Стандарты управления проектами?

Стандарты управления проектами?

– международные – стандарты, получившие международное значение в процессе своего развития или предназначенные для международного использования;

– национальные – созданные для применения внутри одной страны или получившие общенациональный статус в процессе своего развития;

– общественные – подготовленные и принятые сообществом специалистов;

– частные – комплексы знаний, пропагандируемые для свободного использования частными лицами, компаниями или учреждениями;

– корпоративные – разработанные для применения внутри одной компании или внутри группы родственных компаний.

По основным областям применения стандарты могут быть разделены на следующие группы:

а) применимые к отдельным объектам управления (проект, программа, портфель проектов) и регламентирующие соответствующие процессы управления;

б) применимые к субъектам управления (менеджеры проектов, участники команд УП) и определяющие требования к знаниям и квалификации соответствующих специалистов и процессу оценки квалификации;

в) применимые к системе УП и организации в целом и позволяющие оценить уровень зрелости организационной системы менеджмента.

Международные стандарты представляют собой полные системы, включающие, помимо описания требований к управлению проектами, обучение, тестирование, аудит, консалтинг и другие элементы. Всеохватывающих международных стандартов управления проектами пока не существует, но наиболее известны следующие стандарты.

Определения программы, проекта, портфеля?

Программа - Совокупность взаимосвязанных проектов и другой деятельности, направленных на достижение общей цели и реализуемых в условиях общих ограничений.

Портфель проектов — это набор проектов, программ проектов и других работ, объединенных вместе для достижения более эффективного управления и обеспечения выполнения стратегических целей организации.

Проект — это уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям, включающий ограничения по срокам, стоимости и ресурсам

 

5. Жизненные циклы проекта?

 

Жизненный цикл проекта — набор фаз, через которые проходит проект с момента его инициации до момента закрытия.

Укрупнено жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.

Дальнейшее разбиение существенно зависит от специфики проекта. Так, жизненный цикл может делиться на 5 фаз, в том числе:

» концептуальная фаза, включающая формулирование целей, анализ инвестиционных

возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и

планирование проекта;

» фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ и исполнителей,

построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной

документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;

» фаза выполнения проекта, включающая работы по его реализации (строительство, маркетинг,

обучение персонала);

» фаза завершения проекта, включающая в общем случае приемочные испытания, опытную

эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию;

» эксплуатационная фаза, включающая: приемку и запуск, замену оборудования, расширение,

модернизацию, инновацию.

 

Группа процессов инициации?

Группа процессов инициации. Процессы, выполняемые для определения нового проекта или новой фазы существующего проекта путем получения авторизации на начало проекта или фазы.

В группу процессов инициирования входят следующие процессы:

- Разработка устава проекта

- Определение заинтересованных сторон проекта

9. Группа процессов планирования?

Группа процессов планирования. Процессы, требуемые для установления содержания работ, уточнения целей и определения направления действий, требуемых для достижения целей проекта.

 

В группу процессов планирования входят следующие процессы:

1. Управление содержанием проекта (Планирование содержания;

 Определение содержания, Создание иерархической структуры работ (ИСР);

2. Управление сроками проекта (Планирование управления расписанием

Определение состава операций, Определение последовательостей операций;

Оценка ресурсов операции, Оценка длительности операций, Разработка расписания

3. Управление стоимостью проекта (Планирование управления стоимостью, оценка стоимости, определение бюджета)

4. Управление качеством проекта (Планирование управления качеством)

5. Управление человеческими ресурсами проекта (Планирование управления человеческими ресурсами)

6. Управление заинтересованными сторонами проекта (планирование управление заинтересованными сторонами)

7. Управление коммуникациями проекта (Планирование управления коммуникациями)

8. Управление рисками проекта (планирование управления рисками, идентификация рисков, планирование реагирования на риски, количественный анализ рисокв, качественный анализ рисков)

9. Управление закупками проекта (планирование управления закупками)

 

Управление сроками ПРОЕКТА?

