ТОП 10:

Сущность антикризисного управления и выбор стратегии



ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема: Маркетинговая стратегия в антикризисном управлении по материалам предприятия ЗАО «Промдеталь»

 

Автор дипломного проекта ___________________________________ И.В.Шалюпа

 

Специальность 08050765 «Менеджмент организации»

 

Специализация_________________________________________________________

 

Руководитель проекта _______________________________________ В.В.Кузнецов

 

Консультанты по разделам:

 

Экономическая часть                                                                            В.В.Кузнецов

 

Экологическая и правовая часть                                                     А.Н.Чекин

 

 

Допустить к защите:         

                  Зав.кафедрой

____________________________________

 

____________________________________

 

Ульяновск 2005


Содержание

Введение …………………………………………………………………..… 3

Глава 1 Маркетинговая стратегия  в современных условиях ............. 7

1.1  Маркетинговая стратегия ………………………………….……....… 7

Сущность антикризисного управления и выбор стратегии

фирмы ……………………………………………………………….… 13

1.3 Стратегическое управление и контроль ………………………….. 22

Глава 2 Структурный и финансовый анализ предприятия ………… 29

2.1 Характеристика предприятия ………………………………………. 29

Показатели, характеризующие степень финансовой

устойчивости предприятия ……………………………………….…. 34

Анализ современного состояния  предприятия

 и прогноз развития ……………………………………………….…… 39

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию финансовой

 устойчивости предприятия …………………………………………….... 43

3.1 Анализ и проектирование целей организации ………………..…… 43

3.2 Анализ ресурсов организации …………..…………………………… 46

3.3 Анализ экономического развития …………………………………..  51

Глава 4 Перспективы развития предприятия …………. …………….. 55

Глава 5 Экологическая и правовая часть проекта ……………………. 60

Заключение ………………………………………………………………….. 70

Список использованных источников ……………………………………. 73

Введение

Реформирование российской экономики при переходе к рыночным отношениям выдвинуло задачу формирования антикризисного управления. Важность ее использования обусловлена кризисным состоянием производства продукции во всех отраслях народного хозяйства: около половины промышленных предприятий в стране неплатежеспособны, не имеют оборотных средств для обеспечения производственного процесса, а основные средства устарели морально и изношены более чем на 75%. Их реконструкция требует огромных капитальных затрат и инвестиций. Государственное регулирование рыночных преобразований в условиях углубленного кризиса должно занять ведущее место в антикризисном управлении коммерческими фирмами. Совершенствование теории и практики антикризисного управления приведет к определенной стратегии, инициативе руководителей предприятий, введению института банкротства и деятельности арбитражных управляющих, повышению контроля за исполнением законности и повышению эффективности экономического развития страны, своевременной оценке кризисного состояния, выявление рисков и повышение эффективности предпринимательской деятельности.

Бизнес всегда связан с риском и особенно когда в стране нестабильно развивающаяся экономика. Ведь самую прибыль приносят рыночные операции повышенного риска. Риск должен быть рассчитан до максимального допустимого предела.

Рыночные оценки риска носят вероятностный и многовариантный характер. Ошибки, просчеты встречаются в каждой среде, и их нельзя предусмотреть. Повторение их можно не допускать, постоянно корректировать бизнес-планы, бюджеты с целью получения максимума прибыли, смягчить крутые повороты рыночных отношений, предусматривать действия партнеров и конкурентов. 

Необходимо вовремя распознать и обнаружить область повышенного риска, оценить его степень, разработать и применить меры, снизить ущерб или возместить его. Контроль рисковых ситуаций позволяет избежать потерь и банкротства предприятия. Управление рисками позволяет контролировать предприятие правильных управленческих решений, оценивать их последствия. Балансирование уровней рисков и нахождение выгоды от их устранения, погашения составляет сущность антикризисного управления денежными потоками, материальными, людскими ресурсами, требует высоких профессиональных навыков от исполнителей, поддержки государственных и муниципальных органов.

Кризисные ситуации по экономическим направлениям возникают из-за увеличения цен на сырье, комплектующие изделия, энергоносители. Это ведет к удорожанию продукции и снижению ее конкурентоспособности. Таким образом, кризис может быть следствием природных явлений и порожденных человеком от его ошибок, незнания защит саморегулирования рынка.

Немаловажным аспектом контроля в антикризисном управлении коммерческой фирмы, банка, страховой компании является независимый аудит. Во многом аудиторские фирмы при аудиторских проверках пользуются такими же методами и приемами, процедурами, что и при ревизиях. Однако цели и задачи аудиторов сводятся к оказанию помощи руководителю и менеджерам фирмы, банка или компании в управлении, предсказанию наступления кризисной ситуации.

