Особенности реализации экономической стратегии субъектами малого бизнеса

МП д. реализовывать стратегии, учитывая объективно складывающиеся особенности, в т.ч.

· Особенности в области управления. В частности, некоторые особенности:
- для субъектов МБ характерна простая структура управления. В микроорганизация он предполагает линейную структуру, в МБ возможно линейно-функциональная с небольшим количеством функциональных отделов.
- иерархическая структура управления плоская – небольшое количество иерархических уровней управления. Это приводит к ускорению передачи информации, прощению коммуникаций внутри организации и повышению гибкости работы на рынке.
 - для организаций МБ характерны слабо формализованные отношения внутри компании. Управление основывается на неформальных отношениях Руководитель как правило хорошо знает своих работников, т. К. количество работников небольшое.
 - в организациях МБ расходы на управление меньше, но в расчете на единицу выше, чем в крупном бизнесе.
 - Изменение иерархическое структуры происходит с изменение объема деятельности. При росте компании вынужденно организация меняет структуру управления, выделяет функциональные отделы и переходит на матричное или иные структуры.
 - в процессе роста компании собственники/руководители сталкиваются с делегированием полномочий. Исключением является случай, если бизнес является семейным.

· Управление персоналом. В частности, некоторые из особенностей:
- у работников, занятые на МП, менее чётко определены функциональные обязанности.
- высокая роль неформальных отношений в коллективе.
- в МП сложно привлечь высококвалифицированный персонал, т. к необходимо более выгодные условия, чем крупные компании, а это отнюдь не всегда возможно. Потому качество управления в МБ часто значительно хуже, чем в крупной компании.
- в рамках МП компании не могут предоставить работникам больших возможностей карьерного роста. Внешний рост возможен, но сложно.
- собственники как правило не заинтересованы в участии работников в управлении компании и в приобретении ими акции или вхождения ими в сосав учредителей (боязнь размывания контроля). Крупные компании заинтересованы в этом наоборот, т. к. работник становится заинтересованным в работе компании. В МП капитал небольшой, а потому в размывании контроля никто не заинтересован.
- найм на работу как правило не сопровождается формализованными процедурами. На МП найм по принципу: понравился – не понравился.
- для МП характерен слабый соц. пакет для работников.
- сложно добиться и обеспечить повышение квалификации в рамках семинаров, и других программ. Крупный бизнес же заинтересован в повышении квалификации. У малых предприятий нет средств на это, в то время как крупные предприятия м. позволить себе подобную роскошь посредством распределения результата тренинга на большое количество лиц.

В этой связи одной из самых популярных форм мотивацией является увязка з/п с объемом продаж. Также в МБ явно видна разница м/у обслуживающими и продающими отделами.

· Работа в области маркетинга (работы на рынке). Особенности:
- МП знают лучше специфику локальных рынках и более эффективно работают на небольших рынках.
- МП проще внести изменения в товар или услуг. Товар выпускается не столь большой партией, услуги могут вовсе оказываться частно, а для крупной организации это серьезного С. решение. Ассортимент более подвижен и гибок.
- МП не могут эффективно использовать объем деятельность (эффект масштаба не может реализовываться в полной мере) и уровень постоянных затрат существенно выше. Есть исключения, о они редки: если в отрасли велика доля переменных расходов.
- МП крайне рискованно конкурировать с крупными компаниями по ценам. Накладные расходы раскладываются на меньший объемом т/о. Как правило, эффективное МП реализует С., связанную с высокими ценами.

МП конкурирует в первую очередь за счет:

 - обеспечения высокого качества товара.

 - индивидуализация товара/услуги. Этот сектор не интересен как правило для крупных компаний.

 - конкуренция за счёт более качественного удовлетворения потребностей узкого круга потребителей (одежда для беременных)

Практика показывает, что МП, нашедшее такую нишу, может стать монополистом.

Для МП характерно использование иных средств продвижения: крупное предприятие может использовать телевизионный ролик, а у МП нет для этого денег. Потому используются инструменты партизанского маркетинга. Эти приемы помогают меньшими средствами добиться того же результата за счет нестандартных, нетрадиционных форм рекламы. Пример: можно потратить деньги на уникальное оформление витрины, и покупатели будут о вас рассказывать – вирусная реклама. Основано на предложении инновации.

