Дивізіонна структура управління

Вже до кінця 20-х років стала зрозуміла необхідність нових підходів до організації управління, пов'язана з різким збільшенням розмірів підприємств, диверсифікованістю їхньої діяльності (багатопрофільність), ускладненням технологічних процесів в умовах динамічно мінливого оточення. У зв'язку з цим стали виникати дивізійні структури управління, насамперед у великих корпораціях, які стали надавати певну самостійність своїм виробничим підрозділам, залишаючи за керівництвом корпорації стратегію розвитку, науково - дослідні розробки, фінансову та інвестиційну політику і т. п. У цьому типі структур зроблена спроба поєднати централізовану координацію і контроль діяльності з децентралізованим управлінням. Пік впровадження дивізійних структур управління припав на 60 - 70-і роки.

 

 

(Рис.3).

 

Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізійної структурою є вже не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, що очолюють виробничі відділення (дивізіони). Структуризація по дивізіонах, як правило, проводиться по одному з критеріїв: по продукції, що випускається (виробам або послуг) - продуктова спеціалізація; по орієнтації на певні групи споживачів - споживча спеціалізація; по територіях, що обслуговуються - регіональна спеціалізація. У нашій країні аналогічні структури управління широко впроваджувалися, починаючи з 60-х років у формі створення виробничих об'єднань.

Переваги дивізійної структури:

• вона забезпечує управління багатопрофільними підприємствами із загальною чисельністю співробітників порядку сотень тисяч і територіально віддаленими підрозділами;
• забезпечує більшу гнучкість і більш швидку реакцію на зміни в оточенні підприємства в порівнянні з лінійної та лінійно - штабної;
• при розширенні кордонів самостійності відділень вони стають "центрами отримання прибутку", активно працюючи за підвищення ефективності та якості виробництва;
• більш тісний зв'язок виробництва з споживачами.

Недоліки дивізійної структури:

• велика кількість "поверхів" управлінської вертикалі; між робітниками і керуючим виробництвом підрозділу - 3 і більше рівня управління, між робітниками і керівництвом компанії - 5 і більше;
• роз'єднаність штабних структур відділень від штабів компанії;
• основні зв'язки - вертикальні, тому залишаються загальні для ієрархічних структур недоліки - тяганина, перевантаженість управлінців, погана взаємодія при вирішенні питань, суміжних для підрозділів і т. д.;
• дублювання функцій на різних "поверхах" і як наслідок - дуже високі витрати на зміст управлінської структури;
• у відділеннях, як правило, зберігається лінійна або лінійно - штабна структура з усіма їх вадами.

Висновок: гідності дивізійних структур переважують їхні недоліки тільки в періоди досить стабільного існування, при нестабільному оточенні вони ризикують повторити долю динозаврів. При даній структурі можливо втілити велику частину ідей сучасної філософії якості.

Бригадна (крос - функціональна) структура управління

Основою цієї структури управління є організація робіт по робочим групам (бригадам). Форма бригадної організації робіт - досить давня організаційна форма, досить згадати робочі артілі, але тільки з 80-х років почалося її активне застосування як структури управління організацією, багато в чому прямо протилежною ієрархічним типом структур. Основними принципами такої організації управління є:
• автономна робота робочих груп (бригад);
• самостійне прийняття рішень робочими групами і координація діяльності по горизонталі;
• заміна жорстких управлінських зв'язків бюрократичного типу гнучкими зв'язками;
• залучення для розробки і вирішення завдань співробітників різних підрозділів.
Ці принципи руйнує властиве ієрархічним структурам жорсткий розподіл співробітників по виробничих, інженерно-технічним, економічним і управлінським службам, які утворюють ізольовані системи зі своїми цільовими установками та інтересами Така форма досить широко застосовується в організації управління по проектам.

Рис.4.

Рис.5.

Переваги бригадній (крос-функціональної) структури:

• скорочення управлінського апарату, підвищення ефективності управління;
• гнучке використання кадрів, їх знань і компетентності;
• робота в групах створює умови для самовдосконалення;
• можливість застосування ефективних методів планування та управління;
• скорочується потреба у фахівцях широкого профілю.

Недоліки бригадній (крос-функціональної) структури:

• ускладнення взаємодії (особливо для крос-функціональної структури);
• складність в координації робіт окремих бригад;
• висока кваліфікація і відповідальність персоналу;
• високі вимоги до комунікацій.

Висновок: дана форма організаційної структури найбільш ефективна в організаціях з високим рівнем кваліфікації фахівців при їх хорошому технічному оснащенні, особливо в поєднанні з управлінням по проектах. Це - один з типів організаційних структур, в яких найбільш ефективно втілюються ідеї сучасної філософії якості.