Управление сроками проекта включает в себя процессы, необходимые для того, чтобы обеспечить своевременное

выполнение проекта.

 

общая схема следующих процессов управления сроками проекта:

- Планирование управления расписанием — процесс, устанавливающий политики, процедуры и

документацию по планированию, разработке, управлению, исполнению и контролю за расписанием проекта.

- Определение операций — процесс идентификации и документирования конкретных действий, которые необходимо выполнить для создания поставляемых результатов проекта.

- Определение последовательности операций — процесс определения и документирования связей между операциями проекта.

- Оценка ресурсов операций — процесс оценки типа и количества материалов, человеческих ресурсов, оборудования или расходных материалов, требуемых для выполнения каждой операции.

- Оценка длительности операций — процесс оценки количества рабочих периодов, требуемых для завершения отдельных операций с учетом оценки ресурсов.

- Разработка расписания — процесс анализа последовательностей операций, их длительностей, потребностей

в ресурсах и ограничений расписания для создания модели расписания проекта.

-  Контроль расписания — процесс мониторинга статуса операций проекта для актуализации прогресса

проекта и управления изменениями базового расписания с целью соответствия плану.

 

Устав проекта?

Устав проекта — это документ, выпускаемый инициатором или спонсором проекта, который формально авторизует существование проекта и предоставляет руководителю проекта полномочия использовать ресурсы организации в операциях проекта.

 

  Состав устава проекта:

- требования к проекту и продукту проекта.

- цель проекта

- информация о назначенном менеджере проекта и уровне его полномочий

- расписание контрольных событий

- отношения между участниками проекта

- функциональные организации и их участие

 

Управление изменениями?

Управление изменениями представляет собой процесс прогнозирования и планирования

будущих изменений, регистрации всех потенциальных изменений  для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также организации мониторинга и координации исполнителей, реализующих изменения в проекте.

 

Под изменением понимается замещение одного решения другим вследствие воздействия

различных внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта.

Изменения могут вноситься в различные разделы проекта.

 

Инициировать изменения могут и заказчик, и инвестор, и проектировщик, и подрядчик. Заказчик, как правило, вносит изменения, улучшающие конечные технико-экономические характеристики проекта.

Проектировщик может вносить изменения в первоначальную проек-тно-сметную

документацию, спецификации. Подрядчик по ходу реализации проекта вносит изменения в

календарный план, методы и технологии производства работ, последовательность возведения объектов и т. д.

Причинами внесения изменений обычно являются невозможность предвидения на стадии

разработки проекта новых проектных решений, более эффективных материалов,

конструкций и технологий и т. д., а также отставание в ходе реализации проекта от

запланированных сроков, объемов вследствие непредвиденных обстоятельств.

 

Приемка результатов?

Под результатом проекта понимают продукцию, результаты, полезный эффект проекта.

 

В качестве результата, в зависимости от типа / цели проекта, могут выступать: научная разработка, новый технологический процесс, программное средство, строительный объект, реализованная учебная программа, реструктурированная компания, сертифицированная система качества и т.д.

Об успешности проекта (результата) судят по тому, насколько он (результат) соответствует по своим затратным / доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному уровню.

 

Команда проекта

Команда проекта включает руководителя проекта и группу лиц, которые действуют вместе при исполнении работ проекта для достижения целей проекта.

 

Структура и характеристики команды проекта могут широко различаться, но одно остается неизменным — это роль руководителя проекта как лидера команды независимо от

того, какие полномочия может иметь руководитель проекта по отношению к членам команды.

 

Члены команды проекта выполняют следующие роли:

• • Персонал, отвечающий за управление проектом. Члены команды, выполняющие операции управления проектом, такие как составление расписания, разработка бюджета, ведение отчетности и контроль, коммуникации, управление рисками и административная поддержка.

• • Персонал проекта. Члены команды, которые выполняют работу по созданию поставляемых результатов проекта.

• • Поддерживающие эксперты. Поддерживающие эксперты выполняют действия, необходимые для разработки или исполнения плана управления проектом. Это может включать в себя заключение договоров, управление финансами, логистику, юридическую поддержку, безопасность, разработку, тестирование или контроль качества.