Для МП характерна и более высокая степень доверия по отношению к поставщикам и заказчикам. Гораздо реже меняются поставщики и заказчики, особенно поставщики. Большие издержки перехода. Используется долгосрочное партнерство (если вы заплатили 100 раз, то вероятность, что в 101 не заплатите, мала, а потому можно рассчитывать на сотрудничество на более выгодных условиях).

Для МП одним из наиболее опасных факторов является конкуренция на занимаемом сегменте. Мерой безопасности и снижения рисков является нахождение ниш или сегментов, в которых нет большого количества компаний даже в ущерб емкости. В случае, если в сегменте наблюдается частая смена покупателей, т. е доля постоянных покупателей мала, то это является косвенным признаком высокой конкуренции на рынке.

28)-

1. 29) Относи­тельная доля рынка, методика оценки и значение для оценки привлекательности бизнес-сегмента.

Относительная доля рынка (relative market share) определяет долю рынка компании или бренда по отношению к доле рынка главного конкурента на рынке.

Относительная доля рынка позволяет сравнить относительное положение компании или бренда на разных рынках и при оценке степени конкуренции на этих рынках.

Цель определения относительной доли рынка — оценка успеха компании или бренда и их положения на рынке.

Относительная доля рынка рассчитывается на основании данных о продажах:

для лидеров относительная доля рынка рассчитывается соотношением доли рынка лидера к доле рынка его ближайшего конкурента;

для всех остальных — доля рассчитывается путем деления объемов продаж бренда на объем продаж самого крупного конкурента.

Относительная доля рынка = Объем продаж / Объем продаж ведущего конкурента.

Относительная доля рынка приобретает значимость по результатам исследований, говорящих о том, что основные игроки на рынке более рентабельны по сравнению со своими конкурентами. Этот показатель получил распространение благодаря Boston Consulting Group (BCG), разработавшей свою известную матрицу «доля рынка - рост рынка».

В матрице BCG на одной оси находится относительная доля рынка - отражение конкурентоспособности. Другая ось представляет рыночный рост - отражение потенциала. Вдоль этих осей товары классифицированы по малой/большой доле рынка и высокому/низкому рыночному росту, располагая их в одном из четырех квадратов. В традиционной интерпретации данной матрицы товары с большой относительной долей рынка на растущих рынках считаются «звездами», что предполагает, что они должны обладать сильной инвестиционной поддержкой. Наличность для таких инвестиций создается за счет «денежных корон» - товаров с высокой долей рынка на медленнорастущих рынках. Товар «трудный ребенок» может обладать потенциалом для будущего роста, но слабыми конкурентными позициями. И, наконец, «собаки» не обладают ни сильными конкурентными позициями, ни потенциалом роста.

 

Значение ОДР	Название	Практическая ситуация
Более 5х	Доминирование	Чрезвычайно сильная позиция
5х-2.99%	Чистое лидерство	Очень сильная позиция
2.99-1.00	Минимальное лидерство	Сильная позиуия
0.3 – 0.99х	Сильный последователь	Довольно сильная позиция
1.0х-0.3	Последователь	Средняя позиция
Менее0.3	Незначительный участок	Слабая позиция

30) Оценка альтернативных вариантов стратегий. Выбор стратегии.

Стратегическая альтернатива – вариант или сценарий действий, при помощи которого организация м. достичь поставленных С. целей.

В рамках С. планирования предполагается, что генерирование альтернатив – процесс постоянный.

Значение: снижение рисков; разработка альтернативного плана действий на случай непредвиденных обстоятельств; повышение качества принимаемых решений;

 позволяет выявить уникальные варианты достижения целей (т.е. уникальные стратегии); оптимизировать расходы ресурсов; на практике ориентация на оценку альтернатив приводит к получению дополнительной важной информации, уточняющей и повышающей качество С. решения.

С т. зрения оценки альтернатив – несколько этапов:

· Идентификация альтернативы (варианта действий)

· Сравнение вариантов.

