Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Тема 10. Управление организационными изменениями.
Управление организационными изменениями — это управление переходом организации, как системы, из одного устойчивого состояния в другое. Отличием управления организационными изменениями от управления проектами является акцент. Проектный менеджер сфокусирован на технической стороне изменений, а менеджер изменений — на работе с человеческим фактором. Для успешного изменения необходимо в полной мере владеть навыками проектного управления, которые более технологизированы и стараются формализовать, установить четкие рамки для проекта изменений. Этот подход популярнее, так как имеет более древние корни и позволяет представить проект предсказуемым. Три явно выраженные теории, объясняющих выживание и разнообразие организаций: · Экологической популяции — утверждает, что разнообразие организаций вызвано созданием новых организаций, заменяющих старые · Рациональной адаптации — утверждают, что организационное разнообразие — результат запланированных и реализованных изменений в ответ на угрозы и возможности внешней среды · Случайных преобразований — изменения вызваны внутренними процессами в организации, но слабо связаны с желаниями руководителей и угрозами внешней среды. М. Т. Ханнан, Дж. Фриман с точки зрения мобилизации ресурсов выделяют следующие ключевые аспекты ядра организации: · заявленные цели (goals) — с их помощью организация получает признание и другие ресурсы; · формы власти (formsofauthority) внутри организации и основа взаимодействия между руководителями и сотрудниками; · ключевая технология (coretechnology) — технология производства товаров и услуг, выраженная в капитальных вложениях, инфраструктуре и квалификации персонала; · маркетинговая стратегия в широком смысле — типы клиентов (или покупателей), на которых организация ориентирует свою продукцию, и способы привлечения ресурсов из внешней среды. Последовательность цифр здесь говорит о силе влияния параметра на инерцию (неизменчивость) организации. Цели являются наиболее костными, то есть их изменение будет подвержено наибольшему сопротивлению. Таким образом, вероятность изменений должна снижаться при подъеме по иерархической лестнице, а риски увеличиваться.
Метод DICE
4 жестких фактора являются лакмусовой бумажкой для оценки вероятности успеха проекта изменения: DICE = D + 2*I + 2*C1 + C2 + E D — Продолжительность (Duration) — время между контрольными точками проекта I — Ответственность (Integrity)- качество изменений будет зависеть от квалификации исполнителей C — Приверженность (Commitment) — поддержка изменений (влиятельные сотрудники, руководители — С1; сотрудники, которых затрагивают изменения — С2) E — Усилие (Effort) — новые обязанности сотрудников относительно изменений помимо оперативной работы Каждому фактору присваивается число от 1 (благоприятный) до 4 (маловероятный). От того какой руководители представляют организацию зависят выбираемые ими методы управления изменениями. Э.Кемерон и М.Грин выделяют четыре наиболее часто встречающиеся метафоры организаций: Организация, как машина Ключевые положения:
Организация, как политическая система Ключевые положения:
Ограничения метафоры:
Руководящие принципы:
Организация, как организм Ключевые положения:
Ограничения метафоры:
Организация, как поток и трансформация Ключевые положения:
Положения об организационных изменениях:
Трехступенчатая модель изменений Курта Левина Организационные изменения проходят три ступени: · «размораживание» сложившегося положения (определение нынешней ситуации, выделение движущей силы и силы сопротивления, описание конечного состояния); · «движение» к новому состоянию (участие и вовлечение сотрудников); · стабилизация и «замораживание» нового состояния с помощью определения политики, вознаграждения за успех установки новых стандартов.
Проектный подход Балока и Баттена Четыре шага изменения организаци: · Исследования (подтверждение необходимости в изменениях, получение соответствующих ресурсов) · Планирование (участвуют главные ответственные лица и технический персонал, диагноз и действия выражаются в плане изменений) · Действие (в точном соответствии с планом, обязательно наличие обратной связи, чтобы вводить поправки, если ситуация изменится) · Интеграция (согласование изменений с другими сферами организации, формализация изменений через установленные в организации механизмы)
Восемь шагов Коттера · Развить чувство крайней необходимости (обсудить текущее положение в сравнении с потенциальными сценариями будущего, увеличить потребности в изменениях) · Сформировать императивную направляющую коалицию (собрать влиятельные группы из людей, способных работать вместе) · Создать образ (построить образ, согласовывающий усилия по изменению со стратегиями достижения цели)
· Распространить образ (необходимо говорить об образе по крайней мере в десять раз чаще, чем вы ожидаете, стратегии и поведение следует распространять различными способами, руководящая коалиция моделирует новое поведение первой) · дать возможность окружающим действовать в соответствии с образом (устраняются препятствия, например ненужные структуры или системы, позвольте людям экспериментировать) · Спланировать и добиться краткосрочных побед (искать и рекламировать видимые краткосрочные улучшения, публично вознаграждать сотрудников за успехи) · Укрепить изменения и ввести новые (повышать в должности и вознаграждать тех, кто в состоянии приблизить конечную цель организации, оживлять процесс новыми проектами, ресурсами и агентами изменений) · Утвердить новые подходы (убедиться, что все сотрудники понимают — новое поведение ведет к успеху компании)
Модель согласования Надлера и Тушмана Модель представляет организацию, как четыре взаимозависимые подсистемы: · Работа. Ежедневные обязанности сотрудников. Здесь уточняется форма процесса, воздействие на работников и доступные виды вознаграждения. · Люди. Навыки и характеристики сотрудников организации. Их ожидания, исходные данные. · Формальная организация. Структура, системы и политика компании. Принципы организации работы. · Неформальная организация. Незапланированные, неписаные правила, появляющиеся со временем власть, влияние, ценности и нормы.
