Профессиональный отбор персонала

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

 

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

 

 

Введение

 

Знание основ управления персоналом, помогает решению конкретных ситуаций, возникающих при приеме, адаптации персонала, оценки его деятельности, правильному формированию кадровой политики на предприятии в организации. Выполнение практических работ способствует закреплению теоретических знаний, овладением навыков самостоятельной работы студентов.

 

Методические указания предназначены для студентов и преподавателей.

Практическая работа №1

 

 

Тема: расчет потребности в персонале различных категорий.

 

Цель работы: научиться производить расчет численности персонала.

 

Теоретическая часть

 

 

Штатная структура определяет количественно-профессиональный состав персонала, размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников. В составе штатной структуры разрабатываются следующие документы:

 

- фонд заработной платы;

- расчет численности персонала;

- штатное расписание организации.

 

Исходными данными для формирования штатной структуры являются:

- плановые объемы производства (работ и услуг);

- нормативы численности и заработной платы;

- схема организационной структуры управления;

- типовые (фактические) штатные расписания.

 

Штатное расписание определяет состав структурных подразделений, перечень должностей работников, месячные должностные оклады и персональные надбавки, а также общую численность и фонд заработной платы по аппарату управления организацией.

 

Исходными данными для составления штатного расписания являются:

- фонд заработной платы управленческого персонала, рассчитанный по нормативам на 1 руб. продукции;

- численность управленческого персонала организации;

- штатное расписание организации за предыдущий год;

- гарантированные должностные оклады и персональные надбавки работников по контрактам.

 

Право утверждения штатного расписания предоставлено руководителю. Целесообразно в проектируемое штатное расписание

 

Ход выполнения работы

1) С помощью расчетного метода (приложение А) определить численность основных рабочих на каждом рабочем месте участка механического цеха машиностроительного предприятия;

 

2) определить общую численность основных рабочих на участке (приложение Б), произвести проверку расчетов;

 

3) определить численность вспомогательного и управленческого персонала на участке.

 

1.3 Контрольные вопросы

1) Классификация персонала;

 

2) штатное расписание;

3) взаимосвязь штатного расписания и расчета потребности в кадрах;

4) методы определения потребности в кадрах.

 

Практическая работа № 2

 

Тема: разработка модели рабочего места и объявления о наличии вакантной должности.

 

Цель работы: научиться разрабатывать модель рабочего места и объявление о наличии вакантной должности для размещения в СМИ.

 

Теоретическая часть

Подбор персонала

 

Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор и оценка работников составляют важный раздел системы работы с персоналом и должны производиться на научной основе.

 

Во-первых, исходя из конкретных особенностей предприятия и его подразделений, подбираются работники, которые могут решать стоящие задачи. Чаще этот подбор ведется на основе качественных методов, поскольку производится руководителем или специалистом кадровой службы, как правило, из его личных оценок объема работ по конкретной профессии, в условиях отсутствия полной информации о деловых качествах и профессиональной компетенции работника. Недостаток данного способа заключается в ограничении всестороннего развития личности способного работника, который должен приспосабливаться под конкретное рабочее место (должность).

Во-вторых, подбор персонала осуществляется исходя из профессиональной подготовки, производственного опыта и качеств работника. Состав функциональных обязанностей и трудоемкость работы определяются на основе организационных документов или опыта руководителя под конкретного работни-ка. Недостатком этого способа является возможность занятия вакантных рабочих мест по мере заполнения штатного расписания предприятия менее способными рабочими или служащими из-за того, что они поступили на работу раньше. Когда появляется высококвалифицированный работник, то вакантное место может быть занято другим человеком, имеющий более низкие квалификацию, производственный опыт или творческие способности.

 

В-третьих, путем совмещения первого и второго способов, когда для высококвалифицированных рабочих и служащих подбираются рабочие места с изменением существующего распределения функций, а для остальных должностей подбор кадров ведется исходя из нормативных требований рабочих мест. Этот способ является более гибким, так как позволяет учесть конкретные особенности работы предприятия, квалификацию персонала и создать условия для всестороннего развития людей.

 

Во всех перечисленных случаях основой правильного подбора является наличие объективной информации о работнике и рабочем месте с тем, чтобы обоснованно произвести анализ их соответствия.

Подбор персонала представляет собой процесс подбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места исходя из имеющегося резервов кадров на бирже труда и на предприятии.

Подбор персонала включает следующие элементы:

 

1) расчет потребности в кадрах рабочих и служащих;

2) модели рабочих мест;

3) профессиональный подбор кадров;

4) формирование резерва кадров.

Исходными данными для подбора персонала являются:

1) модели рабочих мест;

2) философия организации;

3) правила внутреннего распорядка;

4) организационная структура производства;

5) штатное расписание организации;

6) положение о подразделениях;

7) контракт сотрудника;

8) должностные инструкции;

9) положение об оплате труда;

10) положение о служебной и коммерческой тайне.

