Предприятием, их характеристика

Организационная структура управления определяет состав подраз­

делений аппарата управления, их взаимозависимости и взаимосвязи. Группа руководителей и специалистов, на которую возложены от­ ветственность за осуществление процесса выработки и реализации

управленческих решений, составляет аппарат управления предприя­

тием. Аппарат управления включает управленческий персонал в мас­ штабе всего предприятия, а также его структурных подразделений.

Па практике различают структуры двух типов:

1) механистическую, характеризующуюся использованием фор­

мальных процедур и правил, жесткой иерархией власти в организа­ ции, централизацией принятия решений. Сюда можно отнести ли­ нейную, функциональную, линейно-функциональную, продукто­

вую, дивизиональную структуру и др.;

2) органическую, характеризующуюся умеренным использова­

нием формальных правил и процедур, децентрализацией, гибко-

 

144

стью структуры власти, участием в управлении низших уровней.

К этому типу относятся проектные, матричные, программно-целе­ вые структуры.

Рассмотрим некоторые из перечисленных оргструктур.

Линейная структура управления — структура, которая образует­

ся в результате построения аппарата управления только из взаимо­ подчиненных органов в виде иерархической лестницы. При таком построении управленческие решения образуют линейные связи. Эти решения включают административные функции (организация) и процедуры (принятие решений). Данная схема управления строится на основе линейных схем.

Руководитель в такой структуре называется линейным и замы­ кает на себе как административные, так и другие функции. Причем обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работ, может отсутствовать. Административные функции и про­ цедуры могут делегироваться основным руководителем на более низкие уровни иерархии. Члены каждой из низших ступеней управ­ ления находятся в непосредственном линейном подчинении у ру­ ководителя следующего, более высокого уровня. Применение дан­ ной структуры целесообразно на предприятиях с небольшой чис­ ленностью персонала и незначительными объемами и номенклату­ рой производства.

Функциональная структура управления — структура, при кото­

рой предполагается создание подразделений для выполнения опре­ деленных функций на всех уровнях управления. Управленческие решения при этом разделяются на линейные и функциональные, каждое из которых обязательно для исполнения. В данной структуре общие и функциональные руководители не вмешиваются в дела друг друга. Каждый руководитель замыкает на себя только часть функций. Обратная связь может отсутствовать.

Модификация этой структуры — функционально-объектная струк­

тура управления, где в рамках функциональных отделов выделяют­ ся наиболее квалифицированные специалисты, ответственные за выполнение всех работ по конкретному объекту. Это усиливает пер­ сонификацию ответственности за весь комплекс работ по неоправ­ данному повышению роли отдельных объектов в ущерб интересам предприятия в целом.

Линейно-функциональная структура управления — структура, при

которой управленческие воздействия разделяются на линейные — обязательные для исполнения и функциональные — рекоменда­ тельные.

Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а руководители функциональных (эконо­ мического, инженерно-технического и др.) отделов оказывают функциональное воздействие на исполнителей работ.

 

Линейно-штабная структура управления — структура, предпо­

лагающая образование в помощь линейным руководителям специ­ ализированных функциональных подразделений — штабов для ре­ шения определенных задач (аналитических, координационных, сетевого планирования и управления, специальных и т.д.). Штабы не наделяются распорядительной функцией, а готовят рекоменда­ ции, предложения и проекты для линейных руководителей.

«Продуктовая» структура управления — структура, особенно­

стью которой является обособление функций по выпускаемому продукту на производственном и обслуживающем уровне предпри­ ятия. Это позволяет вести отдельный учет, сбыт, снабжение и т.д.

Инновационно-производственная структура управления — это

структура, предусматривающая четкое разделение руководства под­ разделениями, осуществляющими инновационные функции, — стратегическое планирование, разработку и подготовку производ­ ства новой продукции и функции повседневного оперативного уп­ равления налаженным производством и сбытом освоенных изде­ лий.

Возникновение такой структуры — следствие чрезмерной загрузки

аппарата управления текущей оперативной работой, что лишает его сотрудников возможности заниматься систематическим обнов­ лением продукции, техники и технологии производства. Примене­ ние такой структуры рационально при значительных масштабах производства периодически обновляемой продукции.

