Нормативный подход к анализу управленческой деятельности.

Основная единица: должностные обязанности- специфические — нормативно-предписываемые, институционально закрепляемые и юридически оформленные требования к целям, задачам, основным правам и прерогативам деятельности руководителя, а также к его ответственности.

Суть:

Этот способ используется как дополнительный по отношению к другим и является одним из методов их реализации. Основное в нем — понятие нормативно-одобренного способа деятельности (НОСД). В теории профессиональной деятельности НОСД определяют- как обобщенный и закрепленный инструкциями способ выполнения деятельности.

Процедура нормативного анализа включает два основных этапа.

На первом анализируется содержание НОСД в плане закрепленных в нем основных должностных обязанностей и требований к их выполнению.

На втором анализируются расхождения нормативного и индивидуального способов деятельности; затем результаты двух этапов анализа обобщаются и интерпретируются.

В целом следует подчеркнуть, что нормативный анализ управленческой деятельности базируется на другом, более общем, методе изучения деятельности — методе анализа документации (технологической, организационной). Он позволяет получить важную информацию о деятельности, но в основном — о ее внешней стороне. Он поэтому хотя и необходим, но недостаточен для раскрытия психологического содержания управленческой деятельности.

Вопрос 21. Функциональный анализ управленческой деятельности.

Автор:Файоль

Основная единица: Управленческая функция

Суть:

Функциональный подход фиксирует главное в управленческой деятельности — наличие в ней некоторой постоянной — инвариантной системы функций. Они составляют суть и специфику этой деятельности в целом именно как особого типа трудовой деятельности, независимо от ее конкретных разновидностей. Проанализировать управленческую деятельность, согласно этому подходу, — значит дать ее характеристику с точки зрения основных управленческих функций, реализуемых руководителем (целеполагания, планирования, мотивирования, организации, принятия решения, контроля, оценки и др.), а также способов их согласования. Кроме того, этот подход не только не противоречит всем иным, но и позволяет их интегрировать.

Главные психологические направления исследования управленческой деятельности прямо соотносятся с основными функциями. Например, психология принятия управленческих решений, психология мотивации руководителя и др. В этом подходе решается главная проблема анализа деятельности — проблема «единиц анализа», в качестве которых рассматриваются отдельные управленческие функции. Эти единицы комплексны, богаты содержанием и требуют дополнительной детализации. Сама же управленческая деятельность настолько сложна и комплексна, что ее единицы не могут быть простыми. Поэтому функциональный анализ в теории и на практике оказался наиболее конструктивным

Функция целеполагания.

Целеполагание — один из важнейших компонентов управленческой деятельности, а также общего функционирования, организаций. Оно является и основной функцией руководителя, и этапом управленческой деятельности, и ее структурным компонентом. Целеполагание определяется как формулировка или выбор цели функционирования организации, а также ее конкре-тизация на подцели и их согласование. Вместе с тем трактовка этой функции в теории управления неоднозначна. С одной стороны, признается ее не просто «очень важная», но и определяющая роль как в управленческой деятельности, так и в общем функционировании организации. Постоянно подчеркивается, что наличие обоснованных, перспективных целей организации — главное условие ее функционирования, а способность руководителя к их постановке — одно из важнейших управленческих качеств. С другой стороны, функция, целеполагания обычно не выделяется в качестве самостоятельной, а рассматривается как часть другой функции — планирования. Другая трактовка целеполагания состоит в том, что оно рассматривается только как исходная стадия всего управленческого цикла и как бы «предше-ствует» ему; оно поэтому выносится за пределы системы управленческих функций. Это частично справедливо, но лишь в том смысле, что подчеркивает определяющую роль целеполагания в управлении; то, что целеполагание как бы стоит «вне и выше» всех иных функций.

