Вопрос 31. Прибыль строительной организации в условиях рынка: источники получения, направления распределения.

 

Прибыль это разница между выручкой от реализации продукции или услуг и затратами на производство этой продукции.

Прибыль, а значит и успех фирмы в рыночных условиях зависит от:

· наличия заказов на подрядные работы;

· от спроса на продукцию;

· себестоимости;

· договорной цены на продукцию.

Порядок планирования прибыли:

1. П_б – валовая (балансовая) прибыль – формируется как финансовый результат деятельности строительной организации (от сдачи заказчику СМР; реализация на сторону продукции, услуг подсобных и вспомогательных производств; от реализации основных средств и другого имущества; доходы от внереализацонной деятельности; расходы от внереализационной деятельности).

2. Определяется себестоимость строительно монтажных работ (С)

3. Определяется сумма налогов (Н)

4. Определяется чистая прибыль (после уплаты налогов) (Пч)

П_б=П_{реализационная}+П_{внереализац}+П_опф+П_проч

Где: П _реализ= В-С

В – сумма пришедшая на расчётный счет (выручка).

С- себестоимость СМР.

П_{внереализ­} - прибыль от сдачи имущества в аренду, штрафы, пения

П _опф прибыль от реализации невостребованных основных производств фондов

П_проч прибыль от продажи акций, облигаций.

Себестоимость СМР состоит из прямых затрат (ПЗ) и накладных расходов (НР).

ПЗ: зарплата рабочим, стоимость материалов, эксплуатационные расходы. НР: на инженерно технических работников, инструмент.

Схема получения и распределения прибыли:

Вопрос 30. Календарное планирование строительства моста. Виды календарных планов. Методик разработки календарного плана в виде линейного графика.

Календарный план — это документ, в котором на основе объемов строительно-монтажных работ и принятых технологи­ческих и организационных решений определены как продолжи­тельность и очередность отдельных работ, так и сроки строи­тельства объекта в целом.

Календарный план должен составляться так, чтобы не был превышен нормативный срок строительства, установленный СНиП 1.04.03-85 «Нормы продолжительности строительства зданий и сооружений».

Календарный план является неотъемлемой частью ПОС и ППР.

Виды календарных планов

Календарный план может составляться в виде линейного пла­на-графика, циклограммы и сетевого графика (рис. 4.6).

Линей­ный план-график включает 2 части — расчетную и графическую. Он составляется по типу ОВР (ординаты — виды работ, абсцис­сы — время). График сравнительно прост в построении, нагля­ден. Применение его наиболее целесообразно для несложных объектов.

Циклограмма строится по типу ОФР (ординаты — фронты ра­бот). Она позволяет наглядно видеть работу бригад, выполняю­щих строительно-монтажные работы по сооружению моста. Циклограммы обычно используются при проектировании по­точного строительства. Они выявляют простои бригад и переры­вы в работах на отдельных участках строительства (захватках).

Сетевой график представляет собой графическую модель связей между отдельными событиями строительства. Чаще стро­ится графо-аналитическим методом, позволяющим прямо на графике отслеживать взаимосвязи и взаимозависимости между работами в реальном масштабе времени. Эти графики несколько сложнее в построении, чем линейные, но дают возможность определить так называемый критический путь, что существенно упрощает управление строительством сложных объектов.

 

Рис. 4.6. Виды графиков работ: а - линейный; б - циклограмма: в — сетевой график

 

Календарный план в составе проекта организации стро­ительства (ПОС) составляется для планирования распределе­ния капитальных вложений в строительство моста. Чаще разра­батывается в виде линейного, но может быть представлен как комплексный сетевой график. Это целесообразно при строитель­стве сложных уникальных мостов с привлечением большого ко­личества субподрядных организаций, когда иначе трудно опре­делить взаимозависимости между ними.

Форма календарного плана приведена в табл. 4.5.

Чтобы определить трудоемкость работ и продолжительность периодов строительства необходимо предварительно построить линейный график работ при использовании укрупненных нор­мативов (табл. 4.6).

Порядок работы по составлению линейного графика следую­щий:

1. Составляется перечень работ в технологической последо­вательности при укрупнении работ (желательно с учетом их распределения по исполнителям).

2. На основании проектно-сметной документации определя­ются объемы работ Q (в м³, т).