Совершенствование антикризисного управления сводится не только к выведению фирмы из кризиса и банкротства. Важно не допустить до грани разорения за счет своевременной и решающей деятельности ревизионной комиссии акционерного общества. Выявление несанкционированных и непродуманных затрат бизнес-планом, резких отклонений в прибыли предприятия, как правило, выявляет ревизионная комиссия.

Экспресс-анализ финансового состояния фирмы позволяет предвидеть антикризисную ситуацию, уменьшить риск и потери, изыскать источники инвестиций, необходимые инновации, улучшить управление персоналом, ужесточить требования к менеджерам и специалистам.

ЗАО «Промдеталь», по материалам которого написана данная работа, является официальным дилером ОАО «Гидроаппарат», завода, являющимся одним из главных производителей гидравлики в России. Также мы работает с другими заводами, находящимися на территории России и занимающимися пневматикой, гидравликой, электромагнитами. Фирма работает на рынке более 13 лет, имеет своих постоянных потребителей. Вместе с тем постоянно ищет новых возможных партнеров, которым было бы выгодно сотрудничество с нами.

Концепция маркетинга определяет ориентиры фирмы на настоящие и будущие нужды покупателей с созданием приемлемого предложения с целью удовлетворения существующей потребности и получения прибыли. Необходимо видеть различия между понятиями «концепция», «функция» и «управление». Концепция маркетинга, как мы увидим далее, отражает идею о том, что все виды предпринимательства направлены на удовлетворение потребностей потребителя. Функцию маркетинга можно определить как деятельность всех видов предпринимательства по обеспечению сбыта продукции. Управление маркетингом – это управление процессом приспособления предприятия к использованию имеющихся рыночных возможностей.

Фирмы предпочитают сами изучать вопросы, связанные с разработкой и оценкой тактики конкурентной борьбы, выбором методов продвижения товаров на рынок, ценовой политикой и т.д. Эти проблемы анализируются на основе материалов, составляющих коммерческую тайну, а также с учетом специфики, положения и намерений предприятия, стратегии и тактики его рыночной деятельности.

Стратегия – это генеральная программа действий, приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.

Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчета и выбора альтернатив.

Разработка стратегии маркетинга – программно-целевой подход к деятельности предприятия. Если такой стратегии нет, предприятие всегда будет плестись в хвосте у своих конкурентов. Если же базовая стратегия выбрана, оно может идти собственным путем.

Фирменная стратегия (стратегия фирмы на рынке) – это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных, намеченных фирмой целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

 

 

Маркетинговая стратегия

 

Маркетинг – комплекс разнообразных видов деятельности, концепция управления, образ мышления и образ действий, направленных на превращение потенциального покупателя в клиента.

Маркетинг – чисто рыночное понятие. Его функция – развитие взаимодействия между производителем, продавцом, потребителем в определенных рыночных условиях, имеющее целью получение прибыли каждым из его участников.

Концепция маркетинга определяет ориентиры фирмы на настоящие и будущие нужды покупателей с созданием приемлемого предложения с целью удовлетворения существующей потребности и получения прибыли. Необходимо видеть различия между понятиями «концепция», «функция» и «управление». Концепция маркетинга, как мы увидим далее, отражает идею о том, что все виды предпринимательства направлены на удовлетворение потребностей потребителя. Функцию маркетинга можно определить как деятельность всех видов предпринимательства по обеспечению сбыта продукции. Управление маркетингом – это управление процессом приспособления предприятия к использованию имеющихся рыночных возможностей [23, c.18].

Фирмы предпочитают сами изучать вопросы, связанные с разработкой и оценкой тактики конкурентной борьбы, выбором методов продвижения товаров на рынок, ценовой политикой и т.д. Эти проблемы анализируются на основе материалов, составляющих коммерческую тайну, а также с учетом специфики, положения и намерений предприятия, стратегии и тактики его рыночной деятельности.

Аналитическая функция маркетинга:

1. Изучение рынка как такового.

2. Изучение потребителей.

3. Изучение фирменной структуры.

4. Изучение товара (товарной структуры).

5. Анализ внутренней среды предприятия.

Сбытовая функция (функция продаж):

1. Организация системы товародвижения.

2. Организация сервиса.

3. Организация системы формирования спроса и стимулирования сбыта.

