Заглавная страница
Избранные статьи
Случайная статья
Познавательные статьи
Новые добавления
Обратная связь

ТОП 10 на сайте

Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации

Техника нижней прямой подачи мяча.

Франко-прусская война (причины и последствия)

Организация работы процедурного кабинета

Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний

Коммуникативные барьеры и пути их преодоления

Обработка изделий медицинского назначения многократного применения

Образцы текста публицистического стиля

Четыре типа изменения баланса

Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву

Мы поможем в написании ваших работ!

ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Влияние общества на человека

Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации

Практические работы по географии для 6 класса

Организация работы процедурного кабинета

Изменения в неживой природе осенью

Уборка процедурного кабинета

Сольфеджио. Все правила по сольфеджио

Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления

Главная Избранные Случайная статья Познавательные Новые добавления Обратная связь FAQ

Swot – анализ: сущность и особенности реализации.

Стр 1 из 10Следующая ⇒

Процедура построения:

1. Проводится анализ структуры отрасли по модели 5 сил конкуренции;

2. Выявление основных конкурентов;

3. Оценка конкурентов по ключевым параметрам своих экономических стратегий;

4. Составляется карта стратегической группы;

5. Оценка факторов, обуславливающие снижение уровня конкуренции между организациями, входящие в разные стратегические группы;

6. Выявление различий в круге поставщиков и покупателей для каждой группы;

7. Оценивается уязвимость со стороны заменителей, барьеров входа, на соответствующие рынки для каждой группы;

8. Оценивается уровень конкуренции внутри стратегической группы, в частности определяется значение эффекта масштаба, затраты входа в стратегическую группу и так далее;

9. Сравниваются выделенные стратегические группы с целью выявления тех групп, которые являются наиболее привлекательными для этой компании;

10. Оценка стратегических альтернатив, стратегических возможностей и угроз, которые становятся очевидными в результате анализа стратегических групп.

В результате анализа стратегических групп, организация получает возможность оценить различия в конкурентных позициях разных участников рынка, оценить интенсивность конкурентной борьбы внутри ключевой для компании стратегической группы и между стратегическими группами, оценить потенциал прибыльности работы в каждой стратегической группе.

При построении карты стратегических групп большое значение имеет правильный выбор параметров, по которым оцениваются конкуренты:

Выбирается пара параметров, при этом значимых параметров деятельности может быть больше. В этой связи предпочтение отдаётся: параметрам, наиболее значимым для победы на конкурентном рынке, чтобы они имели количественное выражение, параметры должны позволять дифференцировать организации (должны быть существенно отличными между собой). Учитывая, что карта стратегических групп строится на основе 2-х параметров, необходимо, чтобы параметры были независимы друг от друга. Если параметров больше 2-х, то строится несколько карт стратегических групп, данные обобщаются и делаются общие выводы.

По результату исследования карты стратегических групп, организация имеет возможность получить представление о стратегических возможностях и угрозах.

Стратегические возможности:

1. Усилить рыночное положение внутри стратегической группы;

2. Перейти в лучшую стратегическую группу в поисках более четкого стратегического соответствия.

3. Создать абсолютно-новую стратегическую группу.

Стратегические угрозы:

1. Угроза перехода конкурентов из других стратегических групп;

2. Размывание границ между стратегическими группами;

3. Ослабление рыночной власти внутри стратегической группы;

4. Риски потерь при переходе в другие стратегические группы или в процессе создания абсолютно новой стратегической группы.

При построении карты стратегических групп наблюдаются следующие ошибки:

1. Сознательное сужение круга рассматриваемых конкурентов;

2. Неправильный подбор параметров;

3. Неправильное представление об отношении потребителя и факторах, определяющих потребительские предпочтения.

67. 5) Анализ стратегического портфеля и его значение для выработки стратегии бизнеса.

Помимо оценки состояния внутренней и внешней среды компании организация должна выделить стратегические приоритеты развития. Особенно важно, если она занимается разными видами деятельности или имеет разные подразделения.

Какие товарные сегменты составляют товарный портфель (стратегический портфель).

Выбор определения таких подразделений позволяет точнее подойти к идентификации стратегических бизнес единиц.

Процедура идентификации:

1. Определяются потенциальные самостоятельные СБЕ. Для этого оценивается, соблюдается ли для конкретного сегмента и подразделения одно из следующих признаков.

- Наличие отдельного круга покупателей.

- Наличие отдельного географического района.

- Наличие самостоятельных площадей, оборудования, производственных мощностей.