•• Представители пользователей или заказчиков. Члены организации, которые будут принимать поставляемые результаты или продукты проекта, могут действовать в качестве представителей или посредников с целью обеспечения надлежащей координации, консультирования относительно требований или подтверждения приемлемости результатов проекта.

•• Продавцы. Продавцы, также называемые агентами, поставщиками или подрядчиками, — это сторонние компании, заключившие договор на предоставление компонентов или услуг, необходимых для проекта. Команда проекта часто несет ответственность за надзор за исполнением и принятием поставляемых результатов или услуг продавцов. Если продавцы несут значительную долю риска при предоставлении результатов проекта, они могут играть важную роль в команде проекта.

• • Члены организаций деловых партнеров. Члены организаций деловых партнеров могут назначаться в команду проекта с целью обеспечения надлежащей координации.

• • Деловые партнеры. Деловые партнеры также являются сторонними компаниями, но они имеют с предприятием особые взаимоотношения, иногда приобретенные посредством процедуры сертификации. Деловые партнеры предоставляют специализированную экспертную помощь или играют отведенную им роль, например, осуществляют установку, настройку в соответствии с требованиями пользователя, обучение или поддержку.

 

Руководство проекта

Для управления проектами характерно формирование команд проектов главе с руководителями (менеджерами) проектов.

Руководитель проекта – лицо, назначенное исполняющей организацией руководить командой (менеджер проекта, администратор проекта, планово-финансовый отдел, отдел сбыта), координировать, управлять ходом разработки проекта и отвечающее за реализацию и достижение целей проекта. Руководители проектов отвечают за удовлетворение потребностей: потребностей задач, потребностей команды, индивидуальных потребностей. При этом в функциональных и матричных структурах руководитель проекта часто обладает весьма ограниченными полномочиями и во многом зависит от функциональных руководителей. Команда проекта обычно включает сотрудников, непосредственно работающих под руководством менеджера проекта и в постоянном контакте с ним. Ее создание и развитие — одна из основных обязанностей руководителя проекта.

       Командапроекта может быть автономной (включать в себя всех специалистов, необходимых для управления проектом). В некоторых случаях команда проекта может состоять только из менеджера проекта и минимального штата, а под их управлением к реализации проекта могут привлекаться необходимые специалисты отделов и служб ком-пании (это характерно для матричной организации, при которой специалисты функциональных отделов подчиняются начальникам своих отделов, но выполняют работу, которую планируют им с участием руководителя проекта). Разнообразные варианты таких схем часто применяются в крупных компаниях.

       Руководство проектом – это функция надзора, соответствующая модели организационного руководства и охватывающая жизненный цикл проекта.

 

Офис управления проектами

       Офис управления проектами – (ОУП) организационная структура, стандартизирующая процессы руководства проектами и способствующая обмену ресурсами, инструментами и методами, и обеспечивающая эффективную реализацию проекта в рамках системы компьютерных, коммуникационных и информационных технологий. Сфера ответственности ОУП может варьироваться от оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления одним или более проектами.

       Существует несколько типов структур ОУП:

-Поддерживающий. Они выполняют консультативную роль, предоставляя шаблоны, лучшие практики, обучение, доступ к информации и уроки, извлеченные из других проектов. Степень контроля низкая.

-Контролирующий. Предоставляют поддержку и требуют соответствия требованиям с помощью различных средств. Соответствие может предполагать адаптацию структур или методологий управления проектами, использование специфических шаблонов, форм и инструментов или соответствие требованиям руководства. Степень контроля средняя.

-Руководящий. Контролируют проекты путем непосредственного управления данными проектами. Степень контроля высокая.