Проектная структура управления — структура, ориентирован­ ная на обеспечение эффективного управления параллельным вы­ полнением на предприятии или в организации ряда крупных про­ ектов. При этом получают автономию определенные совокупно­ сти подразделений, участвующих в отдельных проектах во главе с руководителями этих проектов. Руководитель проекта несет всю ответственность за его своевременную и качественную разработ­ ку и реализацию. Он наделяется всеми правами по управлению подчиненными ему подразделениями и не имеет в подчинении подразделений, непосредственно не связанных с подготовкой проекта.

Данные структуры могут создаваться в централизованной и

децентрализованной формах. При децентрализованной форме функциональные и вспомогательные подразделения разделяют­ ся по проектным подразделениям и подчиняются руководителям проектов, а при централизованной — они становятся общими для всех проектных подразделений и подчиняются руководителю предприятия.

Матричная структура управления — структура, сочетающая вер­

тикальные линейные и функциональные связи управления с гори­ зонтальными. Персонал функциональных подразделений, остава­ ясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания

 

146

руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п.,

образованных для руководства отдельными проектами и работами. Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответствен­ ность за их надлежащее и своевременное выполнение. Эти структу­ ры могут применяться в отдельных организациях, а также для сис­ тем организаций.

Дивизиональная структура управления характеризуется выде­

лением в составе организации практически самостоятельных еди­ ниц — «дивизионов» — по продукту, инновациям или рынкам сбыта. Применяется в практике корпоративного управления, когда управляемая организация относится к разряду крупных и круп­ нейших по масштабам производства и численности работающих, а также характеризуется разнообразием выпускаемой продукции, широтой рынков сбыта.

Тема 15

ПЛАНИРОВАНИЕ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

(ФИРМЫ)

 

СОДЕРЖАНИЕ И МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ. ВИДЫ

ПЛАНОВ, ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА И ВЗАИМОСВЯЗЬ

 

 

Планирование — это разработка и установление руководством пред­

приятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу. Планирование является центральным звеном всей си­ стемы хозяйственного механизма управления и регулирования про­ изводства. Планирование, административное управление и конт­ роль за деятельностью предприятия в зарубежной практике опреде­ ляют одним понятием — «менеджмент». Согласно зарубежным пуб­ ликациям, взаимосвязь планирования и управления можно пред­ ставить в виде рис. 15.1.

Существует несколько методов планирования: балансовый, рас-

четно-аналитический, экономико-математические, графоаналити­ ческий и программно-целевые.

Балансовый метод планирования обеспечивает установление

связей между потребностями в ресурсах и источниках их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увя­ зывает производственную программу с производственной мощнос-

 

 

Управление деловой

и хозяйственной

деятельностью

(менеджмент)

 

 

Планирование хозяйственной

деятельности

 

 

Контроль исполнения

деловой и

хозяйственной

деятельности

 

 

Управление Производственное Контроль

производством планирование производства

 

Рис. 15.1. Взаимосвязь планирования и управления производственной

деятельностью предприятия

 

148

тыо предприятия, трудоемкость производственной программы с

численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.

Расчетно-аналитический метод используется для расчета пока­ зателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода опре­ деляется базисный уровень основных показателей плана и их изме­ нения в плановом периоде за счет количественного влияния основ­ ных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых по­ казателей по сравнению с базисным уровнем.

Экономико-математические методы позволяют разработать эко­

номические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основ­ ными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выб­ рать оптимальный.

Графоаналитический метод дает возможность изобразить ре­

зультаты экономического анализа графическими средствами. С по­ мощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами измене­ ния фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Сетевые графики являются разновидностью графоаналити­ ческих методов. С их помощью моделируется параллельное выпол­ нение работ в пространстве и времени по сложным объектам, например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой тех­ ники и др.

Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде

программы, т.е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы — ее нацеленность на достижение конечных ре­ зультатов. Стержнем программы является генеральная цель, конк­ ретизируемая в ряде подцелей и задач. Цели достигаются конкрет­ ными исполнителями, которые наделяются необходимыми ресур­ сами. На основе ранжирования целей (генеральная цель — страте­ гические и тактические цели — программы работ) составляется граф типа «дерево целей» — исходная база для формирования сис­ темы показателей программы и оргструктуры управления ею.

