Тема 5. Научные школы менеджмента.

Не существует единого подхода к выделению периодов развития менеджмента, его классификации, определению типов школ.

Научный менеджмент.

Основоположник - американский инженер-механик Ф.У. Тейлор (1856–1915), изучавший управление производством и организацию труда в условиях машинного производства.

Тейлор впервые предложил рационализацию производства и за счет этого увеличение его объема.

Строгая научная система знаний о законах рациональной организации труда:

• математический способ исчисления себестоимости;
• дифференциальная система оплаты труда;
• метод изучения времени и движений (хронометраж);
• способ расчленения и рационализации трудовых приемов;
• инструкционные карточки.

Тейлор пытался расчленить отдельные рабочие движения на элементарные

составные части, устранить лишние движения и найти «идеальные» методы труда, позволявшие достигать наибольшей производительности.

Вычислив также минимально необходимое время для восстановления сил и неизбежных непроизводительных задержек, Тейлор установил «лучшие методы» выполнения каждой работы, предельно короткое время.

Администрация вырабатывает научный фундамент для каждого действия в различных видах труда, применяемого на предприятии.

Взаимоотношения с работниками администрация строит на принципах сотрудничества, а разделение труда и ответственности значительно уравниваются.

Внимание на использовании методов оптимизации организационных, технических и социальных компонентов производственных систем.

Это способствовало повышению эффективности организации труда по сравнению со старыми системами управления.

Усложнило работу мастеров и бригадиров, наделив их многими функциями. Отказ от существовавшей линейной системы организации, при которой каждый рабочий подчинялся только одному непосредственному начальнику, специализация руководителей низового уровня.

Функциональное управление, при котором каждый рабочий подчинялся не одному, а восьми узкоспециализированным непосредственным руководителям.

Бригадир, инспектор, мастер по ремонту и мастер, устанавливающий темп работы – в цехе.

Тейлор явился пионером в области разделения труда в сфере управления и планирования на различных уровнях организационной деятельности. Особое значение он придавал отделению функции планирования от исполнительской деятельности. Он полагал, что в идеале организацией должен управлять именно плановый отдел.

Предприниматели взяли на вооружение только часть организационных принципов, касающихся повышения производительности труда через его рационализацию.

Его последователи стали распространять и развивать ее, но снова односторонне, видя в ней лишь средство повышения производительности труда.

В 1920–30-х гг. видными последователями Тейлора и активными пропагандистами научного менеджмента стали:

• Г. Ганнт (1861–1919) - оперативное управление и календарное планирование деятельности предприятия (графики Ганнта), системы заработной платы с элементами повременной и сдельной формы оплаты;
• Френк (1868–1924) и Лилиан (1878–1972) Гилберт. Управление кадрами, их научный подбор, расстановка и подготовка;
• Г. Эмерсон (1853–1931) 12 принципов управления, обеспечивающих рост производительности труда
• Г. Форд (1863–1947) ввел на автомобилестроительных заводах конвейерные линии, основанные на организации поточного производства, пооперационной специализации и разделении труда рабочих-сборщиков.

Постепенно движение «За научное управление» стало выходить за пределы США под различными названиями: «Менеджмент», «Научное управление», «Рационализация», «Научная организация труда» и т.п.

 

Бюрократический менеджмент.

Школа бюрократического менеджмента была основана в Германии М. Вебером (1864–1920), который был историком.

Система управления основана не на личных субъективных оценках качества труда управленцев и его производительности, а на количественных формализованных оценках в соответствии с определенными правилами и процедурами.

Наличие должностных обязанностей и прав, которые предписывают способы и методы выполнения работы и показатели ее оценки для каждого работника (должности), поддерживают стабильность управленческих организационных структур независимо от конкретных сотрудников, позволяет контролировать процессы управления.

 

Идеальная бюрократия, согласно Веберу, должна обладать следующими характеристиками:

• Разделение труда и специализация.

Разделение труда и специализация создают условия, при которых во всех звеньях работают специалисты-эксперты, несущие полную ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей;

• Четко определенная иерархия власти.

Каждый нижестоящий работник или подразделение организации подчиняются вышестоящему руководителю Таким образом, создается цепь команд;

• Высокая формализация.

Четкие правила и инструкции должны определять ответственность каждого члена организации и формы участия в выполнении общей цели. Это обеспечивает единообразие и координацию поведения членов организации независимо от их индивидуальных особенностей и характера деятельности;

• В неличностный характер.