4. Проведение целенаправленной товарной политики.

5. Проведение целенаправленной ценовой политики.

Функция управления и контроля:

1. Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии.

2. Информационное обеспечение управления маркетингом.

3. Коммуникативная подфункция маркетинга (организация системы коммуникаций на предприятии).

4. Организация контроля маркетинга (обратные связи, ситуационный анализ).

Руководитель коммерческого предприятия (или управляющий по маркетингу), зная возможности своего предприятия, должен быть в состоянии сформулировать для себя четкие представления относительно того сегмента рынка, тех групп потребителей, для которых приобретен, закупается или производится данный товар.

К наиболее распространенным критериям сегментирования можно отнести следующие:

1. Количественные параметры сегмента.

2. Доступность сегмента для предприятия, то есть возможности предприятия получить каналы распределения и сбыта продукции, условия хранения и транспортировки изделий потребителям на данном сегменте рынка.

3. Существенность сегмента, то есть определение того, насколько реально ту или иную группу потребителей можно рассматривать как сегмент рынка, насколько она устойчива по основным объединяющим признакам.

4. Прибыльность. На базе данного критерия определяется, насколько рентабельной будет для предприятия работа на выделенный сегмент рынка.

Разработка стратегии маркетинга – программно-целевой подход к деятельности предприятия. Если такой стратегии нет, предприятие всегда будет плестись в хвосте у своих конкурентов. Если же базовая стратегия выбрана, оно может идти собственным путем.

Фирменная стратегия (стратегия фирмы на рынке) – это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных, намеченных фирмой целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач с утверждением курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Определение стратегии дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий: «Стратегическая альтернатива определяется путем сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учетом приемлемого уровня риска». В конечном итоге формирование стратегии должно дать ответы на три вопроса: «Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?».

Можно выделить несколько отличительных особенностей стратегии:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии может быть разделен на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования – выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления – реализация определенной стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчета и выбора альтернатив.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная – несколько на различных уровнях действия.

Любая экономическая стратегия синтезирует теоретические и практические вопросы функционирования фирмы на рынке на основе складывающихся закономерностей. М.Портер выделил три базовые конкурентные стратегии: за счет экономии на издержках, за счет дифференциации, за счет специализации (таблица 1).

 

 

Таблица 1 - Виды стратегий в зависимости от доли рынка

Цель фирмы Вид стратегии
Завоевание или расширение доли рынка Сохранение имеющейся доли рынка Уход с рынка Атакующая Оборонительная Отступления

 

Одной из отличительных особенностей современного периода является переход развитых стран от так называемой индустриальной экономики к сервисной. В первую очередь это связано с тем, что сфера услуг превращается в движущую силу хозяйственного развития. Этот процесс требует изменения мировоззрения руководителей предприятий и корректировки стратегий менеджмента, маркетинга и логистики [23, c.22].

Каковы же основные отличия «сервисной» экономики от «индустриальной»?

Во-первых, в «сервисной» экономике предприятия нацелены в первую очередь на повышение эффекта полезности, более полное удовлетворение специфических запросов клиентов. В индустриальной же производители стремятся максимизировать выпуск товарной продукции.

Во-вторых, в «сервисной» экономике понятие полезности отождествляется с характером использования товара и с тем, насколько совершенны системы, включающие как материальный продукт, так и соответствующие услуги, а в индустриальной – только с материальной стороной продукции.

В-третьих, в «сервисной» экономике под понятием «качество понимается способность производителя установить и постоянно отслеживать отношения с потребителем в целях максимизации степени удовлетворения его потребностей. В индустриальной экономике под качеством понимают умение предприятия «хорошо делать свое дело».

В-четвертых, в «сервисной» экономике меняется стиль менеджмента, отличительными особенностями его становятся гибкость, быстрота принятия решений, сетевая организация, свобода маневра и открытость. В индустриальной экономике менеджмент носит в значительной мере «механический» характер, что определяется в решающей мере иерархичностью структур и их чрезмерной упорядоченностью. Современные партнеры стремятся создавать организационные структуры, которые отличались бы более развитыми горизонтальными связями, и при которой степень вертикальной интеграции отношений между их подразделениями была бы меньше. В этом случае, ориентируясь на потребности клиентов, предприятия больше внимания уделяют обеспечению взаимосвязи между стратегическими целями фирмы и мотивацией сотрудников.

В-пятых, основное внимание в «сервисной» экономике уделяется эффективности функционирования материально-сервисных систем, а в индустриальной – преобразованию сырья в готовую продукцию (на это нацелены основные технологии).