По срокам различают следующие виды планирования: перспек­

тивное, текущее и оперативно-производственное.

Перспективное планирование основывается на прогнозировании,

иначе его называют стратегическим планированием. С его помо­ щью прогнозируются перспективная потребность в новых видах, продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия по различ­ ным рынкам сбыта и т.д. Перспективное планирование традицион­ но подразделяется на долгосрочное (10—15 лет) и среднесрочное (5 лет), или пятилетнее, планирование.

 

149

Объекты среднесрочного планирования: организационная структура, производственные мощности, капитальные

вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т.п.

X

Текущее планирование

 

План реализации План Производственный План по План движения План по издержкам

продукции по сырью план труду запасов готовой производства

продукции

 

 

План

по маркетингу Сметы расходов

 

 

Планы доходов План Сметы расходов

основных вспомогательных по использованию основных вспомогательных

цехов цехов прибыли цехов цехов

 

 

Кредитный План капитальных План исследований _

план вложений и разработок

 

 

Текущий финансовый план Постоянная финансовая Текущий финансовый план

(доходы) увязка (расходы)

 

 

Среднесрочное планирование баланса и финансов

 

Рис. 15.2. Взаимосвязь среднесрочного и текущего планирования

Таблица 15.1

Основные параметры и показатели по видам планирования

 

Основные показатели по видам планирования

 

Долгосрочное Среднесрочное Текущее Оперативно-

(стратегическое) производственное

 

Наименование Перечень важней­ Перечень и Подетальный

продукта (услуг) шей номенклату­ количество всей перечень и

ры продукции номенклатуры количество всей

продукции номенклатуры

продукции

 

Ориентировочная,

подлежащая

уточнению сумма

затрат в рублях

 

Сумма расходо­ вания ресурсов

по видам

 

Сумма расходо­ вания ресурсов

по видам и

номенклатуре выпускаемой

продукции

 

Подетальные и

пооперационные

нормы расходова­

ния ресурсов по

видам

 

Ориентировочные Календарные Точно установ­ Почасовые и

сроки исполне­

ния

 

Ответственные

исполнители, без

указания соис­

полнителей

 

Эффективность:

достижение цели,

окупаемость

затрат

сроки исполне­

ния

 

Ответственные исполнители и соисполнители

по этапам и видам работ

 

 

Превышение

дохода над расходами (прибыль)

ленные сроки

исполнения

 

Подробный

перечень испол­

нителей по

этапам и видам работ и номенк­

латуре продукции

 

Сумма чистого

дохода

суточные графики

исполнения

 

Подетальное

распределение

работ среди

исполнителей

 

Своевременность

и полнота

выполнения плана

по номенклатуре

продукции

 

 

Долгосрочный план, на 10—15 лет, имеет проблемно-целевой ха­

рактер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельно­ сти предприятия на длительный период с учетом расширения гра­ ниц действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показате­ лей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосроч­ ного плана конкретизируются в среднесрочном (пятилетнем) плане. Объектами среднесрочного планирования являются организацион­ ная структура, производственные мощности, капитальные вложе­ ния, потребности в финансовых средствах, исследования и разра­ ботки, доля рынка и т.п.

 

В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не

имеют обязательного характера и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные на 2—3 года.

Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе пяти­

летнего плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются па заводские, цеховые, бригадные.

Взаимосвязь среднесрочного и текущего планирования представ­

лена на рис. 15.2.

Оперативно-производственное планирование уточняет задания

текущего годового плана на более короткие отрезки времени (ме­ сяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным под­ разделениям: цех—участок—бригада—рабочее место. Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановое задание до непосредственных исполнителей — рабочих. Оперативно-производ­ ственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицехо­ вое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оператив­ но-производственного планирования является сменно-суточное пла­ нирование.

В целом перспективное, текущее и оперативно-производствен­

ное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему. Ос­ новные параметры и показатели по видам планирования показаны в табл. 15.1.

