Розмовляйте у дружній манері.

КОМЕНТАРІ

1 Галон — одиниця об'єму в системі англійських мір. У США для рідин один галон дорівнює 3,78 літра.

 

 

Частина третя

ДВАНАДЦЯТЬ СПОСОБІВ ЗМУСИТИ ЛЮДЕЙ ПРИЙНЯТИ ВАШУ ТОЧКУ ЗОРУ

Розділ V

СЕКРЕТ СОКРАТА

Розпочинаючи розмову, не вдавайтеся до обговорення питань, в яких ви розходитесь із співбесідником. Спочатку говоріть про те, що вас об'єднує. Можливо, це спільна мета, хоч засоби її досягнення у вас різні.

 

Дбайте про те, щоб не примусити людину заперечувати вам. «Слово «ні», мовлене у відповідь, може стати нездоланною перешкодою,— зазначає професор Оверстріт у своїй книжці «Впливаючи на людську поведінку». — Якщо хтось сказав «ні», він стоятиме на своєму, намагаючись бути послідовним. Згодом ця людина зрозуміє, що те «ні» суперечило здоровому глузду, але вона не могла переступити через власну гордість! Раз сказавши «ні», доводиться й надалі повторювати те саме. Ось чому так важливо з самого початку позитивно настроїти співрозмовника».

 

Досвідчений промовець намагається з самого початку викликати у слухачів позитивну реакцію і надалі підтримує її. Це нагадує рух пущеної більярдної кулі, що котиться за інерцією. Аби відхилити цей рух, потрібна якась сила. Ще більша сила необхідна для того, щоб куля покотилась у зворотному напрямку.

 

Психологічний механізм тут досить простий. Якщо людина говорить «ні» з цілковитою впевненістю, то вона заперечує не тільки словом. У цьому процесі беруть участь ендокринна, нервова і м'язова системи організму. Виникає стан (його іноді можна передбачити) фізичного неприйняття точки зору співрозмовника — своєрідний захисний бар'єр від зовнішнього втручання. І навпаки, коли хтось каже «так», механізм заперечення не спрацьовує, і весь організм готовий до прийняття. Отже, якщо з самого початку розмови ми багато разів чуємо у відповідь слово «так», то це означає, що закладено грунт для взаєморозуміння.

 

На жаль, ми часто нехтуємо цей доступний для всіх принцип людських взаємин, намагаючись реалізувати прагнення власної значущості за допомогою конфліктів. Радикал, зустрівшись з консерватором, силкується розлютити його! А яка від цього користь? Дехто отримує задоволення. Але тільки дурень може сподіватися, що в такий спосіб вдасться досягти успіху.

 

Якщо ви спонукали когось — студента, клієнта, дитину, чоловіка чи дружину — сказати «ні», то вам доведеться виявити ангельське терпіння, щоб змінити настрій цієї людини.

 

Джеймс Ебернон, касир нью-йоркського банку «Грінвіч сейвінг бенк», розповів на наших курсах, як йому вдалося привернути до себе потенційного клієнта:

«Цей чоловік прийшов до нас, щоб відкрити рахунок. Я дав йому заповнити бланк. Він почав робити це, але категорично відмовився дати відповіді на деякі запитання. Якби це трапилося раніше, ще до мого навчання на курсах, я б заявив, що банк змушений відмовити йому у відкритті рахунку. Не хочеться про це згадувати, але так я робив не раз і діставав задоволення, наголошуючи, що банківські правила та інструкції треба виконувати. Але цього разу я вчинив розсудливіше, повівши мову про інтереси клієнта, а не нашого банку. І з самого початку намагався примусити його говорити «так». Тому я сказав, що інформація, яку він відмовляється давати, нам не конче потрібна.

 

— А тепер,— продовжував я,— уявіть, що ви завжди зберігатимете гроші в цьому банку. Ви б хотіли, щоб після вашої смерті банк переказав їх вашому спадкоємцеві?

— Звісно, хотів би,— відповів він.

— Якщо ви назвете цього спадкоємця, — провадив я далі,— ми зможемо чітко і без затримок виконати вашу волю.

— Ви маєте рацію,— погодився клієнт.