В теории управления общая характеристика цели дается на основе одного из главных положений системного подхода, согласно которому она понимается в качестве системообразующего фактора организаций. Это означает, что именно цель определяет общую направленность деятельности организации, ее состав (как подразделений, так и персонала) и структуру, регулирует характер существующих в организации взаимосвязей между ее компонентами, а также интегрирует их в согласованную систему. Кроме того, она выступает и основой для критериев выработки наиболее важных, стратегических решений в организации, определяет содержание планирования. Характер целей значимо влияет и на общий имидж организации. Цель оказывает существенное влияние на деятельность организации, поскольку определяет главные приоритеты ее функционирования1.

Реализация функции целеполагания начинается с определения наиболее общей цели организации, выступающей основой для всей ее деятельности.

Ключевая роль функции целеполагания в управлении нашла проявление и в том, что данная функция была положена в основу одного из наиболее известных подходов к организации всей управленческой деятельности. Это метод «управления по целям» (managementbyobjectives — МВО). Его суть состоит в следующем. Управление как целостная система ориентирована на достижение всех целей и задач организации1. Это может быть достигнуто, если руководитель каждого из уровней иерархии управления будет иметь четко определенную систему собственных целей, а содержанием его деятельности будет их реализация в пределах выделенных ему должностных полномочий, прав, обязанностей и временного ресурса. Цели каждого уровня должны при этом не только «спускаться на него сверху» путем директивно-нормативных предписаний, но и согласовываться с ними, в том числе — ив процессе совместного обсуждения.

 

Функция прогнозирования.

«Руководить — значит предвидеть» — этим известным выражением молено кратко охарактеризовать роль прогнозирования в управленческой деятельности и в функционировании организаций в целом.

Это — способность «смотреть вперед», выходить за пределы наличного, оценивать будущее и предпринимать соответствующие подготовительные меры.

Действительно, важность прогнозирования в управленческой деятельности трудно переоценить; оно выступает одной из основных и наиболее специфических прерогатив и функций руководителя. В теории управления существует два основных подхода к трактовке функции прогнозирования: она либо выделяется как самостоятельная, либо рассматривается в качестве одного из основных этапов реализации другой управленческой функции — планирования. Первая трактовка более адекватна. Дело в том, что и по своей роли в управлении, и по своеобразию содержания, и по наличию особых форм и методов реализации прогнозирование очень специфично, играет важную самостоятельную роль в управлении, Оно должно быть поэтому понято в качестве одной из важнейших его функций. Прогнозирование максимально значимо и развертывается наиболее интенсивно при определении целей организации и в особенности при переходе от цели к этапу разработки планов деятельности организации. Тем самым оно выполняет роль связующего звена, своеобразного «мостка» между функциями целеобразования и планирования.

Смысл функции прогнозирования в управленческой деятельности состоит в том, что оно является решающим факторомперехода от стратегии «пассивного реагирования» на изменяющиеся внешние условия к стратегии «активного упреждения» этих изменений и своевременной подготовки к ним, а далее — к мерам по недопущению наиболее негативных из них. Прогнозирование выступает основным средством трансформации пассивной стратегии управления в активную, способом замены «терапевтического» управления «профилактическим». Прогнозирование в управлении и необходимость его совершенствования приобрели еще большую актуальность в связи с получившей в последние десятилетия широкое распространение ситуационной методологией (см. гл. 1). Центральная идея ситуационизма — положение о том, что любая организация — это открытая система, которая приспосабливается к своей многообразной внешней и внутренней среде; главные причины того, что происходит внутри организации, лежат вне ее. Поэтому решающими для эффективного управления являются такие понятия, как адаптация и внешняя среда. В свою очередь, сама адаптация может быть двух основных типов: ситуативная адаптация при изменении условий внешней среды и перспективная (упреждающая) адаптация, базирующаяся на обнаружении и заблаговременном учете тенденций изменения внешней среды. В этом случае уп-равление во все большей мере строится по типу так называемого опережающего управления — proactivemanagement. Доказано, что оно существенно более эффективно, что и ставит проблему прогнозирования как одну из главных в ситуационной методологии, а следовательно, во всей современной теории и практике управления.