 

 

БИЗНЕС-ПЛАН, ЕГО РОЛЬ И НАЗНАЧЕНИЕ.

ОСНОВНЫЕ РАЗДЕЛЫ

Бизнес-план представляет собой документ, содержащий обоснова­

ние действий, которые необходимо осуществить для реализации какого-либо коммерческого проекта'или создания нового предпри­ ятия. Составлять его рекомендуется на 3—5 лет. Для первого и вто­ рого года показатели следует давать в помесячной и поквартальной разбивке, далее — в годовом разрезе.

Бизнес-план выполняет ряд функций:

• может быть использован для разработки концепции ведения

бизнеса и генеральной стратегии развития предприятия;

• может выполнять функцию планирования;

• помогает оценивать и контролировать процесс развития ос­

новной деятельности предприятия;

• необходим для привлечения денежных средств;

• необходим для привлечения частных инвесторов, эффек­

тивного использования инвестиций, конкурсного размеще­ ния государственных инвестиций в высокоэффективные проекты.

 

152

Разработка бизнес-плана позволяет получить ответы на следую­

щие вопросы:

• как начать дело;

• как эффективно организовать производство;

• когда будут получены первые доходы;

• как скоро можно будет расплатиться с кредиторами;

• как уменьшить Возможный риск

В теории и практике нет жестко регламентированной структуры

бизнес-плана: она может быть различной в зависимости от выпол­ няемой функции — одна для начинающего предпринимателя и дру­ гая для действующего предприятия.

Бизнес-план может состоять из следующих разделов:

1. Возможности фирмы (резюме).

2. Виды товаров (услуг).

3. Рынки сбыта товаров (услуг).

4. Конкуренция на рынках сбыта.

5. План маркетинга.

6. План производства.

7. Организационный план.

8. Правовое обеспечение деятельности фирмы. 9. Оценка риска и страхование.

10. Финансовый план.

11. Стратегия финансирования.

В рекомендациях зарубежных и отечественных разработчиков биз­

нес-плана приводятся и другие разделы, в частности, инвестици­ онный план.

В разделе «Возможности фирмы (резюме)» определяются в при­

оритетном порядке все направления деятельности фирмы, т.е. для

стратегического планирования фирмы разрабатываются:

• программа деятельности фирмы;

• цели фирмы;

• стратегия фирмы.

По каждому направлению деятельности фирмы устанавливают­

ся цели, к которым стремится фирма, и стратегии их достижения, включающие перечень необходимых мероприятий. По каждой стра­ тегии определяются ответственные лица.

Резюме должно дать будущим кредиторам или инвесторам фир­

мы (в том числе и акционерам) ответы на вопросы:

• что они получат при успешной реализации бизнес-плана;

• каков риск потери ими денег?

В этом же разделе помещается информация, дающая представ­

ление о фирме, а также все необходимые данные, характеризую- - щие ее коммерческую деятельность.

Составлять бизнес-план должен сам руководитель с привлече­

нием сотрудников фирмы и независимых экспертов. Тон изложе­ ния должен быть деловым, понятным, объем небольшим, но дос­ таточным (в зависимости от поставленной цели).

 

В разделе бизнес-плана «Виды товаров (услуг)» описываются все

товары и услуги фирмы, которые предлагаются на рынке покупа­ телям. Считается, что сегодня разумно поступает предприниматель, выбирающий товары и услуги, производство или оказание которых требует минимальной кооперации, поставок со стороны или когда достижима заменяемость исходного сырья и материалов. Фирма, которая хочет иметь стабильное положение на рынке, обычно за­ нята производством нескольких видов товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла.

Раздел «Рынки сбыта товаров» направлен на изучение рынков и

позволяет предпринимателю четко представить, кто будет поку­ пать его товар и где его ниша. При составлении этого раздела необ­ ходимо произвести оценку потенциальной емкости рынка, потен­ циального объема продаж (предложения) и реального объема про­ даж, а также определить тип рынка, где реализуется основная часть товаров и услуг фирмы.

В разделе «Конкуренция на рынках сбыта» необходимо дать отве­

ты на вопросы, касающиеся конкурентоспособности фирмы, выя­ вить слабые и сильные стороны ведения бизнеса конкурентами и определить, какие ответные меры следует предпринять и какие из них будут наиболее действенными.