 

Він зрозумів, що ми вимагаємо від нього інформацію в його ж інтересах, і перестав сперечатися. Більше того, цей клієнт відкрив рахунок у банку не лише на себе, а й на ім'я своєї матері. Я збагнув. З самого початку я примусив цю людину говорити «так», і вона забувши, на чому наполягала раніше, охоче зробила те, що їй пропонувалося».

 

Представник компанії «Вестінгауз» Джозеф Аллісон розповів на наших курсах цікаву історію:

 

«Кожному з нас було відведено конкретну територію для продажу товарів. На ділянці, за яку довелося відповідати мені, мій попередник упродовж десятиліття намагався домовитись із одним вередливим клієнтом про постачання йому виробів нашої компанії, але той уперто відмовлявся. Цим зайнявся і я — умовляв його три роки. І ось нарешті після тринадцятирічних ділових переговорів нам пощастило продати йому кілька моторів. Я сподівався отримати замовлення ще на кілька сотень моторів, навіть був певен, що мені вдасться домогтися цього. Через три тижні я зателефонував головному інженерові. Але той приголомшив мене своєю відповіддю:

 

— Я не куплю у вас жодного мотора, Аллісоне.

— Чому? — здивувався я.

— Тому, що ваші мотори перегріваються. До них я не можу навіть доторкнутися.

 

Розуміючи, що сварка не принесе мені успіху, я вирішив не перечити йому.

— Ви маєте рацію на всі сто відсотків,— сказав я. — Якщо ці мотори перегріваються, то навіщо купувати їх? Вам потрібні мотори, нагрівання яких не перевищує стандарти, встановлені Національною асоціацією виробників електрообладнання. Чи не так?

 

З цим він погодився, сказавши таке потрібне мені своє перше «так».

 

— В інструкціях асоціації зазначається, що вдало сконструйований мотор може перевищувати температуру приміщення на сімдесят два градуси за Фаренгейтом. Чи, може, я помиляюся?

— Так, вірно,— знову погодився він. — Але температура ваших моторів значно вища.

— А яка температура у вашому цеху?

— Стривайте,— замислився мій співрозмовник. — Близько сімдесяти п'яти градусів за Фаренгейтом.

— Отже, в цеху сімдесят п'ять градусів, додамо сімдесят два і отримаємо сто сорок сім градусів за Фаренгейтом. Хіба ви не ошпарите руку, якщо візьметеся за кран, з якого тече вода температурою в сто сорок сім градусів за Фаренгейтом?

 

І знову він сказав «так».

 

— То чи не краще тримати руки подалі від цих моторів? — докинув я.

— Гм, ваша правда,— погодився він.

 

Після цієї розмови головний інженер замовив не тільки мотори, а й обладнання нашої компанії на суму в 35 тисяч доларів.

 

Довгі роки прагнучи отримати таке замовлення, я втратив тисячі доларів, доки нарешті зрозумів, що суперечки не приносять успіху. При розв'язанні будь-якої проблеми необхідно враховувати інтереси інших людей і примушувати їх говорити «так».

 

Афінський мислитель Сократ умів цінувати дружбу. Він ходив босоніж і в свої сорок років, уже зовсім лисий, одружився на дев'ятнадцятирічній дівчині. Але Сократ зробив те, на що мало хто був здатний в історії цивілізації: він змінив уявлення людей про світ. І тепер, через двадцять три століття після його смерті, він вважається одним з найбільших мудреців. Цей філософ міг умовити будь-кого на що завгодно в нашому суперечливому світі.

 

Його метод? Він ніколи не заявляв співрозмовникові, що той помиляється. Надто вже винахідливим був Сократ! Його принцип спонукувати людину говорити «так» назвали «сократівським методом». На всі запитання опонент був змушений відповідати ствердно, аж доки погоджувався з тими висновками, які сам заперечував кілька хвилин тому.

 

Якщо нам закортить сказати людині, що вона помиляється, згадаймо босоногого Сократа і поставимо таке запитання, щоб почути у відповідь «так».

 

У китайців є прислів'я, позначене мудрістю Сходу: «Хто м'яко ступає, той далеко йде». Китайська цивілізація п'ять тисяч років досліджувала людську натуру і за цей час досягла в цьому дивовижних успіхів: «Хто м'яко ступає, той далеко йде».

 

Якщо ви хочете, щоб вашу точку зору приймали інші люди, дотримуйтесь п'ятого правила: