Показатели продуктового портфеля для метода BCG

Наименование продукции	Объем реализации на отчетную дату (март), т	Темп роста к началу года, %	Относительная доля в сбыте
1. Вареные колбасы	75	23	1,88
2.Сосиски	40	6	0,53
3.Сардельки	10	8	0,13
4. П / к колбасы	5	45	0,06
5. В / к колбасы	6	27	0,08
6. С / к колбасы	2	-2	0,03
Всего	152

 На основе данных за три месяца построим модель BCG.

Рисунок 2. Модель продуктового портфеля предприятия

    Мы видим, какая ситуация складывается с продуктовым портфелем. Есть одна единственная «Звезда» - группа вареных колбас с темпом роста 23%. Именно на ней предприятие зарабатывает львиную долю своих доходов. Она является источником финансовых средств в основном для «Трудных детей» (п / к колбасы и в / к колбасы). Вопрос о том, какой именно продукт следует превращать в «Звезду», является ключевым. 

     Неприятную позицию «Собака» занимают сосиски и сардельки. Для выживания продуктов необходимы существенные вложения на «разогрев» рынка. Следует заметить, что существует продукт 6 (с /к колбасы), имеющий отрицательный темп роста – 2% к началу года. Следует применить стратегию «сворачивания»: прекратить производство продукта для использования ресурсов с большей пользой в другом месте.

 

Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»

     В данной матрице вместо показателей темпов роста отрасли использован параметр привлекательности, а вместо относительной доли рынка – конкурентный статус (позиция фирмы в конкуренции).

     Оба элемента вертикального и горизонтального построения матрицы характеризуются комплексом величин, а не определяются единственным показателем. Критерий определения долгосрочной отраслевой привлекательности включает в себя емкость рынка и темп его роста; технологические требования; напряженность конкуренции; входные и выходные барьеры; сезонные и технические колебания; потребности в капиталовложениях; угрозы и возможности развивающихся отраслей; воздействие социального, экологического факторов; государственное регулирование.

Рисунок 3. Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»

 

    Чтобы получить формальную, количественную оценку отраслевой привлекательности, каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства корпорации или той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1,0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли (при оценке можно использовать шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес данного показателя. Сумма взвешенных оценок всех факторов привлекательности дает долгосрочную отраслевую привлекательность (отражается по вертикали).

     К факторам, используемым для оценки позиции в конкуренции, относятся: доля рынка; относительный уровень издержек; возможность превзойти конкурента по качеству товара; знание потребителей и рынков; уровень менеджмента. Оценка позиции в конкуренции каждого подразделения определяет его положение по горизонтали матрицы.

     В отличие от матрицы BCG новая матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» применима на всех стадиях жизненного цикла спроса и технологий и при разных условиях конкуренции.

 

                         1.3. Матрица баланса жизненных циклов

 

    Матрицы BCG и «Дженерал Электрик – МакКинзи» ориентированы на анализ и оптимизацию деятельности фирмы в краткосрочной перспективе. Однако если имеющийся у фирмы набор стратегических зон хозяйствования в целом недостаточно перспективен или же краткосрочные перспективы в значительной степени отличаются от долгосрочных, необходимо пересмотреть принятые решения в отношении набора СЗХ таким образом, чтобы обеспечить равновесие между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью.

     Одним из методов уравновешивания близких и далеких перспектив может служить матрица баланса жизненных циклов. Она состоит из двух частей: первая отражает положение различных СЗХ в соответствии с их конкурентным статусом и фазой жизненного цикла в краткосрочной перспективе, вторая – в долгосрочной.

Рисунок 4. Таблица оценки положения СЗХ

       

 На рисунке представлен центральный элемент матрицы: таблица, в которой должны быть расположены все СЗХ компании.

    Каждая СЗХ вписывается в клетку, обозначающую соответственно фазу ее жизненного цикла в близкой и далекой перспективе и ожидаемый конкурентный статус фирмы. В таблице приводится также дополнительная информация: каждая СЗХ обозначена кружком, диаметр которого соответствует размерам рынка, а выделенная часть показывает долю фирмы на этом рынке.

Пример использования матрицы баланса жизненных циклов

    Рассмотрим компанию, которая производит различные канцелярские принадлежности. Предположим, что отечественная фирма выпускает металлические скрепки, реализуя их на внутреннем рынке России и в странах ближнего зарубежья, а также пластмассовые скрепки и гелиевые ручки для внутреннего рынка. Таким образом, в настоящее время компания имеет 5 СЗХ. В СЗХ-1 (производство металлических скрепок и продажа их на внутреннем рынке) ее позиции можно охарактеризовать как сильные. В СЗХ-2 (производство гелиевых ручек и продажа их за рубежом) – как средние. В СЗХ-3, СЗХ-4 и СЗХ-5 (производство и продажа в России и за ее пределами пластиковых скрепок, а также производство и продажа металлических скрепок за рубежом) ее конкурентный статус является слабым.

    В краткосрочной перспективе фирма не планирует менять свой набор стратегических позиций и направляет все свои силы на укрепление долгосрочных позиций (рис 5.).

Рисунок 5. Таблица оценки положения СЗХ

                            

    В нижней части таблицы круги со сплошным контуром отражают предполагаемые долгосрочные позиции компании в пяти СЗХ.

    По прогнозу, спрос на металлические скрепки на внутреннем рынке России сократится, поэтому фирма не будет рассматривать данное направление своей деятельности как перспективное и поддерживать свой высокий конкурентный статус (СЗХ-1).

    Рынок гелиевых ручек стран ближнего зарубежья расширится и перейдет в фазу зрелости (СЗХ-2). Если фирма будет придерживаться нынешней сбытовой стратегии, она сохранит за собой долю рынка, а при увеличении объема продаж увеличит эту долю и укрепит свой конкурентный статус в данной зоне хозяйствования

    Фирма приняла радикальное решение уйти из СЗХ-5: пожертвовать затухающим, не дающим прибыли спросом зарубежного рынка на металлические скрепки.

     Как показывают пунктирные кружки, фирма планирует увеличить свою долю зарубежного рынка пластиковых скрепок и поднять свой конкурентный статус там со слабого до среднего (СЗХ-3), а на внутреннем рынке – до высокого (СЗХ-4).

    После того как решения по имеющимся СЗХ приняты, становится очевидно, что, если не заниматься расширением набора, через 10 лет фирма начнет терять доходы, так как СЗХ-2 перейдет в стадию спада, от СЗХ-1 придется отказаться, а привлекательность СЗХ-4 вряд ли будет возрастать. Руководство решает, что через 10 лет следует дополнить набор другими СЗХ: в фазе зарождения и в первой фазе роста.

    Эти зоны обозначены пунктирными кружками. В них фирма претендует на значительную долю рынка. В обеих зонах общие размеры рынков должны быть небольшими, чтобы фирма могла рассчитывать, что она приобретет в них достаточно сильные конкурентные позиции.

    О конкурентных характеристиках данных СЗХ фирме пока ничего не известно: ни о видах продукции, подлежащих разработке, ни о рынках и технологиях, которые предстоит освоить. Но необходимость освоения новых направлений деятельности (СЗХ-6 и СЗХ-7) определена достаточно конкретно, чтобы руководство фирмы приступило к изучению ситуации и планированию будущего развития компании.