Без ясного видения того, куда идет организация,

ГЛАВНЫЙ ВОПРОС

 

Без ясного видения того, куда идет организация,

Дискуссии о будущем не пойдут дальше перечисления

Вопросов, не имеющих ответов.

 

Признаками того, что организация нуждается в новом стратегическом плане, может быть, например, следующее: совещания заканчиваются лихорадочными решениями, энтузиазм исполнителей быстро иссякает, сотрудники имеют больше вопросов, чем ответов по поводу своего предназначения (своей миссии), по поводу того, какие задачи им выполнять, что и как делать.

 

Технология планирования, которую мы предлагаем, начинается с вынесения всех этих вопросов на всеобщее обозрение и совместного решения о том, какой из этих вопросов - главный. Стратегическое планирование фокусируется на этом вопросе.

 

На совещании по планированию быстро развивающейся инженерной компании один человек спросил: “Как нам увеличить прибыль?” Другой: “Как нам повысить моральный дух?”. Третий: “Какие проекты мы собираемся разрабатывать?”. Четвертый: “Какой у нас будет бизнес-план?”. Всего на доске было девять вопросов, когда команду попросили найти один единственный вопрос, который свяжет все девять воедино.

 

После нескольких попыток кто-то из членов группы сказал: “Мне нравилось приходить на работу, когда все друг другу улыбались, и у нас были общие мечты, которые мы обсуждали между собой”. Теперь, - добавил он, - у нас нет такого общего видения. Мы слишком заняты повседневной работой, чтобы разговаривать друг с другом. Я думаю, наш стратегический план должен сфокусироваться на вопросе: “Как нам радоваться жизни и при этом сделать нашу компанию лучшей в отрасли?”

 

Этот вопрос подвел черту. Все были заинтересованы в получении ответа на него. Когда вы формулируете главный основополагающий вопрос, процесс планирования приобретает личное значение для членов группы и начинает жить.

 

ИСТОРИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

 

Мужество появляется от знания того,

Кто ты есть и откуда ты пришел.

 

Молодого инженера спросили, почему ему нравится его работа. “Мы самые лучшие в отрасли”, - сказал он и рассказал о нескольких проектах, осуществленных компанией в последние годы. Эти проекты и рассказы о них имели мифическое значение. Они выражали сущность отношения сотрудников к своей фирме, определяемое словами “мы можем все”, что и превращало работу в этой компании в приятное занятие.

 

Прошлое - это хранилище побед, примеров храбрости, борьбы и непобедимости. Это источник знаний и личного опыта каждого и одновременно шаг в будущее. Это и основа нашего мужества. Ведь время может и не быть угнетающим фактором, если люди помнят, через что они прошли и как победили.

 

На этом этапе планирования мы просим людей перечислить ключевые события и результаты, которые они помнят, записать их на карточки и разместить на линии времени от 5 до 20 лет, прошедших до этой встречи. В процессе выяснения, что и почему было важным из этих событий для них и для организации, с людьми происходит что-то особенное: появляется чувство включенности, гордость за то, кто они есть и за то, что они сделали.

 

Когда люди рассматривают прошлые примеры и тенденции, согласуют их с датами, размышляя о том, какие изменения произошли в их окружении, как они сами изменились и, как их прошлое предопределило их нынешнее положение, тогда они становятся знающей организацией. Когда при этом они производят переоценку своей миссии, пересматривают ценности своей организации, они вновь могут обнаружить, почему их дело стоит того, чтобы положить на него жизнь.

 

ОБРАЗ БУДУЩЕГО

 

Если вам ясно, куда вы хотите идти,

КАКОВА НАША МИССИЯ?

Некоммерческие организации существуют для того, чтобы вносить изменения в жизнь людей. Все начинается с миссии. Некоммерческие организации существуют только ради своей миссии. Они имеют потенциал, чтобы изменять жизнь. В каждой из миллионов некоммерческих организаций, которые существуют в мире, существует своя собственная миссия, но в ней одновременно и начало, и конец, между которыми - исполнение этой миссии.

 

Споры и несогласия имеют конструктивный оттенок, если существует согласие относительно миссии, назначения организаций и ценностей, которые лежат в основе ее построения. Если есть несогласованность основополагающих ценностей и принципов, несогласованности фундаментальные, то под угрозой целостность организации и приходит время принятия очень важных решений.

 

Когда несогласие затрагивает саму миссию организации, очень важно обговорить точку зрения и достичь консенсуса. Например, какой-нибудь работник больницы скажет “Наша миссия - забота о здоровье”. А это не так. В больницах лечат больных. Формулирование миссии должно отражать выполненную работу, в противном случае, все ограничится добрыми намерениями.

 

Грамотно и полно сформулированная миссия отвечает на вопросы:

Кто? (кто мы такие, что нас отличает ото всех остальных)

Что? (что мы делаем, какие услуги предоставляем)

Для кого? (для кого мы все это делаем, кто наша целевая группа)

Где? (территория, на которой мы действуем: учебное заведение/город/район/область/страна)

Каким образом/Посредством чего? (с помощью каких форм работы мы все это реализуем)

 

КТО НАШ КЛИЕНТ?

 

В некоммерческих организациях термин “ клиент ” конечно не применяется. Этот термин используется для того, чтобы увидеть получателя Ваших услуг, клиента как человека, который ценит Ваши услуги, а также свои потребности и интересы, которые должны быть удовлетворены. Мы обязаны удовлетворять наших клиентов; мы обязаны удовлетворять наших добровольных помощников, так как единственное удовлетворение для них - успехи организации. Мы обязаны удовлетворять спонсоров тем, что полученные от них средства используются по назначению.