Основная функция ОУП заключается в поддержке руководителей проектов различными способами:

-управление общими ресурсами всех проектов, администрируемых ОУП

-определение и разработка методологии

-коучинг, наставничество, обучение и надзор

-мониторинг соответствия стандартам, политикам, процедурам посредством аудитов проектов

       -разработка и управления политиками, процедурами, шаблонами проекта

       -координация коммуникаций между проектами

 

32.Планирование содержания, управление содержанием

       Под содержанием проекта подразумевается деятельность, необходимая для получения результата проекта (продукта) со специфическими характеристиками и функциями.

Управление содержанием проекта включает в себя процессы, обеспечивающие включение в проект всех тех процессов, которые необходимы для успешного выполнения проекта. Управление содержанием проекта тесно связано с процессами управления сроками, стоимостью и качеством проекта.

Основными процессами управления содержанием проекта являются:

» инициирование проекта;

» планирование содержания;

» контроль над изменением содержания.

Планирование содержания проекта включает в себя декомпозицию целей проекта на более мелкие и управляемые компоненты для того, чтобы:

» определить оценки по стоимости, времени и ресурсам проекта;

» создать базис (основу) для измерения и контроля хода выполнения проекта;

» распределить права и обязанности по проекту, определить степень ответственности.

Результатом планирования содержания служит структура разбиения работ проекта, на основе которой, как расширение, составляется список работ проекта. Он должен содержать описание каждой работы для того, чтобы их исполнители понимали, что от них требуется и каким образом им выполнять свои функции.

 

 

Оценка ресурсов операций

В принципе понятие ресурс в методологии управления проектами трактуется широко: все,

чем располагает проект, — в том числе трудовые, финансовые и материально-технические

ресурсы, команда проекта, время (продолжительности, сроки ограничения), информация,

знания и технологии — является взаимосвязанными ресурсами проекта.

Оценка ресурсов каждой плановой операции призвана определить, какие ресурсы (человеческие ресурсы, оборудование) будут использоваться и в каком количестве и когда каждый из ресурсов будет доступен для выполнения проектных операций. Процесс оценки ресурсов операций тесно координируется с процессом оценки стоимости

Для оценки ресурсов операций применяют следующие инструменты и методы.

· Экспертная оценка. Такую оценку может дать экспертная группа, имеющая специальную подготовку в области планирования и оценки ресурсов.

· Программное обеспечение для управления проектами - помогает планировать, организовывать фонды ресурсов и управлять ими, а также разрабатывать оценки ресурсов. В зависимости от сложности программного обеспечения можно определять иерархические структуры ресурсов, наличие ресурсов и их текущую стоимость, а также различные календари ресурсов.

· Оценка "снизу вверх". Когда плановую операцию нельзя оценить с достаточной степенью уверенности, работы в пределах такой операции разбиваются на более мелкие элементы. Ресурсные потребности каждого более детализированного элемента работ оцениваются, и эти оценки объединяются в общее количество по каждому ресурсу плановой операции.

· Результатом процесса оценки ресурсов операций является следующая информация.

· Требования к ресурсам операции. Выход процесса оценки ресурсов операций представляет собой определение и описание типов и количества ресурсов, необходимых для каждой плановой операции пакета работ. Эти требования можно затем собрать в единое целое для определения оценочных ресурсов по каждому пакету работ. Детализация и уровень специфичности требований к ресурсам могут варьироваться в зависимости от области приложения. В документацию по требованиям к ресурсам для каждой плановой операции может входить оценочная база для каждого ресурса, а также допущения по типам ресурсов, их наличию и количеству.

· Параметры операции (обновления). Виды и количество ресурсов, необходимых для каждой плановой операции, включаются в параметры операций. Если одобренные запросы на изменения являются результатом процесса оценки ресурсов операций, то создается обновленная версия списка операций и параметров операций, куда включаются эти изменения.

· Иерархическая структура ресурсов. Иерархическая структура ресурсов представляет собой структуру идентифицированных по категориям и типам ресурсов. Примеры категорий ресурсов включают в себя человеческие ресурсы, материалы, оборудование и сырье.

