![]() Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву ![]() Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Тема 10. Управление организационными изменениями.Содержание книги
Поиск на нашем сайте
Управление организационными изменениями — это управление переходом организации, как системы, из одного устойчивого состояния в другое. Отличием управления организационными изменениями от управления проектами является акцент. Проектный менеджер сфокусирован на технической стороне изменений, а менеджер изменений — на работе с человеческим фактором. Для успешного изменения необходимо в полной мере владеть навыками проектного управления, которые более технологизированы и стараются формализовать, установить четкие рамки для проекта изменений. Этот подход популярнее, так как имеет более древние корни и позволяет представить проект предсказуемым. Три явно выраженные теории, объясняющих выживание и разнообразие организаций: · Экологической популяции — утверждает, что разнообразие организаций вызвано созданием новых организаций, заменяющих старые · Рациональной адаптации — утверждают, что организационное разнообразие — результат запланированных и реализованных изменений в ответ на угрозы и возможности внешней среды · Случайных преобразований — изменения вызваны внутренними процессами в организации, но слабо связаны с желаниями руководителей и угрозами внешней среды. М. Т. Ханнан, Дж. Фриман с точки зрения мобилизации ресурсов выделяют следующие ключевые аспекты ядра организации: · заявленные цели (goals) — с их помощью организация получает признание и другие ресурсы; · формы власти (formsofauthority) внутри организации и основа взаимодействия между руководителями и сотрудниками; · ключевая технология (coretechnology) — технология производства товаров и услуг, выраженная в капитальных вложениях, инфраструктуре и квалификации персонала; · маркетинговая стратегия в широком смысле — типы клиентов (или покупателей), на которых организация ориентирует свою продукцию, и способы привлечения ресурсов из внешней среды. Последовательность цифр здесь говорит о силе влияния параметра на инерцию (неизменчивость) организации. Цели являются наиболее костными, то есть их изменение будет подвержено наибольшему сопротивлению. Таким образом, вероятность изменений должна снижаться при подъеме по иерархической лестнице, а риски увеличиваться.
Метод DICE 4 жестких фактора являются лакмусовой бумажкой для оценки вероятности успеха проекта изменения: DICE = D + 2*I + 2*C1 + C2 + E D — Продолжительность (Duration) — время между контрольными точками проекта I — Ответственность (Integrity)- качество изменений будет зависеть от квалификации исполнителей C — Приверженность (Commitment) — поддержка изменений (влиятельные сотрудники, руководители — С1; сотрудники, которых затрагивают изменения — С2) E — Усилие (Effort) — новые обязанности сотрудников относительно изменений помимо оперативной работы Каждому фактору присваивается число от 1 (благоприятный) до 4 (маловероятный). От того какой руководители представляют организацию зависят выбираемые ими методы управления изменениями. Э.Кемерон и М.Грин выделяют четыре наиболее часто встречающиеся метафоры организаций: Организация, как машина Ключевые положения:
Организация, как политическая система Ключевые положения:
Ограничения метафоры:
Руководящие принципы:
Организация, как организм Ключевые положения:
Ограничения метафоры:
Организация, как поток и трансформация Ключевые положения:
Положения об организационных изменениях:
Трехступенчатая модель изменений Курта Левина Организационные изменения проходят три ступени: · «размораживание» сложившегося положения (определение нынешней ситуации, выделение движущей силы и силы сопротивления, описание конечного состояния); · «движение» к новому состоянию (участие и вовлечение сотрудников); · стабилизация и «замораживание» нового состояния с помощью определения политики, вознаграждения за успех установки новых стандартов.
Проектный подход Балока и Баттена Четыре шага изменения организаци: · Исследования (подтверждение необходимости в изменениях, получение соответствующих ресурсов) · Планирование (участвуют главные ответственные лица и технический персонал, диагноз и действия выражаются в плане изменений) · Действие (в точном соответствии с планом, обязательно наличие обратной связи, чтобы вводить поправки, если ситуация изменится) · Интеграция (согласование изменений с другими сферами организации, формализация изменений через установленные в организации механизмы)
Восемь шагов Коттера · Развить чувство крайней необходимости (обсудить текущее положение в сравнении с потенциальными сценариями будущего, увеличить потребности в изменениях) · Сформировать императивную направляющую коалицию (собрать влиятельные группы из людей, способных работать вместе) · Создать образ (построить образ, согласовывающий усилия по изменению со стратегиями достижения цели) · Распространить образ (необходимо говорить об образе по крайней мере в десять раз чаще, чем вы ожидаете, стратегии и поведение следует распространять различными способами, руководящая коалиция моделирует новое поведение первой) · дать возможность окружающим действовать в соответствии с образом (устраняются препятствия, например ненужные структуры или системы, позвольте людям экспериментировать) · Спланировать и добиться краткосрочных побед (искать и рекламировать видимые краткосрочные улучшения, публично вознаграждать сотрудников за успехи) · Укрепить изменения и ввести новые (повышать в должности и вознаграждать тех, кто в состоянии приблизить конечную цель организации, оживлять процесс новыми проектами, ресурсами и агентами изменений) · Утвердить новые подходы (убедиться, что все сотрудники понимают — новое поведение ведет к успеху компании)
Модель согласования Надлера и Тушмана Модель представляет организацию, как четыре взаимозависимые подсистемы: · Работа. Ежедневные обязанности сотрудников. Здесь уточняется форма процесса, воздействие на работников и доступные виды вознаграждения. · Люди. Навыки и характеристики сотрудников организации. Их ожидания, исходные данные. · Формальная организация. Структура, системы и политика компании. Принципы организации работы. · Неформальная организация. Незапланированные, неписаные правила, появляющиеся со временем власть, влияние, ценности и нормы.