Каждое официальное лицо в организации выполняет свою работу беспристрастно и формально, постоянно сохраняя дистанцию с другими членами организации и ее клиентами;

• Кадровые решения, основанные на достоинствах.

Наем на работу в организацию должен основываться на технической квалификации будущего работника, его опыте и деловых качествах;

• Планирование карьеры.

Наем в организацию — это начало карьеры на всю жизнь. Система продвижения по службе в соответствии со старшинством и достижениями;

• Четкое разделение организационной и личной жизни членов организации;
• Дисциплина.

Система правил и инструкций и иерархии контроля.

 

М. Вебер рассматривает организацию как некую безличную, механическую машину, полностью свободную от личностных дел, интересов и проблем членов организации, находящуюся во власти высшего руководителя и действующую согласно его предписаниям.

Если Тейлор пытался найти ответ на вопрос, как сделать, чтобы работник работал, как машина, то Вебер искал ответа на вопрос, что нужно сделать, чтобы вся организация работала, как машина.

 

Административный (классический) менеджмент

Школа административного (классического) менеджмента основана во Франции А. Файолем (1841–1925), который был директором в крупнейшей горнодобывающей компании.

А. Файоль обратился к исследованию более общих принципов организации, с применением которых он связывал успех руководимой им компании:

• разделение труда;
• власть и ответственность;
• дисциплина;
• единоначалие;
• единство целей;
• подчинение личных интересов интересам компании;
• хорошая оплата труда персонала;
• централизация;
• иерархическая структура;
• порядок;
• справедливость;
• стабильное положение персонала;
• инициатива;
• корпоративный дух.

Результатом реализации данных принципов является формирование цепи команд, т.е. соподчиненной вертикальной линии власти, соединяющей всех менеджеров организации от высших до низовых уровней.

Результативность цепи команд определяется реализацией всех структурных принципов, а также зависит от четкости и однозначности поставленных задач, их адекватной группировки (департаментализации) и реального делегирования власти.

А. Файоль впервые предложил рассматривать управленческую деятельность как самостоятельный объект исследования. Он выделил пять основных элементов, из которых складываются функции менеджмента:

• прогнозирование,
• планирование,
• организация,
• координирование,
• контроль.

Все 14 принципов управления прямо связаны с данными функциями.

 

Следование принципам должно быть гибким, а их правильное применение к многообразным обстоятельствам и представляет собой искусство администрирования.

А. Файоль первым отказался от взгляда на управление как «исключительную привилегию» высшего руководства.

Он утверждал, что административные функции существуют на любом уровне организации и их выполняют в определенной мере даже рабочие.

Для А. Файоля процесс организации — это определение и создание общей структуры предприятия в соответствии с конкретными целями, определение места и функций каждого из ее компонентов.

Такого рода целое А. Файоль именовал «социальным организмом», который можно сконструировать разными способами.

Организационное проектирование начинается с простейшей организации, руководитель которой соединяет в своих руках и управление, и исполнение.

Затем оно переходит к небольшому предприятию с несколькими работниками. Здесь руководитель освобожден от значительной «нагрузки» в исполнительской сфере.

Далее между руководителем организации и исполнителями появляется посредствующее звено менеджер. Секретари, консультанты.

Исключительное значение Файоль придал «штабной» работе, она призвана заниматься разработкой планов и усовершенствованием всех сфер организационной деятельности. Штабные работники освобождены от всякой ответственности за ведение дел. Поэтому наряду с линейной иерархией подчиненности вводится функциональная, «штабная» деятельность А. Файоль придавал особое значение формальной организации, формальной структуре не отрицал необходимость формирования горизонтальных связей. — «мостик Файоля».

Концепция А. Файоля стала одной из основ для теоретических построений, формулирующих исчерпывающие принципы.

Его административную (классическую) модель также представляли Л. Урвик, Д. Муни и др.

Cистемы Тейлора и Файоля не противоречили, а дополняли одна другую.

Главная идея моделей внутренних процессов состоит в том, чтобы идентифицировать процессы труда в управлении с процессами труда в производстве, используя разделение управленческого труда по сферам деятельности, функциям, задачам, уровням управления, превращая типовые задачи в стандартные, запланированные и просчитанные.

Основной акцент делается на формализации отношений и связей между элементами организационной структуры управления, внимание смещается с технической подсистемы на организационную (управленческую) подсистему предприятия.

 

Тема 6. Функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль)

Инфраструктура менеджмента

При реализации любого вида управления возникают объект и субъект управления, порождающие субъекты управленческой деятельности (физические лица).

Взаимодействие между субъектами и объектами управления на уровне физических лиц реализуется в управленческих отношениях с принятием управленческих решений.

Чтобы такое взаимодействие было эффективным, необходимо, чтобы субъект и объект управления соответствовали друг другу, обладали самостоятельностью и в то же время были заинтересованы во взаимодействии.

Субъектом управления выступает менеджер— лицо, несущее ответственность за управление или руководство подразделением или организацией.

Предметом и продуктом труда менеджера является информация, на основе которой рождается решение.

Принятие решений для менеджера выступает как его управленческий труд, который проявляется, трансформируется и реализуется в трех формах:

• эвристического (анализ);
• функционального (планирование и учет, организация, координация, мотивация, контроль и др.;
• технического (реальное доведение до исполнителя).

 

Сущность деятельности в менеджменте проявляется в ее функциях. Впервые функции менеджмента были сформулированы одним из основоположников Анри Файолем.

 

В настоящее время принято выделять следующие основные функции:

• организация и управление организационными процессами;
• прогнозирование, планирование и учет в деятельности организации;
• координация работы подразделений и сотрудников организации;
• разработка системы контроля и выработка стандартов контролируемых объектов;
• мотивация труда и формирование побудительных причин эффективной работы сотрудников.

 

Все эти функции должны быть направлены не только на решение внутренних проблем организации, но и на адаптацию к внешней среде, т.е. выживание и развитие.

В определенной степени адаптация — это некая интегральная функция всех функций менеджмента и особенно метафункций —стратегии, инноваций и информации.

Следует отметить, что ни одна из перечисленных и других функций управления не может быть реализована изолированно, поскольку находится в диалектической связи с другими.

Пять основных функций менеджмента (планирование, организация, координация, контроль и мотивация) при простом подсчете порождают десять потенциальных взаимосвязей и которые должны быть просчитаны менеджером при принятии управленческих решений.

Если в каждой функции выделить две подфункции, то количество связей возрастает до 45, если четыре — до 190.

В реальной практической деятельности количество подфункций значительно выше.

 

Основными задачами менеджмента являются следующие:

• обеспечение баланса интересов управляющей, управляемой и информационной систем и предотвращение и устранение антагонистических, деструктивных конфликтов в коллективе;
• снижение уровня загрязнения природной среды;
• обеспечение высокого качества выпускаемой продукции и услуг;
• изучение потребностей рынков потребителей продукции и услуг, конъюнктуры рынков производителей товаров;
• рациональное обеспечение всеми видами ресурсов и их эффективное использование;
• формирование процессов сбыта произведенной продукции и услуг;
• создание благоприятного отношения к продукции и коллективу во внешней среде;
• формирование международных и региональных коммуникативных связей;
• обеспечение безопасности экономической и информационной деятельности управляющей, управляемой и информационной систем;
• создание процесса мониторинга элементов внешней среды макро- и микроуровня;
• формирование рациональных механизмов управления; построение надежных организационных структур управления;
• выявление и использование внутренних резервов управляющей, управляемой и информационных систем;
• повышение производительности труда управленцев и работников, производящих продукцию и услуги.

 

Содержание менеджмента можно рассматривать в трех аспектах:

• как часть науки об управлении в сложных организационно-экономических системах локального уровня;
• как коллектив менеджеров, организованный в виде структуры управления, выполняющий задачи линейного и функционального управления;
• как вид профессиональной деятельности, требующий наличия не только специального высшего профессионального образования, но и дополнительного послевузовского образования.

 

Объекты управленческой деятельности.

Объекты управления создают объектно-ориентированную систему менеджмента и являются его подсистемами.

Объектно-ориентированная структура менеджмента включает метафункции и объекты — подсистемы менеджмента, порожденные объектами управления.

Метафункции (стратегия, инновации и информация) являются общими и используются во всех подсистемах менеджмента.

Подсистемы менеджмента:

• Финансы (финансовый менеджмент)
• Производство (производственный менеджмент)
• Персонал организации (кадровый менеджмент)
• Проекты (управление проектами)
• Знания (управление знаниями)
• Качество продукции (менеджмент качества)
• Материальные информационные потоки (логистика)
• Рынок (менеджмент — маркетинг).

 

Таким образом, при управлении любым объектом организации: персона-

лом, производством, финансами, рынком и т.д. менеджер собирает о данном объекте информацию, вырабатывает стратегию функционирования и развития этого объекта и стремится постоянно внедрять на данном объекте инновации.