; забота о выживании, росте и прибыльности, ценности; самооценка; имидж; отношение к персоналу.

На основании определенных целей и задач формулируются стратегические решения, которые отражают точку зрения руководства, учитывают объемы имеющихся ресурсов и влияния внешней среды. Стратегические решения чрезвычайно сложны и требуют всестороннего подхода к управлению организацией. Они должны учитывать ожидания людей в организации и вне ее.

Какое воздействие на деловую стратегию оказывают различные типы внешней среды?

1. Чем сложнее и динамичнее конкурентная среда, тем сложнее проблема прогнозирования.

2. Чем сложнее конкурентная среда, тем сложнее представить ее в виде модели.

3. Сложность и динамизм среды будут оказывать решающее влияние на процесс выбора типа стратегии.

4. Чем выше сложность и динамизм, тем выше уровень риска, связанного со стратегией.

Метод стратегического группового анализа применяется для исследования конкурентной среды. Идея этого метода состоит в том, что из группы организаций выявляются организации с подобными стратегическими характеристиками и, следовательно, конкурирующие на сходной основе.

Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам, индивидуализацию, фокусирование.

При проведении анализа внутренних ресурсов необходимо исследовать и использование ресурсов, которые определяются результативностью и эффективностью. Результативность использования ресурсов определяется независимо от их назначения. Наиболее общие показатели результативности: прибыльность, оборотный капитал, производительность труда, материалоемкость, загрузка производственных мощностей.

Эффективность использования ресурсов проявляет, используются ли ресурсы организации по целевому назначению. Выделим следующие показатели эффективности: использование капитала, использование трудовых ресурсов, использование финансовых систем, использование возможностей маркетинга.

Хотя большинство менеджеров эффективно работают в различных должностях и ролях, наибольшая ответственность управляющих, особенно менеджеров высшего звена управления, проявляется при осуществлении стратегического руководства. Традиционное представление относительно качеств лидеров организаций состоит в том, что они определяют направление работы, принимают важные решения и сплачивают своих последователей для совместных действий.

Существуют различные стили управления, в зависимости от ситуационных факторов и личных качеств человека [4, c.46].

1. Командный. Главный менеджер формулирует стратегические задачи, затем руководит действиями менеджеров, направленными на выполнение стратегических решений.

2. Инновационный. Главный менеджер формулирует стратегические задачи и затем планирует изменения в структуре, персонале, информационной системе и администрации, необходимые для воплощения их в жизнь.

3. Партисипативный. Главный менеджер планирует встречи с управляющими и менеджерами отделов. После того как каждый участник представить свои идеи, группа обсуждает и согласует стратегию. Каждый участник несет ответственность за воплощение стратегии в своей области ответственности.

4. Культуральный. После разработки видения и стратегии компании главный менеджер и другие менеджеры высшего звена так воздействуют на организационную структуру, чтобы все члены организации принимали решения, совместимые с представлениями главного менеджера. В этом подходе культура внушает членам организации чувство единства целей и действий.

Помимо того, что разные управляющие будут иметь различные стили руководства, они обладают различным опытом и разными возможностями для осуществления руководства. Хорошие менеджеры способны адаптироваться к изменениям в окружающей среде и стратегии, однако далеко не факт, что они будут в равной мере эффективны во всех ситуациях.

Стратегическое значение служащих стало очевидным, когда нехватка квалифицированных рабочих, особенно в технических областях, обостряет конкуренцию за человеческие ресурсы. Эти тенденции заставляют при стратегическом планировании уделять значительно большее внимание проблеме человеческих ресурсов, чем в недавнем прошлом. Перспективы стратегического успеха во многом определяются умением управлять человеческими ресурсами корпорации.

Власть является основополагающей частью процесса стратегического управления. Многие специалисты считают, что внедрение и эффективная реализация стратегического изменения требуют использования власти и влияния.