- Наличие возможности учета прибыли и убытков.(Центр прибыли).

- Наличие отдельного круга конкурентов.

В некоторых случая используются и иные критерии удовлетворения иных потребностей.

2. Потенциальные СБЕ сравниваются попарно между собой с целью определения целесообразности разработки различных стратегических решений для этих СБЕ.

Процедура попарного сравнения:

Предложена Р.Кохом.

Определяется, являются ли конкуренты у подразделений одними и теми же. Если ключевые конкуренты одни и те же, то переходят ко второму действию. Если ключевые конкуренты различные, то вероятнее всего это разные СБЕ.

Оценивается, является ли рыночная позиция компании у обоих СБЕ схожими. Если позиции схожи, конкуренты одинаковы. Если конкурентные позиции отличаются, то это разные СБЕ.

1. разные СБЕ.

Значение ОДР	Название	Практическая ситуация
Более 5х	Доминирование	Чрезвычайно сильная позиция
5х-2.99%	Чистое лидерство	Очень сильная позиция
2.99-1.00	Минимальное лидерство	Сильная позиуия
0.3 – 0.99х	Сильный последователь	Довольно сильная позиция
1.0х-0.3	Последователь	Средняя позиция
Менее0.3	Незначительный участок	Слабая позиция

1. Конкуренты не опасны, стратегия на основе приоритетов развития

2. Чистое лидерство. Позиция защищена от конкуренции, однако целесообразно отслеживать изменения на конкурентном рынке, а так же иные стратенические решения рынка.

3. Уязвимая для действий конкурентов. В рамках экономических стратегий предустматриваются меры противодействия другим организациям.

4. Компания не является лидером но претенлует на лидерство. Способна стать лидером.

5. Организации не претендуют на лидерство, но занимают устойчивое место.

6. Незначительное участие, слабая позиция. Организации стараются избавиться от таких подразделений.

Портфельный анализ основан на законе нормального распрделения, правило Поретто.

1. Матрица БКГ («рост-доля рынка»)

2. Матрица «рост-рост»

3. Матрица «возможность-уязвимость»

4. Матрица McKinsey, Матрица ADL/LC,, Модель McKinsey,Матрица Ансоффа, Трехмерная модель Абеля Хофера шенделя, PIMS

Выделяют три зоны:

Нормальная зона (зона банана). Зона, для которой соблюдается гипотеза. Как правило большинство подразделений попадают в эту зону. Строится эта зона эмпирически. Оптимальный вариант построения – на основе среднеотраслевых значений. Эта зона имеет возрастающий характер. Подразделения, попавшие в эту зону, не анализируются. Внимание уделяется двум оставшимся зонам и подразделениям, в них попавшим.

Зона уязвимости (выше нормальной). В этой зоне высокая рентабельность СБЕ не подкреплена сильной рыночной позицией. Является уязвимой для действий конкурентов. Как правило, в перспективе рентабельность такого подразделения будет снижаться. Исключения: если существуют конкурентные преимущества, позволяющие работать более рентабельно, чем конкуренты. Если организация реализует стратегию фокусирования. Если отрасль является традиционной с уже сложившейся конкурентной структурой и лидер рынка поддерживает высокие цены. Если существуют причины рентабельности при низкой рыночной позиции необходимо искать возможности трансформации преимуществ, которые есть, в усиление позиции на рынке.

Зона возможности – ниже нормальной зоны. Попадание СБЕ в эту зону означает, что по какой-то причине сильная рыночная позиция не сопровождается эффективной работой. Означает, что подразделение работает неэффективно из-за рыночных причин. Как правило, наиболее частой причиной является неэффективное управление. Исключения: высокая рыночная позщиция не позволяет работать эффективно, в случае кризиса на рынке, в случае наличия государственного регулирования, огнаничиваюшего рентабельность, если организаия сознательно устанавливает низкие цены для предотвращения входа конкурентов или реализует стратегии низких цен. Данная матрица не позволяет выявлить стратегию инвестироывания, но позволяет оценить будущие угрозы и подразделения, имеющие перспективы роста прибыли.

МАТРИЦА ВОЗМОЖНОСТИ

Влияние

Сильное

Умеренное

Малое

Высокая

ВС

ВУ

ВМ

Средняя

СС

СУ

СМ

Низкая

НС

НУ

НМ

МАТРИЦА УГРОЗ

Влияние

Разрушение Тяжелое состояние «Лёгкие ушибы» Высокая ВР ВТ ВЛ Средняя СР СТ СЛ Низкая НР НТ НЛ

При выработке стратегии наибольшее внимание уделяется следующим полям: ВС, ВУ, СС, ВР, ВТ, СР. Именно они и заносятся в итоговую матрицу SWOT-анализа.