Остальные разделы бизнес-плана более подробно освещены в соответствующих разделах данного учебного пособия.

 

 

МАРКЕТИНГОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

НА ПРЕДПРИЯТИИ

Маркетинг представляет собой процесс планирования и реализа­

ции замысла, ценообразования, продвижения и воплощения идей, товаров и услуг путем обмена, удовлетворяющего потребности от­ дельных лиц и организаций.

Маркетинг необходим при следующих условиях:

• насыщении рынка товарами, т.е. при превышении предло­

жения над спросом («рынок покупателя»);

• острой конкуренции, усилении борьбы за покупателя;

• свободных рыночных отношениях, т.е. возможности без адми­

нистративных ограничений выбирать рынки сбыта и снабже­ ния, устанавливать цены, вести коммерческую политику и т.д.;

• полной самостоятельности предприятий.

При составлении плана маркетинга необходимо опираться на

следующие принципы:

I. Принцип «понимания потребителя», основанный на учете

потребностей и динамики рыночной конъюнктуры. Бизнес невоз­ можен, если фирма ориентирована только на прибыль, а не на понимание потребителя и его потребностей.

 

154

2. Принцип «борьбы за потребителя (клиента)». Суть этого прин­

ципа — борьба за потребителя, а не сбыт товаров. Товары и услуги в данном случае являются лишь средством для достижения цели, а не самой целью.

3. Принцип «максимального приспособления производства к тре­

бованиям рынка» ставит производство товаров и оказание услуг в функциональную зависимость от запроса рынка и требует произ­ водить товары в ассортименте и объеме, необходимых для потре­ бителя.

В план маркетинга, как правило, включаются следующие воп­

росы:

• цели и стратегии маркетинга;

• ценообразование;

• схема распространения товаров;

• методы стимулирования продаж (сбыта);

• организация послепродажного обслуживания клиентов;

• реклама;

• формирование общественного мнения о фирме и товарах. При определении стратегии маркетинга необходимо исходить

из пяти возможных концепций маркетинговой деятельности:

Концепция совершенствования производства (производственная), утверждающая, что товары и услуги фирмы найдут сбыт на рынке, если они будут широко распространены и доступны по цене.

Концепция совершенствования товара (товарная), утверждаю­

щая, что на рынке найдут сбыт товары и услуги, отличающиеся наивысшим качеством, лучшими характеристиками и эксплуата­ ционными показателями.

Концепция интенсификации коммерческих усилий (сбытовая), утверждающая, что товары и услуги найдут сбыт на рынке, если фирма затратит значительные усилия на сферу сбыта и стимулиро­ вание продаж.

Традиционная маркетинговая концепция (потребительская),

утверждающая, что товары и услуги найдут сбыт на рынке, если фирма правильно определит нужды и потребности целевых рынков и удовлетворит их более эффективно и продуктивно, чем конку­ ренты.

Социально-этическая концепция, состоящая в применении мар­

кетинга с учетом одновременного выполнения условия удовлетво­ рения потребностей как покупателей товара, так и общества в це­ лом.

В комплекс маркетинговых мероприятий фирмы обычно входят: • изучение потребителей товаров (услуг) фирмы и их поведе­

ния на рынке;

• анализ рыночных возможностей фирмы (доля рынка);

• оценка выпускаемых товаров и предлагаемых услуг, перс­

пектив их развития;

 

155

• анализ используемых форм и каналов сбыта;

• оценка используемых фирмой методов ценообразования;

• мероприятия по продвижению товаров (услуг) на рынок (по­

зиционирование);

• изучение конкурентов;

• выбор «ниши» (сегментирование) рынка.

Следует помнить, что такие элементы комплекса маркетинга,

как «доля рынка», «сегментирование» и «позиционирование това­ ра», являются основополагающими.

Доля рынка фирмы — это часть рынка отрасли, которая исполь­

зуется фирмой для продажи своих товаров.