· Выбор оптимального решения

Четких критериев, позволяющих универсально сравнив альтернативы нет, т.к. в разных условиях среды предпочтения м отдаваться разным критериям, но при этом существуют определенные рекомендации:

· Альтернативы, которые подлежат сравнению, д максимально отличаться друг от друга

· Альтернативы д б трудно достижимы, т.е. напряженны

· Формулировка альтернатив м. поставить под сомнение текущее представление компании о С. (например, м. оказаться, что существуют возможности получения лучших результатов)

· Формулировка альтернатив д учитывать определенные допущения, на которых строится стратегия, объективность допущений во многом влияет на качество сравнения альтернатив.

Возможные ошибки:

· Стратегическая альтернатива (СА) не приводит к достижению поставленных целей, не направлена на поставленные цели и формируется обобщением предложенных мероприятий, а не разработкой мероприятий под конкретный план действий

· Часто различные альтернативы являются разновидностью друг друга; в этом случае отсутствует реальная оценка иных вариантов достижения необходимых для компании результатов

· Слишком быстрое исключение альтернатив из рассмотрения

· Часто разработка стратегии сводится только к формулировке стратегических альтернатив без учета способностей компании к их реализации с учетом организационной структуры, опыта, организационной культуры, системы мотивации и т.д.

Неудачный выбор стратегической альтернативы приводит к чрезмерному расходованию ресурсов, потере времени, негативному восприятию работниками самого процесса стратегического планирования.

Любая СА включает в себя несколько элементов:

· Выходные параметры стратегии (показатели эффективности которые собирается достичь, определяется с помощью дерева целей или стратегической карты)

· Входные параметры (ресурсы – материальные, нематериальные, компетенции, опыт), которые компания использует для разработки стратегии

· Условия, при которых данная стратегия может привести к достижению поставленных результатов

· Допущения, на которых строится СА

· Сроки реализации СА

· Риски (оценивается вероятность и величина возможных потерь и неполученных выгод)

Процедура оценки (сравнения) – метод «от обратного»:

· Исключаются СА, не приводящие к достижению поставленных целей или не способные обеспечить выполнение заданных параметров эффективности

· Исключаются СА, основанные на сомнительных или потенциально ложных допущениях (матрица Ламбена)

· Исключаются СА, несоответствующие возможностям компании по привлечению ресурсов (т.е. разрывы между необходимыми для реализации стратегии ресурсами и имеющимися компания не может компенсировать)

· Исключаются СА, способная привести к достижению целей только при наиболее благоприятных условиях среды

· Исключаются СА, обладающие наихудшим соотношением возможных выгод и потенциальных потерь

· Из оставшихся формируется короткий список (может не оказаться ни одной)

· СА из короткого списка могут оцениваться дополнительно:

- обеспечивает ли стратегия устойчивое КП (основана ли на нем)

- соответствует ли данная СА предыдущей деятельности, имеющемуся опыту и т.д.
- учитывает ли СА отношение сотрудников, понимание ими целей и механизма реализации стратегии

- проверка на согласованность (действий между собой в рамках стратегии, с имеющейся позицией компании, с предоставлением о компании во внешней среде и т.д.)

Как правило, наилучшая СА позволяет добиться поставленных целей в наименее короткий срок, с наименьшими ресурсами даже в наименее привлекательных условиях среды при минимальном риске потерь.

В целом выбранная альтернатива должна:

· Усиливать конкурентную позицию в долгосрочном периоде

· Быть основанной на использовании КК и имеющихся сильных сторон компании

· Адекватно учитывать возможные действия конкурентов

· Иметь определенный запас прочности, особенно в случае, если конкурентные действия направлены на борьбу с лидерами рынка

· Не должна предполагать ценовой конкуренции, если это не подкрепляется лидерством по затратам

· Наилучшая альтернатива обеспечивает синергетический эффект от реализованных решений, но и уже имеющихся видов деятельности и позиции компании.

Метод попарных сравнений – метод сравнения альтернатив (берется несколько параметров для сравнения альтернатив, каждый эксперт сравнивает их первоначально друг с другом и решает, какой является наиболее важным, выставляет количественную оценку, обобщаются результаты, составляется таблица).

Метод анализа иерархий – что является наиболее и наименее значимым, исходя из этого производится ранжирование альтернатив.

Метод копирования – сопоставление результатов различных компаний при реализации тех или иных стратегий.