Сущность мотивации в менеджменте.

Мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации, практическая деятельность по мотивации персонала базируется на теориях мотивации.

Знающий менеджер должен знать: как, когда и каким образом стимулировать того или иного работника. Для стимулирования ему необходимо обладать определенными сведениями, относительно работника, чтобы добиться от него наилучших результатов. Содержательные теории мотивации делали упор на идентификации внутренних побуждений личности, которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

Современные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности. Потребность - Содержательный подход к мотивации исследует причины и механизмы целенаправленного поведения человека, на что направлена активность личности, ради чего произведен выбор именно этих актов поведения, а не других, то есть исследует прежде всего проявления мотивов как причин, определяющих выбор направленности поведения. Теории, использующие данный подход, стремятся ответить на вопрос: «Какие силы заставляют людей вести себя именно так?» Основываясь на данном подходе, если кто-либо захочет понять, что мотивирует людей, и каким образом осуществляется регуляция динамики поведения, он должен определить их потребности. Потребности в безопасности и признании – вот всего два примера сил, мотивирующих людей и определяющих их поведение. Наибольший интерес был проявлен к двум содержательным теориям: (1) теории иерархии потребностей Маслоу и (2) теории двух факторов Герцберга.

Содержательные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности. Потребность - это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения работника к действию, менеджеры используют вознаграждение: внешнее (денежное, продвижение по служебной лестнице), и внутреннее (чувство успеха). Содержательный подход к мотивации исследует причины и механизмы целенаправленного поведения человека, на что направлена активность личности, ради чего произведен выбор именно этих актов поведения, а не других, то есть исследует прежде всего проявления мотивов как причин, определяющих выбор направленности поведения. Теории, использующие данный подход, стремятся ответить на вопрос: «Какие силы заставляют людей вести себя именно так?» Основываясь на данном подходе, если кто-либо захочет понять, что мотивирует людей, и каким образом осуществляется регуляция динамики поведения, он должен определить их потребности. Потребности в безопасности и признании – вот всего два примера сил, мотивирующих людей и определяющих их поведение.

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации основаны на элементах психологии в поведении людей. Процессуальные теории: Поведение людей опред-ся не только потребностями. Поведение человека - ф-ция его восприятий и ожиданий, возможных последствий выбранного поведения.

Мотивация по мак-грегору.

Модель МакГрегора: Х - человек по своей природе ленив, руководитель должен создавать конкретные инструкции для подчиненных, не должен доверять работникам, денежные вознаграждения, власть на страхе и принуждении.

У - человек - достаточно развитое существо с широким спектром потребностей. Человек должен быть творцом. Работа - естественная потребность. Задачи формулируются в общем виде. Тотальный контроль отсутствует. Разнообразные поощрения.

Теории Дугласа МакГрегора о мотивации людей и поведении в управлении - Теория X и Теория Y
Теория Х
Изначально предполагается, что работники изначально ленивы и по возможности стремятся избегать работы. Работники проявляют мало амбиции без аннонсированных программ поощрения и избегают ответственностипо возможности. Менеджер по Теории X считает, что все предполагаемые работники ищут выгоды для себя. Как правило, такие руководители полагают, что единственная цель заинтересованности сотрудников — это деньги.
Теория Y
Предполагается, что работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремиться взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление. Сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей. Считается также, что работники испытывают желание проявлять творческое и прогрессивное мышление в производстве. Менеджер по Теории Y считает, что большинство людей хотят работать хорошо и что у рабочей силы есть резерв неиспользуемых творческих способностей. Они верят, что удовлетворение от хорошего выполнения своей работы является мощным стимулом само по себе. Менеджер Теории Y постарается устранить препятствия, мешающие работникам полностью реализовать себя.

Контроль в менеджменте.

Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

Существует три аспекта управленческого контроля:

· установление стандартов — точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

· измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

· подготовка необходимых корректирующих действий.

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Выделяют следующие виды контроля:

· предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления — реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);

· текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;

· заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

21. коммуникационный процесс в менеджменте. Барьеры.

Коммуникация (коммуникационный процесс) - обмен информацией между двумя и более людьми. Коммуникация является связующим процессом в организации, так как обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности.