 

Никогда не подстраивайте свою миссию под получение денег. Так делают часто. Но таким способом Вам долго денег получать не удастся. Можно обмануть многих, но бесконечно делать это невозможно. Идя этим путем, Вы рискуете за несколько лет потерять всех спонсоров.

 

Жертвователь - партнер, который доверил Вам свои средства, которые Вы обязаны беречь.

 

ПРОБЛЕМЫ. ПРЕПЯТСТВИЯ

 

Если мы хорошо понимаем,

Куда мы хотим прийти,

То почему мы еще не там?

 

Мечты не достигаются. Они разблокируются, высвобождаются. Дело в том, что вопрос состоит не в том, как нам достичь желаемого образа будущего, а в том, что не дает нам достичь его.

 

Ряд действий и событий, происходящих в организации, создают препятствия, блокируют людей в достижении ими желаемого будущего. Такие действия и события подобны минам на дороге. Есть древнее высказывание, которое прикреплено к моей стене: “Если по соседству с вами живет дракон, было бы мудро включить его в ваши расчеты”. Организация может оказаться в затруднительном положении из-за того, что при планировании были проигнорированы драконы вокруг нее.

 

Они, эти драконы, не являются внешними факторами, такими как “действия правительства” или “налоги”, “условия жизни”, “сознательность сотрудников” и т.п., которые мы можем считать причинами наших сегодняшних проблем. Фактически, привычка обвинять других людей и ситуацию за собственные неудачи часто мешает нам взять ответственность на себя.

 

Препятствия - это не недостаток чего-либо. Препятствия существуют. Они являются реальными факторами, которые дорого обходятся, и, если они не выявлены и не сформулированы, может создаваться высокий риск для будущего организации. Полное формулирование препятствий - это первый шаг к тому, чтобы избежать их.

 

Эдвард Деминг, знаменитый консультант по повышению качества продукции и услуг, инструктируя своих клиентов, предлагает искать противоречия в том, как организована производственная деятельность, а также в стиле управления. Многие из тех руководителей, кто проповедует тотальное качество, противоречат сами себе. На самом деле, они не дают рядовым сотрудникам возможности брать на себя ответственность за обеспечение качества, не поддерживают их инициативу.

 

Компании, желающие расти, часто противоречат созданному ими же образу будущего, когда продолжают действовать как маленькая компания. Совершают ошибки при развитии производственных мощностей, не используя преимущества динамического роста.

 

Нужно, чтобы противоречия вскрывались людьми, которые включены в них. Здесь уместно вспомнить знаменитые слова Пого: “Мы встретили врага, а он - это мы сами”. Самый верный путь обнаружить препятствия - это ответить на вопрос: как вы лично участвуете в создании (поддержании) данной проблемы?

 

Мы приходим к осознанию проблем через стрессовые точки в организации. Мы просим людей перечислить вопросы и раздражающие факторы, вызывающие разочарования. Задаем вопросы типа: “Где блокируется их творчество и энергия в достижении поставленных целей?” Члены команды группируют ответы вокруг схожих исходных причин. Затем они проверяют их примерами из деятельности организации и точно определяют коренные причины, которые порождают эти проблемы. Противоречия, препятствия - это и плохие, и хорошие новости одновременно. Никто не любит признавать, что он зашел в тупик. Но вы получите облегчение, если это признание произойдет.

 

Хорошо сформулированная проблема - это окно в будущее, точка, позволяющая продвинуться к воплощению образа будущего в нашей жизни и в нашей организации.

 

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ

 

“Марш вперед”, возможно, не самый

Лучший путь к достижению

Желаемого будущего.

 

Существует разница между долгосрочным планированием и стратегическим планированием. Долгосрочное планирование часто означает разработку ясных, хорошо определенных, установленных направлений и способов ведения дел в организации. Есть четко установленные образцы, которых надо достичь, а стратегия не является при этом серьезным вопросом. Это пример классического линейного мышления, используемого во многих организациях, несмотря на быстро меняющееся окружение.

 

Стратегическое планирование, в отличие от долгосрочного направлено, главным образом, не на то, как все организовать через 2-3 года. Оно направлено на поиск новых инициатив, новых направлений, на то, чтобы соответствовать изменениям во внешнем окружении, чтобы изобрести способы преодоления препятствий и противоречий.

 

В процессе формулирования проблем и препятствий люди начинают думать о путях их преодоления. Японские менеджеры заметили, что, если вы принимаете проблему всем сердцем, решение становится очевидным. Это самая быстрая часть процесса. Идеи, придуманные или найденные людьми, сразу попадают в фокус.

 

«Мозговой штурм» помогает перечислить как инновационные, так и уже опробованные идеи. После этого идеи классифицируются по группам вокруг близких по смыслу инициатив, направлений действий. Исходя из этого, тщательно определяются стратегические направления будущей деятельности организации.

 

Этот процесс докапывания до сути проблемы дает возможность людям разрабатывать способы движения вперед к их образу будущего в соответствии с текущей реальной ситуацией, с ее противоречиями, проблемами и возможностями.

 

РЕАЛИЗАЦИЯ ЗАДУМАННОГО

 

СЛЕДУЙТЕ ДАЛЬШЕ

Опрос ваших людей о том,

Как они двигаются вперед,

Какие решения развивают

ГЛАВНЫЙ ВОПРОС

 

Без ясного видения того, куда идет организация,