28)-

1. 29) Относительная доля рынка, методика оценки и значение для оценки привлекательности бизнес-сегмента.

Относительная доля рынка (relative market share) определяет долю рынка компании или бренда по отношению к доле рынка главного конкурента на рынке.

Относительная доля рынка позволяет сравнить относительное положение компании или бренда на разных рынках и при оценке степени конкуренции на этих рынках.

Цель определения относительной доли рынка — оценка успеха компании или бренда и их положения на рынке.

Относительная доля рынка рассчитывается на основании данных о продажах:

для лидеров относительная доля рынка рассчитывается соотношением доли рынка лидера к доле рынка его ближайшего конкурента;

для всех остальных — доля рассчитывается путем деления объемов продаж бренда на объем продаж самого крупного конкурента.

Относительная доля рынка = Объем продаж / Объем продаж ведущего конкурента.

Относительная доля рынка приобретает значимость по результатам исследований, говорящих о том, что основные игроки на рынке более рентабельны по сравнению со своими конкурентами. Этот показатель получил распространение благодаря Boston Consulting Group (BCG), разработавшей свою известную матрицу «доля рынка - рост рынка».

В матрице BCG на одной оси находится относительная доля рынка - отражение конкурентоспособности. Другая ось представляет рыночный рост - отражение потенциала. Вдоль этих осей товары классифицированы по малой/большой доле рынка и высокому/низкому рыночному росту, располагая их в одном из четырех квадратов. В традиционной интерпретации данной матрицы товары с большой относительной долей рынка на растущих рынках считаются «звездами», что предполагает, что они должны обладать сильной инвестиционной поддержкой. Наличность для таких инвестиций создается за счет «денежных корон» - товаров с высокой долей рынка на медленнорастущих рынках. Товар «трудный ребенок» может обладать потенциалом для будущего роста, но слабыми конкурентными позициями. И, наконец, «собаки» не обладают ни сильными конкурентными позициями, ни потенциалом роста.

Значение ОДР	Название	Практическая ситуация
Более 5х	Доминирование	Чрезвычайно сильная позиция
5х-2.99%	Чистое лидерство	Очень сильная позиция
2.99-1.00	Минимальное лидерство	Сильная позиуия
0.3 – 0.99х	Сильный последователь	Довольно сильная позиция
1.0х-0.3	Последователь	Средняя позиция
Менее0.3	Незначительный участок	Слабая позиция

30) Оценка альтернативных вариантов стратегий. Выбор стратегии.

Стратегическая альтернатива – вариант или сценарий действий, при помощи которого организация м. достичь поставленных С. целей.

В рамках С. планирования предполагается, что генерирование альтернатив – процесс постоянный.

Значение: снижение рисков; разработка альтернативного плана действий на случай непредвиденных обстоятельств; повышение качества принимаемых решений;

позволяет выявить уникальные варианты достижения целей (т.е. уникальные стратегии); оптимизировать расходы ресурсов; на практике ориентация на оценку альтернатив приводит к получению дополнительной важной информации, уточняющей и повышающей качество С. решения.

С т. зрения оценки альтернатив – несколько этапов:

· Идентификация альтернативы (варианта действий)

· Сравнение вариантов.

· Выбор оптимального решения

Четких критериев, позволяющих универсально сравнив альтернативы нет, т.к. в разных условиях среды предпочтения м отдаваться разным критериям, но при этом существуют определенные рекомендации:

· Альтернативы, которые подлежат сравнению, д максимально отличаться друг от друга

· Альтернативы д б трудно достижимы, т.е. напряженны

· Формулировка альтернатив м. поставить под сомнение текущее представление компании о С. (например, м. оказаться, что существуют возможности получения лучших результатов)

· Формулировка альтернатив д учитывать определенные допущения, на которых строится стратегия, объективность допущений во многом влияет на качество сравнения альтернатив.

Возможные ошибки:

· Стратегическая альтернатива (СА) не приводит к достижению поставленных целей, не направлена на поставленные цели и формируется обобщением предложенных мероприятий, а не разработкой мероприятий под конкретный план действий

· Часто различные альтернативы являются разновидностью друг друга; в этом случае отсутствует реальная оценка иных вариантов достижения необходимых для компании результатов

· Слишком быстрое исключение альтернатив из рассмотрения

· Часто разработка стратегии сводится только к формулировке стратегических альтернатив без учета способностей компании к их реализации с учетом организационной структуры, опыта, организационной культуры, системы мотивации и т.д.