Элементы:

Отправитель (носитель информации) - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

Получатель информации - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Сообщение (послание) - сама информация, закодированная в символы.

Коммуникационные барьеры

Шум (преграда, барьер) - то, что искажает смысл сообщения. Источники шума варьируется от языка до различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессе коммуникаций. Определенные шумы присутствуют на каждом этапе процесса обмена информации. Избавление от шума невозможно (в силу психологических особенностей человека), возможно лишь его снижение.

Слухи - информация, передаваемая по неформальным каналам общения.

Фильтрация - тенденция искажения сообщений по мере их движения вверх, вниз или на каком-либо уровне в пределах организации.

22. Процесс разработки управленческих решений.

Управленческое решение — акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения проблемы, вариант воздействия на систему и процессы, происходящие в ней. Управленческие решения предполагают действия руководства, ведущие к разрешению противоречия и изменению ситуации.

3 этапа:

1. подготовки решения;

2. принятия решения;

3. организации выполнения решения.

Разработка управленческого решения включает.

1. получение информации о ситуации;

2. определение целей;

3. разработка оценочной системы;

4. анализ ситуации;

5. диагностика ситуации;

6. разработка прогноза развития ситуации.

Разработка управленческого решения:

1. генерирование альтернативных вариантов решений;

2. отбор основных вариантов управленческих воздействий;

3. разработка сценариев развития ситуации;

4. экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Разработка и реализация решения:

1. коллективная экспертная оценка;

2. принятие решения лицами, наделенными правом принятия решения (ЛПР);

3. разработка плана действий;

4. контроль реализации плана;

5. анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

23. Стиль руководства/лидерства - типичная для руководителя/лидера система приемов деятельности, используемая в работе с членами группы.

три основных стиля руководства/лидерства:

- авторитарный (директивный);

- демократический (коллегиальный);

- попустительский (разрешительный, либеральный).

Каждый из стилей имеет две характеристики - формальную (Ф), в которую входят приемы и способы руководства, и содержательную (С), которая определяет решения, предлагаемые группе.

Рассмотрим характеристики каждого из стилей руководства.

Авторитарный стиль

Ф: деловые, краткие распоряжения; запреты без снисхождения, с угрозами; четкий язык, неприветливый тон; похвала и порицания субъективны; эмоции игнорируются; позиция лидера - вне группы. С: дела в группе планируются заранее во всем их объеме; определяются лишь непосредственные цели, дальние неизвестны; голос руководителя решающий.

Демократический стиль

Ф: инструкции в форме предложений; товарищеский тон; похвала и порицание с советами; распоряжения и запреты с дискуссиями; позиция лидера - внутри группы. С: мероприятия планируются не заранее, а в группе; за реализацию предложений отвечают все; все разделы работы не только объявляются, но и обсуждаются.

Попустительский стиль

Ф: отсутствие похвалы, порицаний; никакого сотрудничества; позиция лидера - незаметно в стороне от группы. С: дела в группе идут само собой; лидер не дает указаний; работа складывается из отдельных интересов участников группы.

Левин в своих работах рекомендовал именно демократический стиль как наиболее эффективный стиль руководства. Эту позицию разделяли у нас многие специалисты по психологии управления, то есть задачей руководителя считалось "совершенствование индивидуального стиля руководства в сторону его демократизации".

24. решетка стилей по блейку-мутону.

Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства.

Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Мутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки, как:

1. 1. - страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1. 9. - дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9. 1. - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5. 5. - организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9. 9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9. 9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым повышая эффективность своей работы.

25. менеджер. Качества и роли.

Менеджер – это должностное лицо, профессионально осуществляющее управление организацией, функционирующей в рыночных условиях.

В настоящее время менеджер выступает в системе общественного производства как:

управляющий;

дипломат;

лидер;

воспитатель;

инноватор;

человеческое существо.

Менеджер-управляющий.

 

Качества менеджера - это обобщенные, наиболее устойчивые характеристики, которые оказывает решающее влияние на управленческую деятельность. Это весьма сложные в психологическом плане образования, зависящие от множества факторов: особенностей характера, структуры личности, ее направленности, опыта, способности, условий деятельности.