На успех стратегического планирования и осуществления влияют властные отношения в организации. Выделяются следующие источники власти, доступные для внутренних групп влияния: меновая власть, положение в организации, личные качества и влияние, власть лиц, имеющих доступ к принятию решений, возможность поощрять и вознаграждать, воспринимаемая власть, пограничное управление, контроль над стратегическими ресурсами.

Использование власти при принятии стратегических решений предполагает применение ряда стратегических приемов: побуждение, принуждение, убеждение, обязательство.

В общем виде организация имеет пять вариантов стратегического развития: оставить все без изменений, обеспечить внутренний рост, выбрать стратегию внешнего роста, произвести изъятие вложений, выйти на международный рынок.

Стратегии внутреннего роста представляют собой развитие рынка или развитие продукта либо то и другое, одновременно или последовательно, за счет использования ресурсов организации.

Существуют такие типы стратегий внутреннего роста: концентрация (более глубокое проникновение), развитие рынка, разработка или обновление продукта, диверсификация.

Выбор стратегии является непростой задачей, однако еще более сложной является задача подбора соответствующих инструментов для контроля за ходом стратегии и оценки ее результатов. Выбор адекватных средств стратегического контроля позволяет уменьшить издержки осуществления стратегии и сократить время перестройки работы корпорации.

Контроллинг – это новое явление теории и практики управления экономикой, означает контролировать, управлять, проверочный список. Контроллинг – система управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы. Он базируется на системе «директ-костинг» основанной на группировке затрат в зависимости от их связи с объемом производства и реализации изделий и услуг, количеством отработанного времени. В совокупности функций контроллинга можно выделить сервисную функцию (представление необходимой информации для управления), функцию принятия решения, функцию внутреннего контроля.

Проводя определенную политику в области ценообразования, организация активно воздействует как на объем продаж, так и на величину получаемой прибыли. Как правило, организация не руководствуется получением сиюминутной выгоды, реализуя продукт по максимально высокой цене, а проводит гибкую ценовую политику.

На величину цены оказывают воздействие внутренний факторы (цели организации, стратегия комплекса маркетинга, издержки, организация ценообразования) внешние факторы (тип рынка, конкуренция, экономическая ситуация, государственное регулирование цен).

Цена является одним из элементов комплекса маркетинга, поэтому выбор цены определяется учетом выбора стратегий относительно других элементов комплекса маркетинга. Например, цена зависит от качества продукта, затрат на его продвижении от стадии жизненного цикла продукта.

При проектировании стратегии необходимо разработать критерии оценки, как хода процесса ее реализации, так и оценки финального состояния организации, когда стратегический план завершен и пришло время оценивать преимущества, достигнутые организацией в результате осуществления стратегии. Этот процесс оценки называется анализом отдачи от стратегии.

Оценка стратегии предполагает оценку выработанных стратегических вариантов для определения их пригодности и сравнение результатов осуществления стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия трех основных элементов: мотивации, информации и критериев оценки принятия решений по результатам оценки стратегии.

Выделяются следующие критерии оценки стратегии: последовательность осуществления стратегии, согласованность с требованиями среды, осуществимость стратегии, приемлемость для групп влияния, преимущества по отношению к конкурентам.

Анализ отдачи от стратегии представлен следующими видами оценки: анализ прибыльности и анализ затрат и результатов.

Методы оценки риска осуществления стратегии включают в себя прогнозирование финансовых коэффициентов (коэффициенты финансовой зависимости, коэффициенты ликвидности, коэффициенты рентабельности); анализ чувствительности; матрицы решений; имитационное моделирование.

Возможны различные варианты выбора стратегии. Наиболее часто в управленческой практике используются выбор в зависимости от целей организации, выбор стратегии как прерогатива высшего руководства, наем консалтинговых агентств для оценки и выбора стратегии.

Осуществление выбранной стратегии корпорации – задача искусства менеджмента, требующая использования организационных управленческих ресурсов.