3. Из ЕНиР выбираются единичные трудозатраты А (трудо­затраты на единицу объема работ). Этот процесс достаточно трудоемок, поэтому чаще используют укрупненные нормы трудозатрат, разработанные на основе производственных калькуляций, составленных на основе ЕНиР. В укрупнен­ных нормах работы группируются (например, в работу «бетонирование фундамента» могут входить устройство опалубки, армирование и укладка бетонной смеси).

4. Устанавливается количество рабочих смен в сутках п: при ручных работах (например, плотничных) п = 1, при ис­пользовании строительных машин п = 2 - 3, при бетонных работах п = 3.

5. Исходя из производственных условий и рекомендаций ЕниР, определяется состав звена рабочих в смену т.

6. Исходя из производительности ведущей машины из комп­лекта машин, выполняющих ту или иную работу, опреде­ляется продолжительность механизированной работы по формуле

Т_жх = М/(т-п),сут., (4.22)

где М — число машино-смен, необходимых для выполнения дан­ной работы (определяется умножением установленной ЕНиР нормы времени на выполнение единичной работы на объем ра­бот); m — число машин, задействованных для выполнения дан­ной работы; п — количество рабочих смен в сутках. При ручных работах

T_py7 = da/(m-n), (4.23)

где m — количество рабочих в звене; Qa — трудозатраты на вы­полнение данной работы.

На основании календарного плана (табл. 4.6) можно постро­ить графики потребности в рабочей силе, строительных маши­нах, конструкциях и материалах, что требуется выполнить в рам­ках ПОС. Графики строятся по форме, приведенной в табл. 4.7.

Календарный план в составе проекта производства работ (ППР)

Этот план является руководством для непосредственных ис­полнителей строительных и монтажных работ, поэтому график работ в составе ППР имеет более высокую степень детализации. Составляется он на основе ЕНиР и ТЭР (территориальных еди­ничных расценок). В табл. 4.8 приведен пример графика произ­водства работ, составляемый при разработке ППР.

В ППР разрабатываются уточненные графики поставок стро­ительных материалов и конструкций, машин и механизмов, по­требности в рабочей силе (табл. 4.9, 4.10, 4.11).

Вопрос 32. Производственный план мостостроительной организации (значение, составляющие плана, их характеристики).

 

Планирование – одна из функций управления, его важнейшая составная часть. План – это документ, фиксирующий цели деятельности фирмы на определенный период времени. Можно подразделить: - долгосрочные (5 лет); - среднесрочные (до года); - краткосрочные (на квартал); - оперативные (суточные, декадные).

Производственный план дает возможность:

1. определить показатели фирм на определенный промежуток времени;

2. установить требующееся увеличение мощности организации и направления технического прогресса;

3. создать прямые устойчивые связи с поставщиками и субподрядчиками;

4. Рассчитать необходимы «заделы» (это объем СМР, который должен быть выполнен на объектах к концу планируемого периода, чтобы обеспечить непрерывность производства работ и плановый ввод объекта в эксплуатацию).

Состав производственного плана:

ü Производственная программа;

ü План материально-технического снабжения;

ü План по труду.

Производственная программа:

ü Перечень объектов строительства;

ü Сроки ввода объектов по договору;

ü Объем СМР.

План материального снабжения:

ü Потребность в материалах и конструкциях;

ü Запасы каждого вида материалов на конец планируемого периода;

ü Необходимые объемы поставок каждого вида материалов;

ü Стоимость материалов;

ü Фирмы поставщики материалов и конструкций.

План механизации (на основе ПОС и ППР):

ü Необходимое количество строительных машин;

ü Затраты на эксплуатацию машин.

План по труду (на основе ПОС и ППР):

ü Планируемое количество рабочих по специальностям;

ü Предполагаемый фонд заработной платы;

ü Требуемое пополнение кадров.

 

Вопрос 33. Оперативное планирование в мостостроительной организации (значение, содержание, формы)

Оперативное планирование производства осуществляется на нижнем уровне управления — на прорабских и мастерских участ­ках. Его цель — обеспечить:

♦ равномерную загрузку рабочей силы и техники;

♦ регулирование производственных процессов;

♦ своевременный ввод объектов. Для решения этих задач используют

♦ проекты производства работ (ППР) (см. п. 4.2);

♦ технологические карты производственных процессов (см. п. 4.2);

♦ организация работ поточным методом (см. п. 4.6);

♦ оперативно-диспетчерское управление. Оперативно-диспетчерское управление предполагает еже­дневный контроль выполнения графиков работ с оперативным решением вопросов строительства и координацией взаимодей­ствующих бригад и звеньев.