Неудачный выбор стратегической альтернативы приводит к чрезмерному расходованию ресурсов, потере времени, негативному восприятию работниками самого процесса стратегического планирования.

Любая СА включает в себя несколько элементов:

· Выходные параметры стратегии (показатели эффективности которые собирается достичь, определяется с помощью дерева целей или стратегической карты)

· Входные параметры (ресурсы – материальные, нематериальные, компетенции, опыт), которые компания использует для разработки стратегии

· Условия, при которых данная стратегия может привести к достижению поставленных результатов

· Допущения, на которых строится СА

· Сроки реализации СА

· Риски (оценивается вероятность и величина возможных потерь и неполученных выгод)

Процедура оценки (сравнения) – метод «от обратного»:

· Исключаются СА, не приводящие к достижению поставленных целей или не способные обеспечить выполнение заданных параметров эффективности

· Исключаются СА, основанные на сомнительных или потенциально ложных допущениях (матрица Ламбена)

· Исключаются СА, несоответствующие возможностям компании по привлечению ресурсов (т.е. разрывы между необходимыми для реализации стратегии ресурсами и имеющимися компания не может компенсировать)

· Исключаются СА, способная привести к достижению целей только при наиболее благоприятных условиях среды

· Исключаются СА, обладающие наихудшим соотношением возможных выгод и потенциальных потерь

· Из оставшихся формируется короткий список (может не оказаться ни одной)

· СА из короткого списка могут оцениваться дополнительно:

- обеспечивает ли стратегия устойчивое КП (основана ли на нем)

- соответствует ли данная СА предыдущей деятельности, имеющемуся опыту и т.д.
- учитывает ли СА отношение сотрудников, понимание ими целей и механизма реализации стратегии

- проверка на согласованность (действий между собой в рамках стратегии, с имеющейся позицией компании, с предоставлением о компании во внешней среде и т.д.)

Как правило, наилучшая СА позволяет добиться поставленных целей в наименее короткий срок, с наименьшими ресурсами даже в наименее привлекательных условиях среды при минимальном риске потерь.

В целом выбранная альтернатива должна:

· Усиливать конкурентную позицию в долгосрочном периоде

· Быть основанной на использовании КК и имеющихся сильных сторон компании

· Адекватно учитывать возможные действия конкурентов

· Иметь определенный запас прочности, особенно в случае, если конкурентные действия направлены на борьбу с лидерами рынка

· Не должна предполагать ценовой конкуренции, если это не подкрепляется лидерством по затратам

· Наилучшая альтернатива обеспечивает синергетический эффект от реализованных решений, но и уже имеющихся видов деятельности и позиции компании.

Метод попарных сравнений – метод сравнения альтернатив (берется несколько параметров для сравнения альтернатив, каждый эксперт сравнивает их первоначально друг с другом и решает, какой является наиболее важным, выставляет количественную оценку, обобщаются результаты, составляется таблица).

Метод анализа иерархий – что является наиболее и наименее значимым, исходя из этого производится ранжирование альтернатив.

Метод копирования – сопоставление результатов различных компаний при реализации тех или иных стратегий.

SWOT – анализ: сущность и особенности реализации.

S WOT анализ направлен на сопоставление данных о состоянии внутренней и внешней среды. Этапы:

1. Определяем факторы внутренней и внешней среды.

2. Сравниваются параметры работы организации ключевых конкурентов с целью выявления сильных и слабых сторон. Такой анализ может проводиться по результатам и оценки действий и стратегий конкурентов с одной стороны и оценки внутреннего потенциала компании с другой.

3. Осуществляется оценка значимости выявленных факторов для разработки стратегии, проводится из ранжирование

4. Ставится задача оценить возможные соответствия состояния внутренней среды изменению внешних факторов, для этого строится матрица SWOT.

Итоговая матрица предполагает совмещение результатов предыдущих исследований и разработку стратегических альтернатив.

	Возможности 1. …	Угрозы 1. …
Сильные стороны 1. …	СИВ	СИУ
Слабые стороны 1. …	СЛВ	СЛУ

Определяются факторы, попавшие в первую или во вторую зону соответствующей матрицы.

1. Блок СИВ – блок решений, в которых указывается, как организация может использовать свои значимые конкурентные преимущества для реализации наиболее значительных возможностей.

2. Блок СИУ – блок решений, которые предусматривают, как организация может использовать конкурентные преимущества для нейтрализации угроз.