· Календарь ресурсов (обновления). Сводный календарь ресурсов проекта документирует рабочие и нерабочие дни, определяющие даты, на которые данный ресурс (персонал, сервер и т. п.) может быть активным или не задействованным. Календарь ресурсов проекта, в частности, отмечает выходные для данного ресурса дни и периоды доступности ресурса. Календарь ресурсов проекта назначает количество каждого доступного ресурса по каждому периоду доступности. Запрошенные изменения. Результатом процесса оценки ресурсов операции могут стать добавление в список операций новых плановых операций или удаление из него старых; эти изменения оформляются как запрошенные изменения. Запрошенные изменения рассматриваются и утверждаются в рамках процесса общего управления изменениями.

Ориентировочный состав параметров для оценки человеческих ресурсов:

· ФИО;

· возраст;

· образование;

· курсы повышения квалификации;

· должность в компании;

· краткая характеристика;

· перечень проектов, в которых принимал участие, роль и объем работ, качество проделанной работы;

· график работы (является основой для календаря ресурса);

· доступность (коэффициент доступности).

 

Оценка длительности проекта

       Оценка длительности операций – процесс приблизительного определения количества рабочих периодов, требуемых для выполнения отдельных операций при предполагаемых ресурсах.

Процесс оценки длительности операций требует, чтобы были оценены трудоемкость работ и количество ресурсов, необходимых для выполнения операции; они используются для примерной оценки числа рабочих периодов (длительности операции), необходимых для выполнения операции. Для каждой оценки длительности операции документируются все данные и допущения, которые использовались при оценке длительности.

Большинство программ управления проектами, позволяющих составлять расписание, разрешают данную ситуацию с помощью календаря проекта и альтернативных ресурсных календарей, определяемых ресурсами, имеющих специфичные рабочие периоды. В дополнение к логике последовательности операций, операции выполняются в соответствии с календарем проекта и соответствующими ресурсными календарями.

Оценка длительности операций:

· Список операций (описан выше);

· Параметры операций (описаны выше);

· Требования к ресурсам операций

· Ресурсные календари

· Описание содержания проекта

· Факторы среды предприятия

· Активы процессов организации

 

Три оценки длительности: оптимистическая, наиболее вероятная, пессимистическая

 

 

Разработка расписания

       Метод критического пути – использует наиболее вероятную оценку длительности работ. Критический путь – серии операций которые определяют длительность проекта.

       Метод сжатия длительности проекта – назначение дополнительных ресурсов на операцию, обычно приводит к увеличению стоимости или к возрастанию рисков.

       Выравнивание ресурсов – выравнивание загрузки, обычно приводит к увеличению длительности, выполняется с помощью ПО.

Управление расписанием

  Управление расписанием представляет собой процесс мониторинга статуса проекта для оценки его исполнения и управления изменениями базового расписания. Управление расписанием связано с:

•определением текущего состояния расписания проекта;

•влиянием на факторы, вызывающие изменения расписания;

•определением фактов изменения расписания проекта;

•управлением фактическими изменениями по мере их возникновения.

Управление расписанием является элементом процесса осуществления общего управления изменениями

План управления проектом содержит план управления расписанием и базовое расписание. План управления расписанием описывает порядок управления расписанием и его контроля. Базовое расписание используется для сравнения с фактическими результатами, чтобы определить, требуются ли изменения, корректирующие или предупреждающие действия.

Планирование качества?

Планирование качества - процесс определения того, какие из стандартов качества относятся к данному проекту и как их удовлетворить. Планирование качества осуществляется как часть планирования проекта и выполняется совместно руководителем проекта, архитектором проекта и ответственным за качество проекта. В план управления качеством включаются работы, выполнение которых обеспечивает качество результатов проекта. План по качеству должен определять, как в проекте будет обеспечено качество выполнения работ с позиции организационной структуры, ресурсов, методического обеспечения. На стадии планирования качества рекомендуется разработать документы, регламентирующие действия по контролю качества управления проектом (форму отчетности по выполнению проекта, анкеты мониторинга проекта) и процедуры управления качеством, например контроль качества результатов проекта, контроль качества документов проекта, утверждение документов проекта, подготовка и проведение контроля проекта. Планирование качества начинается с определения целей качества проекта, политик и стандартов, относящихся к содержанию проекта. Потом определяются действия и обязанности членов команды, выполнение которых необходимо для достижения целей и соблюдения стандартов. планирования.