В «сервисной» экономике главным фактором, определяющим успех предприятия, является его способность понять системы предпочтений клиента и тенденции их развития и как можно лучше удовлетворять его запросы.

Эволюция потребностей покупателя сказывается и на стратегии маркетинга. Спрос на услуги, а также на системы, в состав которых входят материальные предметы и услуги, может расти вне зависимости от роста производства. Это связано с тем, что функция использования товара приносит потребителю больше удовлетворения, чем сам факт владения им. Отсюда и повышение спроса на услуги типа лизинга. В этом случае материальная продукция выступает всего лишь как носитель (условие, оказание) услуги. Резко усиливается роль неосязаемых атрибутов, таких, как комфорт, доброжелательность и внимание.

Стратегия ориентации на потребности индивида предполагает, в конечном счете, что персонал фирмы-предприятия, находящийся в контакте с клиентом, будет призван решать следующие задачи:

- все свои знания и умения ставить на службу последнего, стремясь способствовать достижению целей предприятия;

- услуга потребителю уже не рассматривается просто как функциональная обязанность. Для всех служащих она становится внутренней необходимостью и естественным образом действий;

- опыт и талант служащих оказываются основным инструментом стратегии ориентации на потребности индивида;

   - организационная гибкость и эффективные системы мотивации являются необходимым базовым элементом этой стратегии.

 

1.2 Сущность антикризисного управления и выбор стратегии фирмы в современных условиях

 

Аксиома предпринимательской деятельности – на каждый проект предприятия должен быть разработан серьезный, с учетом перспектив развития фирмы и требований рынка бизнес-план. Он должен быть в порядке обычной рыночной деятельности с сочетанием стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, управления денежными потоками и нахождения оптимальных решений расходов и доходов и обеспечения прибыли. Сущность же антикризисного управления предприятием состоит в способности руководства к анализу и регулированию механизма планирования и распределения прибыли. Основным проблемным вопросом в кризисном положении предприятия является финансирование.

Применение новых методов управления и антикризисных процедур обязательно, так как диктуется современными условиями.

Экономические мероприятия наиболее эффективны, так как позволяют предупредить несостоятельность и банкротство при своевременном анализе состояния предприятия и в перспективе увидеть углубляющийся экономический кризис на успешно работающем предприятии. А это возможно благодаря применению системы внутреннего контроля внешнего аудита, государственного финансового контроля и за расходом средств, распределением прибыли, отклонениях от показателей бизнес-плана, нормативных данных, перспективного планирования и прогнозирования на международном рынке капиталов, товаров, сырья и услуг [18, c.75].

Выбор стратегии – важный шаг в достижении обозначенных целей. Он является итогом соотношения перспектив, открывающихся в бизнес-среде, и собственных возможностей компании.

Целью предпринимательской активности является производство и предложение рынку такого товара, на который имеется спрос и который приносит предпринимателю прибыль. Прибыль – это излишек доходов над расходами, получаемый в результате реализации принятого предпринимательского решения по производству и поставке на рынок товара, в отношении которого предпринимателем выявлен неудовлетворяемый и скрытый спрос потребителя.

Предпринимательский доход – дополнительный доход от управления, излишек, получаемый предпринимателем благодаря его природным качествам или особому умению анализировать и по-новому комбинировать факторы производства в зависимости от внешних условий.

Прибыль предпринимателя складывается из двух элементов:

- обычная прибыль делового человека;

- излишек над обычной прибылью делового человека.

Далее ход реализации предпринимательских идей и целей ежегодно контролируются с помощью различных форм отчетности. Основными являются баланс и счет прибылей и убытков.

Баланс ежегодно составляется каждой фирмой. Он состоит из актива, в котором отражаются все имеющиеся у фирмы материальные и денежные средства, и пассива, включающие денежные обязательства фирмы, а также ее собственный капитал. Сальдо баланса всегда сводится к нулю.

Счет прибылей и убытков показывает финансовые результаты и включает в себя: издержки, выручку от реализации продукции и результирующий номер текущей прибыли или убытков.

Каждый предприниматель должен анализировать результат финансовой деятельности путем определения безубыточности предприятия. Все затраты, как постоянные, так и переменные, во многом зависят от объема продукции. Лишь маркетинговые исследования рынка сбыта продукции могут показать, какой объем продукции требует рынок сегодня, сколько потенциальных покупателей готовы завтра купить продукцию. Анализ объема продукции учитывает, сколько следует вырабатывать продукции предпринимателю, чтобы окупить затраты и получить прибыль. При построении графика точки безубыточности отдельно учитывают постоянные затраты на аренду помещения, содержание персонала, управленческих работников и затраты на закупку сырья и полуфабрикатов.

