Расчет и анализ верхнего предела цены.

Цв = Цб*В2/В1*((1/Т1 + hнед + Ек/(1-hпр))/(1/Т2+ hнед + Ек/(1 - hпр))) +((И1*В2/В1 – И2) + Ек ∆Кс + W)/(1 - hндс) / (1/Т2 + hнед + Ек/ (1-hпр)

В2 – производительность нового станка

В1 – производительность базового станка

Т1,Т2 – срок службы станков

Hнед – ставка налога на недвижимость

Ек – ставка платы за кредит

H пр – ставка налога на прибыль

И1,2 – издержки б/амортизации при эксплуатации базового станка (нового станка)

W – дополнительная Вр от производства качественной продукции на новом станке

(1 - hндс) – ставка налога на добавленную стоимость.

 

Анализ верхнего предела цены (проводится по предыдущему примеру):

Цв = 10*1*1 + (4(1*0,2)/(1/5 + 0,15/(1-0,2)) = 18

∆I = 8; ∆С = 4,0; ∆НДС = 0,8

R доп инв = 1,2/8 *100% = 15%

75. Реинжиниринг бизнес-процессов — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов предприятий для достижения резких, скачкообразных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы (термин «реинжиниринг бизнес-процессов» ввел М. Хаммер в 1990 г. в статье «Реинжиниринг: не автоматизируйте – уничтожайте»).Это определение содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс» (наиболее важное слово).

Фундаментальный

На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

· почему компания делает то, что она делает?

· почему компания делает это таким способом?

· какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.

Радикальный

Радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, то есть в ходе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

Резкий (скачкообразный)

Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10—100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

· Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.

· Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.

· Компании, не имеющие проблем сейчас, но прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете — выживаемости предприятия.

Ключевое слово «процесс» наиболее важное в определении понятия «реинжиниринг». Бизнес-процесс — это множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству.

Итак, бизнес-процесс — это действия по достижению цели компании. При этом оптимизируется результативность бизнес-процесса путем его организации на основе упорядочения горизонтальных связей в структуре управления компанией.

47.Правила инновационного менеджмента.

Правила менеджмента позволяют организовывать поэтапное формирование комплексного объекта.

Они подразумевают:

1. Имеются финансовые расчеты собственного или заемного капитала при создании первого объекта.

2. После создания начальный объект запускается в эксплуатацию.

3. Затем амортизация ЧП погашается. Кредит и накопленные инвестиции для дальнейшего развития. Они хранятся на депозитном счете или в ценных бумагах.

4. При накоплении инвестиций на следующий объект он запускается в строительство.

5. Процесс продолжается до полной реализации инновационной программы.

Проблема: выбор последовательности реализации объекта.

Варианты развития определяется числом перестановок объекта.

При объектах возможны 720 вариантов. При 10 объектах 3 млн. вариантов. И т.д.

Кол-во вариантов уменьшается путем группировки их по приоритетам.

Выделяют 3 периода:

1. Технологический-высший приоритет. В первую очередь создаются объекты, которые удовлетворяют оказ-е технологических базовых услуг.

2. Имеют объекты, обеспечивающие возможность ускоренного реинвестирования капитала за счет незначительного срока окупаемости. Отличительными признаками являются:- высокая норма амортизации;- высокая норма прибыли; -короткий период строительства.

3. Имеют объекты с большим сроком окупаемости в след-е высоких сроков строительства и службы.

Выделить объекты по первому приоритету просто. Трудность составляет 2 и 3 приоритеты. Это обусловлено тем что вектор периода строительства, рентабельность, амортизация по направленности не совпадают. Это делает невозможным выбор по частным показателям. Они несовпадают.

Возникает задача нахождения обобщающего показателя. Обобщающий показатель должен быть создан не для отдельного объекта.