Сегментирование рынка состоит в разделении общей совокуп­ ности потребителей на определенные группы покупателей (сегмен­ ты), различающиеся по целому ряду факторов (социальное поло­ жение, уровень доходов, профессия, семейное положение, возраст и т.д.) и имеющие сходные потребительские запросы и предпочте­ ния.

Позиционирование товара — мероприятия по продвижению то­

вара на рынок и обеспечению конкурентоспособного положения.

Одним из важнейших элементов плана маркетинга является це­

нообразование, выработка ценовой политики фирмы, которая за­ ключается в установлении и изменении цен в зависимости от ситу­ ации на рынке, что позволяет сохранять определенную долю рын­ ка и получать прибыль.

Ценообразование является важнейшим элементом плана марке­

тинга.

Цена товара может определяться исходя из:

• себестоимости продукции;

• цены конкурентов на аналогичный товар;

• уникальных свойств товара;

• цены, определяемой спросом на данный товар.

На основе себестоимости обычно устанавливается минимально

возможная цена товара, соответствующая наименьшим издержкам производства. На основе анализа цен конкурентов определяется средний уровень цен на товар. Максимально возможная цена уста­ навливается для товаров, отличающихся высоким качеством или уникальными свойствами. Цены, определяемые спросом или конъ­ юнктурой рынка данных товаров, могут колебаться в широком ди­ апазоне — от минимальных до максимальных.

Важным элементом плана маркетинга является схема распрост­

ранения товаров, т.е. организация каналов сбыта. Капал сбыта — путь, по которому товары движутся от производителя к потребите­ лям. Уровень канала сбыта — это любой посредник, выполняющий ту или иную работу по приближению товара к конечному потреби­ телю. Посредником при одноуровневом канале на рынке потреби­ тельских товаров обычно бывает розничный торговец, а на рынке

 

156

товаров промышленного назначения — агент по сбыту или брокер

(посредник). При двухуровневом канале посредниками на рынке потребительских товаров становятся оптовый и розничный торгов­ цы, а на рынке промышленных товаров — промышленный дистрибь­ ютор (торговец) и дилер (оптовый или розничный торговец). При трехуровневом канале посредник — мелкий оптовик. Для повыше­ ния эффективности маркетинга необходимо выбрать наилучшую комбинацию из нескольких каналов.

Методы стимулирования продаж (сбыта) являются еще одним

элементом плана маркетинга.

Стимулирование сбыта — это разнообразные действия, способ­

ствующие совершению покупки. К ним относятся:

• стимулирование потребителей;

• стимулирование сферы торговли;

• стимулирование торгового персонала фирмы.

В план маркетинга включаются мероприятия по организации пос­

лепродажного обслуживания клиентов, включая гарантийное и пост­ гарантийное обслуживание, доставку, упаковку и т.д.

Реклама — еще один раздел плана маркетинга. Главной функ­

цией рекламы является индивидуализация продукта, однако рек­ лама — дорогостоящее мероприятие.

Многообразие видов рекламы можно свести к пяти видам:

• информативная;

• избирательная (на определенный сегмент);

• сравнительная; • напоминающая;

• подкрепляющая.

В структуре рекламы можно выделить следующие пять основных

моментов:

• способность привлечь внимание;

• сила эмоционального воздействия;

• сила воздействия на фактическое поведение;

• информативность;

• способность вызвать желание прочитать рекламное сообще­

ние до конца.

Можно также сформулировать пять основных принципов разра­

ботки рекламы:

• то, что воспринимается сознательно, обычно дольше удер­

живается в памяти;

• то, о чем говорится в начале и конце сообщения, запоми­

нается лучше, чем то, о чем говорится в середине;

• если материал разнообразен или необычен, он запоминает­

ся лучше;

• информация легче запоминается и лучше воспринимается,

если она не противоречит привычным понятиям, убежде­

ниям или мнениям;

 

157

• необходимо учитывать дух основных тенденций обществен­

ной жизни.

Задача формирования общественного мнения о фирме и товарах («паблисити») также включается в план маркетинга. Эта задача ре­ шается путем формирования и поддержания благоприятного отно­ шения к фирме широких масс населения, учреждений и организа­ ций; презентаций и выставок; институциональной рекламы (пре­ стижной, фирменной, корпоративной); оказания консультативных услуг.