В связи с этим для раскрытия содержания функции прогнозирования необходимо обратиться к понятию внешней среды организации. Именно она представляет собой основной объект прогнозирования, а ее принципиальная изменчивость есть главная причина существования этой функции в целом1. Чтобы выжить и успешно развиваться, организация должна уметь приспосабливаться к этим внешним изменениям; но для этого, в свою очередь, необходимо их также и прогнозировать.

24. Функция планирования.

Понятие планирования по отношению к управленческойдея-тельности имеет два основных значения, которые можно обо-значить как «широкое» и «узкое». В своей широкой трактовке функция планирования включает в себя ряд иных, в том числе уже рассмотренных функций — выработку целей, прогнозирование, а также организацию исполнения и др. Далее такая, казалось бы резко отличная от планирования функция, как контроль, также рассматривается в теории как компонент планирования. Г. Кунц и С. О'Доннел отмечают, что планирование и контроль — это «сиамские близнецы»: контроль без плана работ и критериев их выполнения невозможен; но и план, не подкрепленный последующим контролем, так и останется только планом [43]. Аналогична связь другой функции — принятия решения с планированием; оно иногда даже определяется через функцию выработки решений: «Планирование — это, по сути дела, выбор. Необходимость в нем возникает только тогда, когда обнаруживается альтернативный образ действий» [146]; «Планирование — это система заранее принятых решений» [185]. Планирование, таким образом, включено во все иные функции управления, выступает их необходимым компонентом, в силу чего принято говорить о его «вездесущести» [43]. Планирование в то же время соорга-низует все другие функции, придавая им, а значит, — и всему управлению в целом, необходимую степень организованности.

В более узком и специальном значении планирование рассматривается как этап, фаза управленческого цикла, локализующаяся между этапами прогнозирования и организации исполнения. Две эти трактовки не противоречат друг другу и являются взаимодополняющими. Неоднозначность понятия планирования — естественное следствие реальной и тесной взаимосвязи всех управленческих функций, их «взаимопроникновения» друг в друга. Все они образуют органическую целостность и представлены в единстве. Это придает управлению его реальную жизненную сложность и противоречивость. Любое аналитическое выделение тех или иных сторон управления, его основных функций условно. Оно оправдано лишь в определенных границах, например для детального ознакомления с содержанием управленческой деятельности.

Сущность планирования состоит в том, что оно позволяет оптимальным образом согласовать индивидуальные усилия членов организации и ее подразделений для достижения ее целей. Такое согласование имеет два основных аспекта. Во-первых — это функциональное разделение обязанностей между отдельными членами организации и ее подразделениями, определение их основных задач и их сопряжение с общеорганизационными целями. Это — планирование по содержанию. Во-вторых — хронологическое распределение задач подразделений и отдельных исполнителей во времени, определение рациональной последовательности их выполнения. Это — планирование по времени, или процессуальное планирование. В первом случае решается вопрос, что будут делать исполнители; во втором — когда они это должны делать и в какой последовательности. В результате совокупная деятельность многих исполнительских звеньев организации(индивидов и подразделений) обретает содержательную и временную упорядоченность, их усилия синхронизируются, а деятельность организации приобретает целостный и скоординированный характер. Таким образом, функция планирования обеспечивает фактически основную задачу управления — организационную и составляет поэтому суть управления в целом1. Ключевая роль планирования в управлении в сочетании с его сложностью и разнообразием его задач требуют его понимания не только как обязанности руководителя, но и как функции, реализуемой многими иными подразделениями организации. Поэтому в составе данной функции различают три основных компонента:

1) индивидуальная деятельность руководителя по планированию;

2) деятельность специализированных подразделений и служб (а также специально привлекаемых консультантов) по планированию;

3) взаимодействие руководителя со специализированными плановыми подразделениями и организация им деятельности этих подразделений.

