Управление текучестью персонала

Текучесть персонала - естественный процесс движения кадров в любой организации, который имеет позитивные и негативные последствия (см. табл. 1).

Табл. 1.

Позитивные последствия текучести	Негативные последствия текучести
возможность квалификационно-профессионального продвижения работников, возможность реализации планов карьеры сотрудников, возможность "проникновения" нововведений, возможность регулирования социально-демографической структуры персонала.	трудность работы "в одной команде", ухудшение психологического климата в коллективе, ухудшение имиджа организации на рынке труда, затраты на найм, адаптацию, обучение нового сотрудника, снижение производительности и качества труда увольняемого сотрудника перед увольнением и вновь принятого сотрудника в период адаптации.

Основная цель управления текучестью персонала заключается в оптимизации ее уровня.

Социально-нормативная текучесть персонала составляет 5-6%.

Процедура управления текучестью персонала состоит из 3 основных этапов (см. рис. 2).

Рис. 2. Этапы управления текучестью персонала

На первом этапе определяют уровень текучести персонала организации с помощью коэффициента текучести (Km), частного коэффициента текучести (Ктч), коэффициента интенсивности текучести (Кит).

Коэффициент текучести (Km) рассчитывается как отношение численности сотрудников, уволившихся из организации по собственному желанию (без уважительных причин) и за нарушение трудовой дисциплины (Чув) к среднесписочной численности сотрудников за определенный период (Чср.сп.) (месяц, квартал, год).

Частный коэффициент текучести (Ктч) используется для оценки размеров текучести по отдельным половозрастным, профессиональным, образовательным и другим группам персонала. Он рассчитывается как отношение числа уволенных в данной группе за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины и ушедших по собственному желанию (Чiув) к среднесписочной численности сотрудников данной группы (Чicp.cn.).

Рис. 3.

Причины увольнения, вызываемые неудовлетворенностью работников условиями труда (содержание и организация труда, система морального и материального стимулирования, организация производства и управления, стиль руководства и взаимоотношений в коллективе, система профессионального продвижения и др.), являются косвенным показателем низкой эффективности работы службы управления персоналом организации.

Мотивы увольнения являются отражением причин увольнения в сознании работников. Мотив устанавливается со слов увольняемого во время собеседования. Необходимо стремиться выявить истинный мотив, так как работник может скрывать его или неправильно формулировать. Следует отличать мотив от причины увольнения, так как одному мотиву может соответствовать несколько причин.

Для изучения основных мотивов текучести кадров целесообразно получить информацию о потребностях, стремлениях и желаниях работников. Специалисты рекомендуют проводить специальный опрос (анкетирование) увольняющихся с предприятия или переходящих в структуре предприятия на другую работу.

Пример 1

Примерная схема анкеты по изучению мотивов текучести

Анкета по изучению причин текучести

1. Удовлетворяет ли Вас в нашей организации:

а) организация труда и рабочего места;

б) условия труда и отдыха;

в) система материального и морального поощрения;

г) организация досуга работников.

2. В нашей организации Вы работали по специальности?

3. Были ли у Вас перспективы должностного или профессионального роста в нашей организации?

4. Сколько раз за последние 5 лет Вас повышали:

а) в должности;

б) в окладе;

в) в категории (разряде).

5. Каковы Ваши взаимоотношения:

а) с коллегами по работе;

б) с непосредственным начальником;

в) с руководством организации.

6. Как далеко Вы проживаете от нашей организации?

7. Каковы Ваши жилищные условия?

8. В какую организацию Вы уходите?

а) другой (нашей) отрасли;

б) государственную (негосударственную);

9. Что привлекло Вас в организации, куда Вы уходите?

10. Ваше решение об увольнении окончательное или Вы могли бы остаться на определенных условиях?

Помимо изучения анкетных данных и беседы с самим увольняющимся целесообразно проведение беседы с его коллегами, непосредственным руководителем.

Информация о мотивах и причинах текучести персонала является необходимым условием разработки программы стабилизации коллектива. Целесообразно определить среди выявленных причин текучести группы устранимых и неустранимых причин.

Анализ форм статической отчетности о движении персонала позволяет получить информацию о количестве уволенных:

· по стажу работы на данном предприятии и по данной специальности;

· по полу и возрасту;

· по профессии и квалификации;

· по уровню компенсации;

· по образовательному уровню (общему и специальному);

· по семейному положению;

· по условиям работы.

Группировка уволенных по собственному желанию по перечисленным выше признакам дает объективную информацию о направлении и характере текучести.

 

Разработка программ регулирования текучести персонала включает:

· планирование уровня текучести персонала (общей и по группам персонала);

· укрепление трудовой дисциплины;

· улучшение организации и условий труда;

· повышение уровня технической оснащенности рабочего места, определяющей содержание труда (повышение уровня механизации и автоматизации труда);

· совершенствование системы обучения и повышения квалификации сотрудников;

· внедрение системы профессионального продвижения.

· повышение ответственности руководителей подразделений за использование сотрудников в соответствии с приобретенной специальностью;

· повышение уровня обеспеченности социальными благами.