3. Блок СЛВ – блок решений и взаимосвязей, которые показывают, как с одной стороны, организация может за счет появившихся на рынке возможностей компенсировать свои слабые стороны. С другой стороны, определяется, как имеющиеся конкурентные недостатки могут помешать использовать возможности. В таком случае могут предусматриваться компенсационные решения.

4. Блок СЛУ – включает наиболее опасные сочетания компании. Взаимосвязи, где наиболее опасные угрозы могут усиливаться конкурентными недостатками. Такие сочетания могут приводить к разрушению компании. Компенсационные решения принимать обязательно.

Для эффективного использования SWOT – анализа обязательно учитывать следующие аспекты:

1. В итоговой матрице должны рассматриваться не столько констатации стратегических соответствий, например, наличие финансовых ресурсов и возможности диверсификации, сколько конкретные направления действия по использованию выявленных соответствий, например, использование имеющихся свободных финансовых ресурсов для открытия (приобретения) нового подразделения.

2. В итоговой матрице формулируются не конечная стратегия, а возможные альтернативы.

3. В итоговой матрице необходимо получить целостное представление о стратегическом соотношении состояния и тенденций изменения внутренних и внешних факторов.

4. Если какой-то фактор внутренней или внешней среды был включён в итоговую матрицу, он должен найти отражение в разработке альтернатив.

Основные ошибки при проведении SWOT – анализа:

1. Неправильная идентификация возможностей и угроз ограничивает число возможных стратегических альтернатив.

2. Сильные и слабые стороны формулируются как свойства компании, а не как конкурентное преимущество / отставание.

3. Отсутствие ранжирования факторов приводит к размыванию приоритетов стратегического развития организации.

4. В итоговой матрице делается акцент на поиск наличия стратегического соответствия, а не на конкурентные меры по его реализации. (самая распространённая ошибка).

5. Недооценивается значение поиска различных стратегических альтернатив, направленных на реализацию одного и того же стратегического соответствия.

3) Анализ макроокружения организации и его значение для разработки стратегии бизнеса.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Цель анализа макросреды не в том, чтобы предсказать, что произойдет, поскольку это невозможная задача. Анализ макросреды может выполнить следующее:

• Помочь понять как текущие, так и потенциальные изменения во внешней среде любой отрасли. На практике доминирующее внимание часто получают текущие изменения — обычно за счет потенциальных изменений. Однако, для организации важны оба типа указанных перемен.

• Предоставить важные исходные составляющие для разработки экономической стратегии. Одного понимания изменений недостаточно.

• Способствовать развитию в организации стратегического мышления. Понимание текущих и потенциальных социальных, экономических, политических, экологических, технологических и институциональных изменений может помочь организации по-новому взглянуть на многие вещи.

Основное предназначение анализа — выявить слабые изменения в макросреде и разобраться в них. Чтобы разобраться во взаимодействиях между организацией и ее макросредой, полезно представить эту среду в наглядном виде.

При проведении исследования макросреды в наибольшей степени организация сталкивается с такими аспектами как:

- избыточность имеющегося в распоряжении организации информационного потока о состоянии сотен факторов внешней среды, притом, что большинство этих факторов не могут быть непосредственно учтены в процессе выработки стратегических решений;

- недостаточный объем полезной информации, позволяющий предсказать будущие изменения, так как большая часть располагаемых материалов о состоянии внешней среды слабо приспособлена к оценке и выработке стратегии;

- информация неоднородна, получена в разные периоды времени и характеризуется различной степенью надежности и достоверности, что существенно затрудняет ее использование.

66. 4) Анализ стратегических групп: сущность, значение, особенности реализации.

Анализ стратегических групп – подраздел отраслевого анализа, который изучает различные группы конкурирующих организаций, объединённые на основании аналогичных конкурентных подходов и схожих стратегических позиций. Объединение компаний отрасли в стратегические группы помогает лучше понять особенности конкуренции в отрасли и выявить ближайших конкурентов организации. Стратегическая группа − объединение компаний, схожих между собой, но существенно отличающихся от иных участников рынка по одному или нескольких ключевых параметрах.

Анализ стратегических групп конкуренции основан на предположении о том, что наиболее опасными конкурентами являются те, что реализуют схожие экономические стратегии. Т.к. они борются за 1 потребителя и используют для этого схожие экономические решения, соответственно в рамках анализа стратегических групп нужно определить группы компаний, которые реализуют схожие экономические стратегии, выявить, в какую группу входит сама организация и сфокусировать внимание на конкурентах, входящих в ту же группу.