 

Планирование человеческих ресурсов, набор команды проекта, развитие команды проекта, управление командой проекта.

 

Планирование человеческих ресурсов представляет собой процесс прогнозирования будущего человеческих ресурсов организации и определения того, каким образом существующие человеческие ресурсы организации могут быть использованы для выполнения этих требований. Таким образом, оно направлено ​​на основные экономические концепции спроса и предложения в контексте человеческих ресурсов организации.

Процесс планирования человеческих ресурсов включает в себя следующие четыре основных шага:

- Текущие поставки человеческих ресурсов

- Будущий спрос человеческих ресурсов

- Прогноз спроса

- Человеческие ресурсы об стратегии и реализации

Набор команды для многих проектов является предметом переговоров с руководителями функциональных подразделений или руководителями других проектов для гарантии обеспечения соответствующим штатом квалифицированных сотрудников на требуемый период времени.

Критерии отбора команды проекта:

· профессиональные знания и навыки в предметной области, необходимые для решения профессиональных задач;

· профессиональный опыт/стаж, уровень участия в профессиональной деятельности, участие кандидата в проектах в определенной роли;

· мотивация кандидата, готовность к работе в данном проекте, роли, должности;

· деловые компетенции, уровни развития деловых и личностных качеств

Развитие команды проекта предусматривает повышение квалификации членов команды проекта и укрепление взаимодействия между ними для повышения эффективности исполнения проекта

Цели развития команды проекта:

· повышение навыков членов команды для повышения их способности выполнять операции проекта;

· укрепление чувства доверия и сплоченности среди членов команды для повышения морального климата, снижения вероятности конфликтов, повышения продуктивности работы команды;

· создание динамичной и сплоченной командной культуры для повышения как коллективной, так и индивидуальной эффективности, командного духа и взаимодействия.

Выделяют следующие стадии развития команды:

· стадию формирования;

· стадию психологической напряженности;

· стадию нормализации;

· стадию деятельности;

· стадию расформирования

 

Планирование коммуникаций.

- В процессе планирования коммуникаций определяются информация и взаимодействия, необходимые участникам проекта.

• Например: каким лицам какая информация нужна, когда она им понадобится, кто и каким образом должен им эту информацию предоставить.

• Хотя потребность в передаче информации проекта существует во всех проектах, информационные потребности и методы ее распространения могут сильно отличаться.

• Важным фактором достижения успеха проекта является выявление информационных потребностей участников проекта и определение подходящих средств удовлетворения этих потребностей.

 

56.Коммуникационные методы, планирование коммуникаций.

Планирование коммуникаций. Порядок создания необходимых связей между людьми и информацией, которые потребуются для успешного осуществления коммуникаций в интересах реализации проекта. Коммуникационные методы, анализ требований к коммуникациям, средства коммуникации, план коммуникаций, планирование коммуникаций.

. • В процессе планирования коммуникаций определяются информация и взаимодействия, необходимые участникам проекта.

• Например: каким лицам какая информация нужна, когда она им понадобится, кто и каким образом должен им эту информацию предоставить.

• Хотя потребность в передаче информации проекта существует во всех проектах, информационные потребности и методы ее распространения могут сильно отличаться.

 • Важным фактором достижения успеха проекта является выявление информационных потребностей участников проекта и определение подходящих средств удовлетворения этих потребностей.

планирование системы коммуникаций определяет информационные и коммуникационные нужды заинтересованных лиц (кто они,

уровень их заинтересованности и степень влияния в проекте; кому,

когда, какая информация необходима и как она будет передана).

ключевой элемент планирования коммуникаций — это определение того, кто с кем будет взаимодействовать и кому какая будет

передаваться информация.

Обеспечение коммуникаций.