Управление переходом — фазовая модель Уильяма Бриджеса Изменение состоит из трех фаз: · Окончание (прежде чем построить что-то новое, нужно положить конец старому; определите, кто и что теряет, предусмотрите реакцию и открыто признайте потери; повторно информируйте об изменениях — людям понадобится время, чтобы это усвоить; обозначьте конец). · Нейтральная зона (проследить, чтобы люди признали нейтральную зону и восприняли ее как часть процесса; могут понадобиться временные структуры — группы специалистов и мини-команды; наладить ритмичную работу организации). · Новое начало. Его нельзя запланировать или предсказать, но можно поощрить, поддержать и усилить; для нового начала необходимо четыре основных элемента: причина изменений, образ новой организации, пошаговый план действий, место в итоговой картине).
Обучающая модель изменений Prosci. Логика модели состоит в том, что изменения реализуются по двум направлениям (аспектам: бизнес; сотрудники. То есть успех преобразований возможен, если управлять одновременно проектом внедрения и изменениями сотрудников. Проект внедрения должен включать следующие стадии: · Определение потребности бизнеса в изменениях и возможности их реализации; · Определение целей и разработка плана преобразований; · Реализация проекта изменений; · Поддержание измененного состояния; Изменение сотрудников отражает происходящее в сотрудниках в процессе трансформации их взглядов и поведения. · Осознание необходимости изменений (Awareness) · Желания поддержать изменения и участвовать в них (Desire) · Знания того, как осуществлять изменения и каким должен быть результат (Knowledge) · Способности внедрять изменения день за днем (Ability) · Способности закрепить изменения (Reinforcement) Изменения в организации связаны с приобретением знаний, умений и навыков ее сотрудниками. Управление этим процессом называется обучением. Обучение организации Согласно проведенному анализу Мэри Кроссан, Генри Лейн и Родерик Уайт обучение организации — это процесс изменения в сознании и действиях сотрудников, групп и компании в целом. Речь идет о том, что поведенческие и мыслительные процессы в организации связываются четырьмя процессами: · Подсознательными; · Включения; · Интегрирования; · Институционализации. Начало обучения организации происходит на уровне личности и его подсознания. Потом, в процессе анализа, внешние знания включаются в практическую деятельность сотрудников. Отдельно освоенные работниками элементы объединяются для использования вместе, на групповом уровне. Интегрируясь, они переносятся на уровень всей организации и институционализируются, внедряясь во все сферы деятельности через процессы, структуры и оперативные процедуры. Имеется три уровня перехода: · Индивидуальный · Групповой · Организационный На каждом из них обучение может прекратиться, встречая различные препоны. А с другой стороны может быть ускоренно в зависимости от того, насколько позитивны его результаты и если изменения затронули наиболее влиятельных лиц организации. При чем изменения как начинаются у отдельных людей, так и заканчиваются на организационном уровне у отдельных людей. То есть обучение на одном уровне подпитывает обучение на другом уровне, как вверх, так и вниз. Обучение сотрудника R.Hersey и K.Blanchard предлагают рассматривать изменения в сотруднике на нескольких уровнях. · Уровень знаний — получение информации об изменении, понимание их сути, выгод и угроз. · Уровень отношений к изменениям — принятие или отторжение рассудком и на эмоциональном уровне необходимости преобразований и конкретных действий. · Уровень индивидуального поведения — действия, совершаемые сотрудником в поддержку изменений. · Уровень организационного поведения — взаимодействие сотрудника с другими в соответствии с новыми требованиями. Изменение на уровне взаимодействия с другими сложнее остальных уровней и требует наибольшего времени. Сопротивление организационным изменениям Два кардинальных подхода к сопротивлению изменениям Инерционность организации. Организация вынуждена тратить много усилий на воспроизводство самой себя (сохранения стабильного, неизменчивого состояния). Это вызвано факторами: 1.Внутренними: — Необратимые затраты на производственные объекты, оборудование, персонал — Динамика развития политических коалиций — Тенденции создавать нормативы на основе отдельных прецедентов 2.Внешними — Правовые и иные барьеры при вступлении в определённую деятельность и выходе из нее — Отношение обмена с другими организациями — инвестиции, которые нельзя приобрести или списать, как затраты на обычное оборудование — Легитимность деятельности — Потеря институциональной поддержки Гомеостаз организации защищают организацию от рисков, связанных с изменениями. Сопротивление персонала · Сопротивление изменениям — нежелание сотрудников организации изменять устоявшиеся привычки, страх нового, утраты положения и т. д. · Противники перемен рассматриваются, не только, как неизбежные враги изменений, но и самое главное зло успешных преобразований.
|
||||
Последнее изменение этой страницы: 2017-02-05; просмотров: 281; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.117.105.184 (0.014 с.) |