На объектах фирмы организуются диспетчерские пункты, связанные с офисом организации (рис. 4.8)

Рис. 4.8. Организация диспетчерской службы управления в фирме

Требования к диспетчерской службе:

• полномочность (у главного диспетчера, находящегося в офисе, достаточно большие властные полномочия; зани­мая должность заместителя главного инженера, он может активно влиять на процессы производства);

• компетентность (представители диспетчерской службы достаточно уровень компетентны, чтобы технически гра­мотно обрисовать ситуацию на объекте и доложить глав­ному диспетчеру);

• оснащенность (линии прямой и обратной связи информа­ционной сети управления насыщены техническими сред­ствами).

Главный диспетчер ежедневно готовит информацию для док­лада руководству как основу для планирования последующих ра­бот

Вопрос 34. Деловое общение руководителя с подчиненными в форме бесед и совещаний.

Можно выделить три направления деятельности руководите­ля: производство, работа с аппаратом и организация трудового коллектива.

1. Производство — руководитель обеспечивает ритмичность и координацию производственного процесса с целью повышения его эффективности.

2. Организация деятельности аппарата управления, создание команды единомышленников.

3. Формирование и укрепление трудового коллектива, воспи­тание у сотрудников чувства гордости за принадлежность к орга­низации.

Все три направления должны находиться под постоянным контролем руководителя.

Для работы руководителя характерно общение с подчинен­ными. Обмен устной информацией внутри фирмы происходит двумя способами:

♦ на собраниях (они бывают информационные и дискусси­онные):

♦ во время индивидуальных бесед. Рекомендации по проведению собраний {совещаний):

♦ повестка дня объявляется заранее;

♦ совещание целесообразно проводить после решения основ­ных управленческих задач, т. е. во второй половине дня;

♦ собрание следует ограничить четкими временными рамка­ми, — не более 2 часов, если не предусмотрены перерывы (известно, что через 40 минут начинается ослабление вни­мания, через 80 минут участники собрания чувствуют фи-

зическую усталость и перестают реагировать на высказы­ваемые мнения);

♦ ведущий во время дискуссионного совещания (если он за­интересован в поисках согласованного решения), должен бороться с единомыслием, приветствовать новые идеи, а в конце подвести итоги с обобщением высказанных предло­жений и их оценкой.

Рекомендации по проведению личных бесед с подчиненными. Личные беседы подразделяются на:

♦ ознакомительные, связанные с приемом подчиненного на работу;

♦ консультативные: подчиненный советуется с более опыт­ным руководителем;

♦ отчетные: подчиненный отчитывается перед руководите­лем за проделанную работу, например, при очередной по­лугодовой аттестации.

Во время отчетной беседы часто решаются вопросы карьеры, если на основании беседы оценивается работа подчиненного. К беседе готовится и руководитель, и подчиненный. Руководи­тель собирает необходимую информацию и заранее подготавли­вает перечень вопросов. Подчиненный готовит связный рассказ о том, что им сделано за отчетный период, какие были трудности, какие у него планы, касающиеся дальнейшей работы, какая нуж­на помощь.

Беседа делится на три части.

1. Руководитель снимает возможную в такой ситуации на­пряженность, для чего сначала ведет разговор на отвлечен­ные, но интересующие обоих темы, т. е. демонстрирует свое дружеское отношение.

2. Главная часть беседы: говорит в основном подчиненный, а руководитель уточняет, задает вопросы.

3. Руководитель подводит итоги беседы и объясняет сотруд­нику, как собирается поступить с полученной во время бе­седы информацией.

Руководитель должен уметь искренне и заинтересованно слу­шать собеседника.

Есть ряд рекомендаций руководителю для успеха его работы с подчиненными:

• Всегда будь активен, инициативен, энергичен: это качества харизматического лидера, за которым с уверенностью идут подчиненные.

• Никогда не раздражайся, имей бесконечное терпение.

• Ставь задачу ясно и недвусмысленно, убедись, что она по­нята.

• Проверяй выполнение каждого своего распоряжения.

• Не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные.

• Советуйся со своими подчиненными, но принимай реше­ние сам.

• Не забудь поблагодарить подчиненного за хорошо выпол­ненную работу.

• Постоянно изучай своих подчиненных, проявляй о них за­боту.