Управление переходом — фазовая модель Уильяма Бриджеса Изменение состоит из трех фаз: · Окончание (прежде чем построить что-то новое, нужно положить конец старому; определите, кто и что теряет, предусмотрите реакцию и открыто признайте потери; повторно информируйте об изменениях — людям понадобится время, чтобы это усвоить; обозначьте конец). · Нейтральная зона (проследить, чтобы люди признали нейтральную зону и восприняли ее как часть процесса; могут понадобиться временные структуры — группы специалистов и мини-команды; наладить ритмичную работу организации). · Новое начало. Его нельзя запланировать или предсказать, но можно поощрить, поддержать и усилить; для нового начала необходимо четыре основных элемента: причина изменений, образ новой организации, пошаговый план действий, место в итоговой картине).
Обучающая модель изменений Prosci. Логика модели состоит в том, что изменения реализуются по двум направлениям (аспектам: бизнес; сотрудники. То есть успех преобразований возможен, если управлять одновременно проектом внедрения и изменениями сотрудников. Проект внедрения должен включать следующие стадии: · Определение потребности бизнеса в изменениях и возможности их реализации; · Определение целей и разработка плана преобразований; · Реализация проекта изменений; · Поддержание измененного состояния; Изменение сотрудников отражает происходящее в сотрудниках в процессе трансформации их взглядов и поведения. · Осознание необходимости изменений (Awareness)
· Желания поддержать изменения и участвовать в них (Desire) · Знания того, как осуществлять изменения и каким должен быть результат (Knowledge) · Способности внедрять изменения день за днем (Ability) · Способности закрепить изменения (Reinforcement) Изменения в организации связаны с приобретением знаний, умений и навыков ее сотрудниками. Управление этим процессом называется обучением. Обучение организации Согласно проведенному анализу Мэри Кроссан, Генри Лейн и Родерик Уайт обучение организации — это процесс изменения в сознании и действиях сотрудников, групп и компании в целом. Речь идет о том, что поведенческие и мыслительные процессы в организации связываются четырьмя процессами: · Подсознательными; · Включения; · Интегрирования; · Институционализации. Начало обучения организации происходит на уровне личности и его подсознания. Потом, в процессе анализа, внешние знания включаются в практическую деятельность сотрудников. Отдельно освоенные работниками элементы объединяются для использования вместе, на групповом уровне. Интегрируясь, они переносятся на уровень всей организации и институционализируются, внедряясь во все сферы деятельности через процессы, структуры и оперативные процедуры. Имеется три уровня перехода: · Индивидуальный · Групповой · Организационный На каждом из них обучение может прекратиться, встречая различные препоны. А с другой стороны может быть ускоренно в зависимости от того, насколько позитивны его результаты и если изменения затронули наиболее влиятельных лиц организации. При чем изменения как начинаются у отдельных людей, так и заканчиваются на организационном уровне у отдельных людей. То есть обучение на одном уровне подпитывает обучение на другом уровне, как вверх, так и вниз. Обучение сотрудника R.Hersey и K.Blanchard предлагают рассматривать изменения в сотруднике на нескольких уровнях. · Уровень знаний — получение информации об изменении, понимание их сути, выгод и угроз. · Уровень отношений к изменениям — принятие или отторжение рассудком и на эмоциональном уровне необходимости преобразований и конкретных действий. · Уровень индивидуального поведения — действия, совершаемые сотрудником в поддержку изменений. · Уровень организационного поведения — взаимодействие сотрудника с другими в соответствии с новыми требованиями. Изменение на уровне взаимодействия с другими сложнее остальных уровней и требует наибольшего времени. Сопротивление организационным изменениям Два кардинальных подхода к сопротивлению изменениям Инерционность организации. Организация вынуждена тратить много усилий на воспроизводство самой себя (сохранения стабильного, неизменчивого состояния). Это вызвано факторами: 1.Внутренними: — Необратимые затраты на производственные объекты, оборудование, персонал — Динамика развития политических коалиций — Тенденции создавать нормативы на основе отдельных прецедентов 2.Внешними — Правовые и иные барьеры при вступлении в определённую деятельность и выходе из нее — Отношение обмена с другими организациями — инвестиции, которые нельзя приобрести или списать, как затраты на обычное оборудование — Легитимность деятельности — Потеря институциональной поддержки Гомеостаз организации защищают организацию от рисков, связанных с изменениями. Сопротивление персонала · Сопротивление изменениям — нежелание сотрудников организации изменять устоявшиеся привычки, страх нового, утраты положения и т. д. · Противники перемен рассматриваются, не только, как неизбежные враги изменений, но и самое главное зло успешных преобразований.
|
|||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2017-02-05; просмотров: 256; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.22.181.209 (0.045 с.) |