Мотив прибыли сегодня как бы отодвигается на второй план, однако не исчезает, всегда сопровождая любую предпринимательскую деятельность. Есть прибыль – есть фирма.

В 90% случаях неудачи небольших коммерческих фирм связаны с неопытностью менеджеров, некомпетентностью руководителей, их злоупотреблениями, неэффективностью управления, принятия ошибочных решений и неспособности приспособиться к рыночным условиям.

Формирование стратегии маркетинга сферы услуг является более сложной задачей в сравнении со стратегией маркетинга товара. Это обусловлено свойствами услуги: неосязаемости, невозможности создания запасов, непостоянства качества, неотделимости, недолговечности, ограниченности доступа по времени, отсутствия владения услугой. Это требует уделять первоочередное внимание эффективному взаимодействию с потребителем, чтобы создать наивысшую ценность во время предоставления услуги [23, c.46].

Существуют ситуации, когда разработку стратегий необходимо начинать с нуля.

Теория маркетинга классифицирует возможности роста предприятия следующим образом:

1. Интенсивный рост – глубокое внедрение на рынок (увеличение сбыта товаров на существующих рынках), расширение границ рынка (внедрение товаров на новые рынки), совершенствование товара (создание новых или усовершенствование продаваемых товаров на существующих рынках).

2. Интеграционный рост – регрессивная интеграция (покупка предприятий-поставщиков), прогрессивная интеграция (покупка оптовых распространителей), горизонтальная интеграция (покупка предприятий-конкурентов).

3. Диверсификационный рост – концентрическая диверсификация (распределение новых товаров по налаженным сбытовым каналам), горизонтальная диверсификация (предложение новых товаров старому рынку через новые сбытовые каналы), конгломеративная диверсификация (внедрение новых товаров на новых рынках).

Любая экономическая стратегия синтезирует теоретические и практические вопросы функционирования фирмы на рынке на основе складывающихся закономерностей. М.Портер выделил три базовые конкурентные стратегии: за счет экономии на издержках, за счет дифференциации, за счет специализации.

Общие требования, предъявляемые к стратегии маркетинга, можно свести к следующим:

1. Реализм в оценке рынка и своих возможностей.

2. Альтернативность выбора действий (увеличение – снижение цен на товары, на рекламы; количество продавцов, то есть действия в совокупности по различным видам деятельности).

3. Четкость, ясность, понятность поставленной цели.

4. Гибкость действий (возможность в случае воздействия каких-либо факторов быстро реагировать на изменение ситуации).

5. Локализация во времени, что позволяет очертить определенный круг целей – кратко-, средне- и долгосрочные.

Современные реалии рынка сформировали несколько стратегий маркетинга.

Глобальными базовыми направлениями маркетинговой стратегии являются:

стратегия сегментации – углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая мельчайшие его оттенки;

стратегия диверсификации – освоение производства новых товаров, новых рынков, включая не просто дифференциацию товаров, но и распространение предпринимательской деятельности на совершенно новые и не связанные с основными видами деятельности фирмы области;

стратегия интернационализации – освоение новых, зарубежных рынков.

Базовая маркетинговая стратегия – долгосрочный план предприятия, или «грубый план», как часто его называют на Западе. Этот план не расписан детально, так как слишком часто подробно расписанные стратегические планы опровергались неожиданными поворотами событий во внешней среде. Поэтому базовая долгосрочная стратегия (как и сами цели) не является чем-то единожды заданным и неизменным. Она должна регулярно корректироваться и уточняться в зависимости от изменений, происходящих на рынке, и результатов деятельности предприятия [23, c.36].

В рамках общей стратегии разрабатываются более конкретные частные стратегии, которые могут быть различными. Для их описания используются следующие стратегические определяющие, которые по сути дают стратегии свое имя:

- территориально-пространственное выделение рынка (локальный, региональный, национальный);

- освоение рынка (старый рынок, родственный рынок, новый рынок);

- степень обработки рынка (один сегмент, несколько сегментов, весь рынок);

- способ обработки рынка (дифференцированный, недифференцированный);

- отношение к конкурентам (пассивное, нейтральное, агрессивное);

- использование комплекса маркетинга (товарная, ценовая, сбытовая, коммуникационная стратегии);

- отношение к темпам роста (быстрый рост, умеренные темпы, сокращение производства).

