Что является ценностью для нашего клиента.

 

Конечно, организации имеют ясное представление о потребностях, которые они хотели бы удовлетворить, но они не воспринимают эти потребности с точки зрения своих клиентов. Они строят свои представления, основываясь на собственной интерпретации потребностей клиентов. Тем не менее, все клиенты, почти без исключения, видят и воспринимают мир по-своему. Постарайтесь определить запросы Ваших клиентов с максимальной точностью, а потом оценить то, насколько эффективно вы удовлетворяете их.

 

Спросите у Ваших клиентов, что является для них ценностью. Для успешного планирования Вам следует учесть запросы многих людей, если они являются Вашими клиентами. Только тогда, когда вы знаете, что наиболее ценно для них, Вы можете ставить перед собою цели в зависимости от их запросов. Поэтому Вам необходимо выбрать способы сбора информации по удовлетворению запросов клиентов.

 

Помните, если Вы оцениваете свои возможности и качество работы через призму того, что ценят клиенты, Ваши шансы удовлетворить их значительно повышаются.

 

ПРОБЛЕМЫ. ПРЕПЯТСТВИЯ

 

Если мы хорошо понимаем,

Куда мы хотим прийти,

То почему мы еще не там?

 

Мечты не достигаются. Они разблокируются, высвобождаются. Дело в том, что вопрос состоит не в том, как нам достичь желаемого образа будущего, а в том, что не дает нам достичь его.

 

Ряд действий и событий, происходящих в организации, создают препятствия, блокируют людей в достижении ими желаемого будущего. Такие действия и события подобны минам на дороге. Есть древнее высказывание, которое прикреплено к моей стене: “Если по соседству с вами живет дракон, было бы мудро включить его в ваши расчеты”. Организация может оказаться в затруднительном положении из-за того, что при планировании были проигнорированы драконы вокруг нее.

 

Они, эти драконы, не являются внешними факторами, такими как “действия правительства” или “налоги”, “условия жизни”, “сознательность сотрудников” и т.п., которые мы можем считать причинами наших сегодняшних проблем. Фактически, привычка обвинять других людей и ситуацию за собственные неудачи часто мешает нам взять ответственность на себя.

 

Препятствия - это не недостаток чего-либо. Препятствия существуют. Они являются реальными факторами, которые дорого обходятся, и, если они не выявлены и не сформулированы, может создаваться высокий риск для будущего организации. Полное формулирование препятствий - это первый шаг к тому, чтобы избежать их.

 

Эдвард Деминг, знаменитый консультант по повышению качества продукции и услуг, инструктируя своих клиентов, предлагает искать противоречия в том, как организована производственная деятельность, а также в стиле управления. Многие из тех руководителей, кто проповедует тотальное качество, противоречат сами себе. На самом деле, они не дают рядовым сотрудникам возможности брать на себя ответственность за обеспечение качества, не поддерживают их инициативу.

 

Компании, желающие расти, часто противоречат созданному ими же образу будущего, когда продолжают действовать как маленькая компания. Совершают ошибки при развитии производственных мощностей, не используя преимущества динамического роста.

 

Нужно, чтобы противоречия вскрывались людьми, которые включены в них. Здесь уместно вспомнить знаменитые слова Пого: “Мы встретили врага, а он - это мы сами”. Самый верный путь обнаружить препятствия - это ответить на вопрос: как вы лично участвуете в создании (поддержании) данной проблемы?

 

Мы приходим к осознанию проблем через стрессовые точки в организации. Мы просим людей перечислить вопросы и раздражающие факторы, вызывающие разочарования. Задаем вопросы типа: “Где блокируется их творчество и энергия в достижении поставленных целей?” Члены команды группируют ответы вокруг схожих исходных причин. Затем они проверяют их примерами из деятельности организации и точно определяют коренные причины, которые порождают эти проблемы. Противоречия, препятствия - это и плохие, и хорошие новости одновременно. Никто не любит признавать, что он зашел в тупик. Но вы получите облегчение, если это признание произойдет.

 

Хорошо сформулированная проблема - это окно в будущее, точка, позволяющая продвинуться к воплощению образа будущего в нашей жизни и в нашей организации.

 

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ

 

“Марш вперед”, возможно, не самый

Лучший путь к достижению

Желаемого будущего.

 

Существует разница между долгосрочным планированием и стратегическим планированием. Долгосрочное планирование часто означает разработку ясных, хорошо определенных, установленных направлений и способов ведения дел в организации. Есть четко установленные образцы, которых надо достичь, а стратегия не является при этом серьезным вопросом. Это пример классического линейного мышления, используемого во многих организациях, несмотря на быстро меняющееся окружение.

 

Стратегическое планирование, в отличие от долгосрочного направлено, главным образом, не на то, как все организовать через 2-3 года. Оно направлено на поиск новых инициатив, новых направлений, на то, чтобы соответствовать изменениям во внешнем окружении, чтобы изобрести способы преодоления препятствий и противоречий.

 

В процессе формулирования проблем и препятствий люди начинают думать о путях их преодоления. Японские менеджеры заметили, что, если вы принимаете проблему всем сердцем, решение становится очевидным. Это самая быстрая часть процесса. Идеи, придуманные или найденные людьми, сразу попадают в фокус.

 

«Мозговой штурм» помогает перечислить как инновационные, так и уже опробованные идеи. После этого идеи классифицируются по группам вокруг близких по смыслу инициатив, направлений действий. Исходя из этого, тщательно определяются стратегические направления будущей деятельности организации.

 

Этот процесс докапывания до сути проблемы дает возможность людям разрабатывать способы движения вперед к их образу будущего в соответствии с текущей реальной ситуацией, с ее противоречиями, проблемами и возможностями.

 

РЕАЛИЗАЦИЯ ЗАДУМАННОГО