 

Обеспечение коммуникаций. Порядок создания необходимых связей между людьми и информацией, которые потребуются для успешного осуществления коммуникаций в интересах реализации проекта. Распространение коммуникаций, отчетность по исполнению, управление участниками проекта.

 

58.Создания плана коммуникаций проекта.

Содержание плана управления коммуникациями

Как документ, план управления коммуникациями является составной частью плана управления проектом или включается в него в виде вспомогательного плана. Обычно план управления коммуникациями содержит:

• Требования к коммуникациям со стороны участников проекта
• Сведения о передаваемой информации, включая формат, содержание и уровень детализации
• Имя сотрудника, ответственного за передачу информации
• Имя сотрудника или группы – получателей данной информации
• Методы или технологии, используемые для передачи информации (например, служебная записка, электронная почта и/или пресс-релизы)
• Частота коммуникации (например, еженедельно)
• Процедуры согласования документов
• Схема эскалации проблем
• Метод обновления плана управления коммуникациями по мере развития проекта
• Глоссарий общепринятой терминологии.

В план управления коммуникациями могут также включаться принципы проведения совещаний по текущему состоянию проекта, собраний команды проекта, электронных совещаний и рассылкам электронной почты.

Качественный анализ рисков

       Качественный анализ рисков - это процесс оценки влияния и вероятности идентифицированных рисков. ƒ

-Процесс приоритезирует риски в соответствии с их потенциальным воздействием на цели проекта. ƒ

-Одновременно определяет как важность конкретного риска, так и возможный способ реагирования.

-Значимость риска может возрастать из-за критичности по времени реагирования

-Оценка риска может изменяться по мере накопления информации и повышения ее качества ƒ

-Необходимо использовать специальные методы и средства во избежание предрасположенности и достижения объективности ƒ

-Процесс необходимо повторять на протяжении всего жизненного цикла проекта

-Результаты процесса могут привести к пересмотру в других областях – обычно количественный анализ или способы реагирования

       Входные данные:

-план управления рисками

-идентифицированные риски

-состояние проекта – по мере исполнения риски становятся все «менее известными»

-тип проекта – типовой, повторяющийся впервые, очень сложный проект

-точность данных – определяет степень знаний о риске и качество источников данных

-шкалы вероятностей и влияний – для оценки двух ключевых характеристик риска

-допущения – сами являются рисками

 

 

 

Ранжирование рисков. План управления рисками, реестр рисков, классификация рисков.

Ранжирование рисков представляет собой самый простой анализ рисков. Суть этого метода-заключается в обследовании рисков с точки зрения их количественных характеристик, с тем чтобы выявить, какие из них более серьезны по размерам возможного ущерба, а какие — менее серьезны, какие более вероятны, какие — менее.
В результате использования даже таких достаточно простых методов можно построить матрицу рисков и перейти к решению вопроса о контроле над ними.

Управление рисками — совокупность методов анализа и нейтрализации факторов

рисков, объединенных в систему планирования, мониторинга и корректирующих

воздействий.

План управления рисками:

- выявление и индентификация предполагаемых рисков

- анализ и оценка рисков

- выбор методов управления рисков

- применение выбранных методов и принятие решений в условиях риска

- реагирование на наступление рискового события

- разработка и реализация мер снижения рисков

- контроль, анализ и оценка действий по снижению рисков и выработка решений.

Реестр рисков - результат идентификации:

 - Чёткое описание риска

- Определение факторов риска

- Качественное описание последствий реализации риска(сценариев развития событий)

- Оценка вероятности реализации риска

- Оценка влияния реализации риска на цели проекта (сроки, стоимость, качество, денежный поток и пр.)

- Оценка влияния риска на другие риски

- Ответственное лицо/подразделение

- Рекомендации по управлению риском

- Примечания, источники информации и пр.

Классификация рисков.

По субъектам:

- человечество (планета) в целом

- отдельные регионы, страны, нации

- социальные группы, отдельные индивиды

- экономические, политические, социальные и прочие системы

- отрасли хозяйства