Демократичный — лидер советуется с коллегами, прислушивается к их аргументам, поощряет их инициативу, ориентируется на мнение группы, часть полномочий делегирует другим членам группы.

Либеральный — лидер не предъявляет никаких требований к членам группы, ни на что не настаивает, принимает все предложения членов группы, не конфликтует. Группа практически не организованна, разобщена, функциональные обязанности в группе распределяются хаотично.

39. Назовите основные стили деятельности руководителя в организации

Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный стиль (авторитарный);

• Демократический стиль (коллегиальный);

• Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

40. Охарактеризуйте внешние условия, определяющие эффективность работы человека и группы.

Для того, чтобы проанализировать поведение людей в груп­пе, нужно, прежде всего, охарактеризовать организацию, час­тью которой эта группа является. В соответствии с системным подходом группа как подсистема более крупной системы (орга­низации) определяется следующими условиями функциониро­вания организации:

♦ стратегией развития;

♦ организационной структурой;

♦ формально установленными в организации нормами и пра­вилами функционирования;

♦ имеющимися в распоряжении организации ресурсами;

♦ принятой в организации системы отбора и расстановки
персонала;

♦ выработанной в организации системой оценки и мотива­ции работников;

♦ организационной культурой.

Стратегия развития организации определяет ее цели, за­дачи развития и средства их достижения. Среди них могут быть такие как увеличение выручки и прибыли за счет повышения качества и расширения спектра выпускаемой продукции (това­ров и услуг). Стратегия развития организации определяет стра­тегию функционирования каждой конкретной группы, входя­щей в ее состав. Так в условиях предполагаемых преобразова­ний в организации в подразделениях и группах, которых она может коснуться, возникают потенциальные источники для воз­никновения конфликтов по поводу предстоящего внутриорганизационного перераспределения зон ответственности.

Организационная структура предприятия определяет, кто и на каком уровне принимает решения, реализует и контроли­рует их выполнение. При этом организационная структура опре­деляет функции каждого подразделения и каждой группы.

Любая организация устанавливает, формализует и стан­дартизует нормы и правила функционирования, которые опре­деляют нормы и правила поведения работников, в первую оче­редь в группах. Чем четче будут сформулированы нормы и пра­вила функционирования, действующие на постоянной основе, тем больше стабильности и предсказуемости будет в поведении работников.

Степень ограниченности имеющихся в распоряжении орга­низации ресурсов (материальных, финансовых, людских и т.д.) оказывает существенное влияние на специфику работы ее под­разделений и групп. В условиях существенного ограничения (де­фицита) тех или иных ресурсов может назреть конфликтнаяситуация и разгореться серьезная борьба как между группами, так и внутри групп.

Качество групп в организации во многом определяется си­стемой отбора и расстановки персонала. Если идеология подбора персонала в организацию направлена на «выжимание соков» из дешевой рабочей силы, то о высоком качестве групп говорить не приходится. Работник за тот период испытательного срока, когда он ждет и надеется на лучшие условия труда, не подо­зревает, что по окончании этого срока по плану руководства он будет выставлен из организации с формулировкой «вы нам не подходите. Запланированная (запрограммированная) «сверху» таким образом, текучка не обеспечивает ни стабильности в груп­пе, ни повышение квалификации персонала, ни качество вы­полняемых работ, ни, как результат, качество предлагаемой организацией продукции. Только система отбора и расстановки персонала, ориентированная на долгосрочные цели развития,позволяет группе достигнуть серьезных результатов.

Еще одним фактором, определяющим эффективность ра­боты группы, является выработанная в организации система оценки и мотивации работников. Если у каждого сотрудника будет расписана реальная перспектива карьерного роста, а еголичное материальное поощрение будет увязано с успехами всей его группы, то и эффективность деятельности организации бу­дет возрастать.

Поведение людей в группе будет определяться и неписанными законами, то есть организационной культурой. Организа­ционная культура демонстрирует новым сотрудникам, какие инициативы приветствуются в организации, а какие нет. Орга­низационная культура — это определенный путеводитель, де­монстрирующий как добиться успеха в организации и как избе­жать неприятностей, где допустимая норма эмоциональности в работе, какой стиль одежды соответствует культуре данной организации и т.д. Каждая группа в организации является носи­телем организационной культуры, с одной стороны, но, с дру­гой стороны, микроклимат в любой группе может быть связан с выработкой собственной культуры — неписанных норм и пра­вил, присущих только отдельной группе.

41. Координация деятельности в организации. Полномочия, централизация и децентрализация.

Координация деятельности организации – это:

1. синхронизация прилагаемых усилий, их объединение в единое целое;
2. процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно добиться установленной цели;
3. распределение обязанностей (ответственности).

Координация – управленческая деятельность по обеспечению взаимосвязи и слаженности субъектов, объектов и процессов труда во временных и пространственных рамках.

ПОЛНОМОЧИЯ представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией.

Цель централизации — увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления.

Достоинства централизации управления наиболее полно проявляются при решении глобальных, стратегических задач.

Недостатки централизации управления: снижение оперативности управления; уменьшение возможностей адаптации к новым условиям работы;

Децентрализация — это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией.

Она облегчает процессы принятия решений, стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможности сотрудников на нижних уровнях управления и повышает оперативность руководства, адаптивность организации к новым условиям. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действительного контроля над ситуацией