Функция организации.

Аналогично понятию планирования понятие «организационная функция» также многозначно и имеет три основных значения. Во-первых, под функцией организации понимается общий прогресс создания определенной организационной структуры, т.е. выбор типа этой структуры, ее дифференциация на подразделения в соответствии с целями и задачами. Этот процесс обозначается понятием организационного проектирования и последующей реализации выбранного проекта. В его ходе решается вопрос о том, какой в целом должна быть организационная струк-тура, исходя из ее миссии, главных целей, внешнего окружения.

Во-вторых, под организацией понимается функциональное разделение и последующая координация основных видов работ между индивидами в управляемой системе. Это — построение согласованной системы обязанностей, прав, полномочий исполнителей и руководителей; определение их функциональных ролей и их согласование в рамках рке избранной организационной структуры1.

В-третьих, организацией обозначаются и определенные коор-динируюгциепрог^ессьг, необходимые для реализации любой иной управленческой функции. Это отражено, например, в таких выражениях, как «организация планирования» или «организация контроля». Кроме того, данное значение понятия организации применяется и для обозначения процессов согласования управленческих функций между собой.

Наряду с этим существует и еще два предельно общих значения понятия организации. Организация может трактоваться как процесс и в этом значении практически отождествляется с уп-равленческой деятельностью в целом1. Организация как результат обозначает ту или иную институциональную структуру — предприятие, фирму, учреждение, корпорацию и др. Многозначность понятия организации отражает действительно фундаментальную роль соответствующей функции в управлении и ее комплексность.

Необходимость внесения в совместную деятельность должной организованности является, таким образом, непо-средственной причиной феномена управления как такового. Процессы дифференциации и интеграции внутри совместной деятельности порождают необходимость управления ими — т.е. организации этой деятельности с целью придания ей возможно более целостного, а значит, эффективного характера. Управление исходно направлено на организацию исполнительской деятельности.

Между руководителем и исполнителями существует, как правило, ряд промежуточных уровней управления. Поэтому руководители высших звеньев должны осуществлять не только и даже не столько организацию исполнения как такового, сколько организацию всей иерархии соподчиненных им уровней самого управления. Поэтому организационная функция руководителя включает два основных аспекта — организацию исполнения и организацию управления. Второй аспект не менее значим, а во многих случаях является доминирующим (чем крупнее организация и чем выше уровень руководителя, тем в большей мере).

Ключевую роль в реализации организационной функции играют процессы делегирования. Понятием делегирования обозначается передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Процесс делегирования часто рассматривается как сердцевина всей управленческой деятельности, поскольку он напрямую связан с решением основной задачи менеджмента — «добиться выполнения работы другими лицами». Наука управления и его искусство во многом и состоят в том, чтобы правильно распорядиться правом делегировать полномочия (права, обязанности, виды работ, задачи, ответственность) подчиненным.

Предметом делегирования являются полномочия. Полномочия соответствуют (или, по крайней мере, должны соответствовать) основным задачам и содержанию работ того, кому эти полномочия делегируются. По своей сути они являются ограниченным правом распоряжаться ресурсами организации и использовать усилия других сотрудников. Делегироваться могут как собственно полномочия, так и право на выполнение заданий, видов работ. В первом случае речь идет о разделении управленческих обязанностей Во втором случае чаще говорят о «возложении поручений» на подчиненного.

По отношению к процессу делегирования в теории управления сформулированы два основных положения. Первое состоит в том, что полномочия делегируются должности, а не индивиду. Тем самым обеспечивается устойчивость организационных структур по отношению к неизбежным изменениям их кадрового состава. Второе положение гласит, что делегироваться могут только полномочия, а не ответственность. Оно является, по су-ществу, прямым следствием принципа единоначалия: в случае провала полномочий исполнителем конечную ответственность все же будет нести руководитель.