Стратегия глубокого проникновения на рынок рекомендуется, когда фирма работает с уже достаточно известным товаром на существующем рынке. Казалось бы, он уже освоен, у фирмы нет шансов на успех. Однако выход может быть найден в интенсификации товародвижения, то есть в поиске новых более опытных и активных дистрибьюторов, в совершенствовании каналов товародвижения, создании вертикальной маркетинговой системы (объединении производителя, оптового и розничного продавцов в единый комплекс, под единым руководством, на основе взаимной выгоды). Второе, что может помочь фирме, это активная реклама, разные формы стимулирования сбыта и продажи, сервисные мероприятия и другие способы воздействия на потребителя. Фирма может попытаться увеличить емкость рынка за счет снижения цен до уровня, приемлемого для широких масс потребителей. Должен сработать фактор ценовой эластичности спроса.

Стратегия массового маркетинга предполагает достижение конкурентных преимуществ по издержкам. В этом случае все действия и решения предприятия должны быть направлены на снижение затрат [23, c.49].

Там, где не придается важного значения планированию и прогнозированию сроков и объемов поступления доходов, проведения платежей – предприятие оказывается неплатежеспособным. Отрицательным признаком является уменьшение суммы денежных средств на счетах предприятия. Резкое увеличение также показывает на неэффективность инвестиционной политики. Часто это начинается с повышения дебиторской задолженности. Резко возрастающие долги покупателей и увеличение сроков дебиторской задолженности может привести к банкротству. Антикризисное управление должно провести мероприятия по изменению политики коммерческого кредита к своим заказчикам, подобрать платежеспособных и расширить их, обеспечить дополнительные доходы.

Процесс реализации стратегии может быть разделен на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования – выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления – реализация определенной стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Время от времени фирме необходимо проводить критические оценки маркетинговой эффективности в целом, переоценивать свой общий подход к рынку, пользуясь ревизией маркетинга – комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы, ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности этой фирмы.

В систематизированном плане маркетинга фирмы должны быть интегрированы, увязаны и скоординированы все его различные части. Это касается всех разновидностей планов – долго-, средне- и краткосрочных; учета возможностей наличия для различных коммерческих подразделений входящих в головную организацию иметь отдельные планы маркетинга; соблюдения требований о том, что каждая локальная часть структурной деятельности маркетинга требует планирования.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная – несколько на различных уровнях действия.

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:

- Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда,

    б) внутренние возможности.

- Определение политики предприятия (целеполагание).

- Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

    а) стратегия маркетинга,

    б) финансовая стратегия,

    в) стратегия НИОКР,

    д) стратегия производства,

    е) социальная стратегия,

    ж) стратегия организационных изменений,

    и) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый «Стратегический план предприятия» и имеющий обычно следующие разделы:

1. Цели и задачи предприятия.

2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.

3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

4. Функциональные стратегии.

5. Наиболее значимые проекты.

6. Описание внешних операций.

7. Капиталовложения и ресурсное распределение.

8. Планирование неожиданностей.

Приложения: расчеты, справки, другая деловая документация, в том числе:

- объем годовых продаж по группам продуктов,

- годовая прибыль и убытки по подразделениям,

- годовой экспорт и его отношение к объему продаж по подразделениям,

- изменения в наборе продуктов и доля рынка,

- программа ежегодных капитальных затрат,

- годовые денежные потоки,

- баланс на конец последнего года плана,

- политика поглощений и приобретений.

Задача подлинного предпринимателя-хозяйственника нового типа – состоит не в том, чтобы искать дело с заведомо предвидимым результатом, дело без риска. Надо не сторониться неизбежного риска, а уметь чувствовать риск, оценивать его степень и не переходить за допустимые пределы [4, c.27].

Из сказанного следует первое правило поведения предпринимателя: не избегать риска, а предвидеть его, стремясь снизить до возможно более низкого уровня.

Если риски оценены и для основных рисков определены причины, способные их вызвать, можно приступить к планированию действий по их устранению или снижению.

Возникает вопрос о выработке стратегии управления рисками.

Стратегия управления рисками – искусство планирования и руководства на основе прогнозов.

Правила стратегии управления рисками используются следующие:

1) нельзя принимать решений, не изучив и оценив возможные риски и не подумав о последствиях;







Последнее изменение этой страницы: 2020-03-02; Нарушение авторского права страницы

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.207.148.142 (0.027 с.)