Процесс делегирования полномочий, его объем и сложность определяются, в основном, иерархическим уровнем руководителя, осуществляющего этот процесс. Руководители низшего звена (supervisors) непосредственно организуют исполнительскую деятельность и не имеют дополнительных уровней управления между собой и исполнителями. Они поэтому осуществляют не делегирование полномочий, а делегирование прав на выполнение тех или иных работ. Руководители среднего и высшего уровней управления делегируют уже, в основном, полномочия. Они тем самым организуют не только исполнение, но и управление.

Таким образом, следует отчетливо представлять, что иерархия как таковая, наличие соподчиненных уровней управления, имеет в качестве своих причин (наряду с другими) и объективные закономерности организации психики субъекта — прежде всего, присущие ей ограничения. На этом факте построена, в частности, и одна из наиболее известных концепций управления — «теория ограниченной рациональности» Г. Саймона [191, 192].

Итак, иерархия развертывается в систему соподчиненных уровней управления. Те, в свою очередь, требуют согласования и обусловливают существование скалярных цепей. По ним и осуществляются процессы делегирования линейных полномочий.

Делегирование полномочий как основа организационной функции осуществляется при соблюдении ряда основных требований, получивших статус организационных принципов делегирования.

Скалярный принцип. Чем более четкой является линия полномочий от высшего руководителя до каждого подчиненного, тем более эффективными оказываются система внутриорганизацион-ной коммуникации и функционирование предприятия в целом.

Принцип делегирования. Полномочия, делегированные отдельным управляющим, должны быть достаточны для того, чтобы обеспечить возможность получения ожидаемых результатов.

Принцип абсолютной ответственности. Ответственность, которую несут подчиненные перед своим начальником за результаты своей работы, является абсолютной, а начальники не могут уклоняться от ответственности за организацию деятельности подчиненных.

Принцип паритета полномочий и ответственности. Ответственность за действия не может быть больше той, которая вытекает из делегированных полномочий, но не должна быть и меньше.

Пришвин единоначалия. Чем более полной является подотчетность одному начальнику, тем менее вероятно возникновение противоречий в исполнении и выше чувство личной ответственности за результаты.

Прингрт уровня полномочий. Решения, входящие в компетенцию отдельных руководителей, должны ими и приниматься, а не направляться «вверх».

Эффективно организованное делегирование полномочий, действенно воплощающее в себе указанные принципы, является важнейшим инструментом управления.

 

Функции принятия решения.

Функция принятия решения наиболее специфична в деятельности руководителя и в наибольшей мере отражает ее своеобразие. Она очень широко представлена в управленческой деятельности и пронизывает все иные компоненты и этапы управленческой деятельности. В теории управления стало аксиоматичным положение о том, что функция принятия решения — * центральное звено всей деятельности руководителя. Аналогично и основные управленческие функции также часто определяются через функцию принятия решения.

Положение о ключевой роли принятия решения в управленческой деятельности согласуется и со сложившимися эмпирическими, житейскими представлениями. Согласно им, суть деятельности руководителя в том и состоит, что он «обязан решать», что он затем и нужен в системе управления, чтобы принимать решения и брать на себя бремя ответст-венности за них. Далее общим мерилом реальной власти и влияния руководителя является то, насколько он сосредоточивает функции принятия решения, насколько ему «принадлежит последнее слово» в решении проблем организации1.

Отличительной особенностью данной функции является значительно меньшая по сравнению с иными функциями управления стандартизованносгь и алгоритмизированность. В связи с этим в ней очень велика роль субъективных собственно психологических факторов. Существуют, конечно, многочисленные правила, процедуры и методы принятия решения, которые облегчают этот процесс. Однако каждый руководитель по своему личному опыту знает, как велика роль неформализуемых, субъективных, а часто и интуитивных факторов в процессах принятия решения. В силу этого функция принятия решения является предметом изучения и в теории управления, и в психологии. Это — в той же мере организационная проблема, в какой и психологическая. Именно функция принятия решения с наи-большей отчетливостью заставляет почувствовать, что управление — это, конечно, наука, но и искусство тоже. Анализ содержания функции принятия решения включает поэтому два основных, очень отличных друг от друга и тесно взаимосвязанных аспекта — организационный и психологический.

В настоящее время и в теории управления, и в теории при-нятия решения существует два основных подхода — нормативный и дескриптивный.

Нормативный подход исследует эти процессы при абстрагировании от субъективных, психологических факторов и направлен на разработку правил, процедур, своего рода — идеальных способов и «рецептов» принятия решения. Дескриптивный подход, напротив, требует учета этих факторов как основных. Первый подход ставит своей основной задачей исследование того, как должны приниматься решения; второй — как это реально происходит.

Что касается роли данной функции в общей структуре уп-равленческой деятельности, то, как отмечалось выше, именно она рассматривается как наиболее важная и очевидная преро-гатива руководителя.

Во-первых, данная функция выступает как один из важней-ших этапов процесса стратегического планирования. Она локализуется между фазами анализа стратегических альтернатив и собственно реализацией стратегии.

Во-вторых, функция принятия решения включена в качестве необходимого компонента в реализацию всех иных управленческих функций. Она выступает поэтому как своеобразный механизм их осуществления.

В-третьих, любой значимый этап деятельности руководителя всегда связан с необходимостью оценки степени достижимости решаемых на нем проблем, задач. Поэтому в конце каждого этапа руководитель также обязательно принимает решение о том, достигнуты или нет изначально поставленные цели, можно ли, следовательно, считать его завершенным и переходить к следующим этапам. Тем самым функция принятия решения играети роль своеобразного «моста» от одних этапов и фаз управленческой деятельности к другим. Именно поэтому функцию принятия определяют в качестве связующей.

Однако в теории управления все же сложились определенные представления о существовании трех интегральных параметров среды, в наибольшей мере влияющих на реализацию этой функции. Ими являются неопределенность, сложность и динамичность среды принятия решения.

Под неопределенностью, считающейся главным параметром, понимается недостаточность релевантной информации для выбора управленческих альтернатив. Релевантная информация — та, которая адекватна содержанию возникающих проблемных ситуаций, характеризует их содержание и необходима для выработки обоснованного решения.

Под сложностью среды принятия решения понимается очень большое количество факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия решения, а также их тесную взаимосвязь и взаимовлияние друг на друга.

Под динамичностью среды принятия решения понимается постоянная и высокая степень изменчивости внутри- и внешнеорга-низационных факторов. В силу этого практически любое управленческое решение должно быть не только диагностическим, но и прогностическим.

Три интегральных параметра среды принятия решения, ха-рактеризуя различные ее стороны, в реальности действуют синхронно. Это в еще большей мере осложняет реализацию функции выработки управленческих решений. Вместе с тем в каждой конкретной ситуации эти три параметра могут быть выражены в разной степени, а их сочетание дает в. итоге достаточно полную картину условий реализации этой функции.

Функция мотивирования

Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями..

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей.

Мотивацию можно рассматривать двояко, как:

- определение и создание условий, причин побуждающих к эффективному труду с учетом потребностей, психологии, поведения человека и группы;

- процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение цели или получение вознаграждение.

При этом процесс мотивации можно представить в виде шести следующих одна за другой стадий:

1. - возникновение потребности;

2. - поиск путей устранения потребности;

3. - определение целей (направления) действия;

4. - осуществление действия по удовлетворению потребности;

5. - получение вознаграждения за осуществление действия;

6. - удовлетворение, устранение потребности.

Мотивы – это то, что вызывает определенные действия человека и находится "внутри" него, их можно классифицировать по следующим основаниям:

1. - по видам активности;

2. - во времени проявления;

3. - по видам потребностей человека;

4. - по установкам личности;

5. - по структуре;

6. - по функциям;

7. - по ведущему мотиватору.

Процесс мотивации объясняют, прежде всего, содержательные теории мотивации. В них выявляются основные потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Сoдepжaтeльныe тeopии ocнoвывaютcя нa oпpeдeлeнии внyтpeнниx пoбyждeний, кoтopыe зacтaвляют людeй дeйcтвoвaть oпpeдeлeнным oбpaзoм. Сoглacнo тeopии Мacлoy, вce пoтpeбнocти чeлoвeкa мoжнo paздeлить нa пять гpyпп:

1. физиoлoгичecкиe пoтpeбнocти - нeoбxoдимыe для выживaния;

2. пoтpeбнocти в бeзoпacнocти и yвepeннocти в бyдyщeм;

3. coциaльныe пoтpeбнocти - пoтpeбнocти в пpичacтнocти к кaкoмy-либo чeлoвeчecкoмy cooбщecтвy, гpyппe людeй;

4. пoтpeбнocти в yвaжeнии, пpизнaнии ( личные достижения, компетентность);

5. пoтpeбнocти caмoвыpaжeния это потребности в реализации своих потенциальных возможностей.

Рacпoлaгaя пoтpeбнocти в видe cтpoгoй иepapxичecкoй cтpyктypы, Мacлoy пoкaзывaл, чтo пoтpeбнocти низшиx ypoвнeй (физиoлoгичecкиe и пoтpeбнocти в бeзoпacнocти) тpeбyют пepвooчepeднoгo yдoвлeтвopeния. Пpeждe чeм пoтpeб-нocть cлeдyющeгo ypoвня cтaнeт нaибoлee мoщным oпpeдeляющим фaктopoм в пoвeдeнии чeлoвeкa, дoлжнa быть yдoвлeтвopeнa пoтpeбнocть бoлee низкoгo ypoвня (пpичeм нeoбязaтeльнo пoлнocтью). Мeнeджepy нeoбxoдимo нaблюдaть зa пoдчинeнными, чтoбы oпpeдeлить, кaкиe aктивныe пoтpeбнocти движyт ими.

Д. Мaк-Клeллaнд выдeлял тpи ypoвня пoтpeбнocтeй:

1. пoтpeбнocть влacти - жeлaниe вoздeйcтвoвaть нa дpyгиx людeй. Тex, y кoгo нaивыcшeй являeтcя пoтpeбнocть влacти и oтcyтcтвyeт cклoннocть к aвaнтюpизмy или тиpaнии» нaдo гoтoвить к зaнятию выcшиx pyкoвoдящиx дoлжнocтeй;

2. пoтpeбнocть ycпexa. Удoвлeтвopяeтcя нe пpoвoзглaшeниeм ycпexa кaкoгo-либo чeлoвeкa, a пpoцeccoм дoвeдeния paбoты дo ycпeшнoгo зaвepшeния;

3. пoтpeбнocть в пpичacтнocти. Ознaчaeт, чтo люди зaинтepecoвaны в кoм-пaнии знaкoмыx, нaлaживaнии дpyжecкиx oтнoшeний, oкaзaнии пoмoщи дpyгим.

Ф. Гepцбepг выдeлил двe гpyппы фaктopoв, кoтopыe влияют нa пoвeдeниe людeй:

1. гигиeничecкиe фaктopы: ycлoвия тpyдa, coциaльныe oтнoшeния, cтиль pyкoвoдcтвa opгaнизaции, вoзнaгpaждeниe, coциaльнo-пcиxoлoгичecкий климaт нa пpeдпpиятии;

2. фaктopы мoтивaции: paбoтa кaк цeннocть caмa пo ceбe, чyвcтвo oтвeтcтвeннocти, вoзмoжнoeть coвepшeнcтвoвaния. В cлyчae пoлoжитeльнoгo пpoявлeния нacтyпaeт yдoвлeтвopeниe paбoтoй.

Коммуникативная функция.