 

Модели рабочих мест

 

Эффективное решение проблемы подбора персонала требует разработки научно-обоснованных моделей рабочих мест рабочих и служащих, которые обеспечивают подбор, оценку и расстановку кадров на единой методологической основе. В 1989г. нами предложен формализованный подход к описанию рабочего места управленческого персонала. Модель включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики модели рабочего места. (см. Приложение Б)

 

Ход выполнения работы

1) Используя таблицу (Приложение Б) и типовую модель рабочего места для конкретной вакантной должности, оценить каждый элемент весовым коэффициентом от 0 до 6 по значимости элементов;

 

2) на основании разработанной модели разработать объявление о найме на работу.

 

Практическое занятие № 3

 

 

Тема: провести инсценировку собеседования при профессиональном найме на работу

Цель работы: научиться подготавливать и проводить собеседование

 

Теоретическая часть

 

Подготовка к собеседованию

 

Число кандидатов, приглашаемых Вами для собеседования, зависит в определенной степени от того, сколько времени Вы выделили на собеседование. Главная цель – обеспечить отбор наилучших претендентов для включения в окончательный список.

 

Затем Вам потребуется сосредоточить внимание на ключевых требованиях или важных для данной работы критериев, которые обычно берутся из должностных инструкций или требований к кандидату на должность, и постепенно сужать поле выбора.

 

Традиционно число кандидатов в окончательном списке равно пяти, но единственным обоснованием этой цифры является тот факт, что это максимальное число человек, с которыми Вы сможете эффективно провести собеседование в течение рабочего дня с учетом потерь, связанных с транспортом, перерывами между собеседованиями и принятиями решений по завершении бесед. Может оказаться, что у Вас не будет даже пяти заявлений, но Вы же должны рассмотреть их в один день. Если ни один из них Вам не подошел, Вы можете снова дать объявление или пересмотреть предъявляемые Вами требования к кандидатам.

Собеседование преследует две главные цели:

 

- помочь организации оценить кандидатов;

- помочь кандидатам оценить организацию.

 

Ваша цель заключается в отборе подходящего человека для работы на основе использования объективных критериев. Отсеянные кандидаты, несомненно, будут рассказывать о Вашей организации и собеседовании. При этом создается возможность представить Вашу организацию в выгодном свете и использовать собеседование в качестве мероприятия по связям с общественностью.

Что Вам нужно для собеседования:

 

- контрольный список кандидатов с критериями и местом для заметок;

- комплект бланков для заявлений;

- модель рабочего места или краткие требования к кандидату на долж

 

ность;

 

- должностные инструкции;

- письма-приглашения;

- план собеседования;

- проинструктированные члены кадровой комиссии;

 

- вопросы;

- время;

- располагающая обстановка. Действия перед собеседованием:

- перечислите цели и задачи собеседования;

- проинформируйте всех участников о времени и месте проведения собеседования;

- подготовьте помещение;

 

- проинструктируйте опрашивающих;

 

- просмотрите должностные инструкции и список критериев;

- подготовьте всю необходимую документацию;

- позаботьтесь о создании дружеской атмосферы.

 

Условия проведения собеседования.

 

Для успешного проведения собеседования постарайтесь сосредоточить-ся на нуждах Вашей организации и коротко ответьте для себя на следующие вопросы:

 

- какие профессиональные и личностные качества Вы цените в кандида-

тах?

- для чего Вы оцениваете эти качества?

- какие критерии Вы используете?

- каким должен быть итог собеседования?

 

Ответив на эти вопросы, составьте контрольный список вопросов для проведения собеседования по каждой вакансии.

Чтобы обеспечить возможность выполнения предлагаемой работы в со-ответствии с требуемыми стандартами, как это указано в инструкциях.

 

Личные качества кандидатов, профессиональный опыт и характерный особенности сопоставляются с критериями, содержащимися в Ваших требова-ниях к «идеальному» и «минимально приемлемому» кандидату на должность.

Отобранные кандидаты должны лучше других отвечать «минимальным» или «идеальным» требованиям, т.е. должны быть выбраны наиболее подходя-щие люди на эту работу.

 

Управление собеседованием

 

Во время собеседования кандидат ожидает, что ведущий в определенной степени управляет потоком вопросов. Вы должны остерегаться того, что опытный опрашиваемый станет управлять собеседованием вместо Вас.

 

Подведение итогов также дает Вам возможность увидеть, как Вы выполняете свой план, и какие вопросы еще предстоит задать. Это также поможет обеим сторонам прийти к соглашению относительно уже рассмотренных вопросов и, если необходимо, вернуться к запланированному ходу собеседования.

 

Управление процессом путем постепенного увеличения числа прямых, требующих четкого ответа вопросов, также может быть способом активного проведения трудного собеседования и оказаться полезным, если кандидат избегает определенных интересующих Вас тем.

Стимулирование кандидата больше говорить:

 

- смотрите ему в глаза и улыбайтесь в конце вопроса или фразы;

- не перебивайте;

- не допускайте слишком долгих пауз;

- задавайте открытые вопросы;

- немного поговорите о Вашем бизнесе.

 

Стимулирование кандидата больше сообщить об определенном вопросе:

- используйте одобрительные возгласы и кивки;

- выскажите противоположную точку зрения;

- демонстрируйте ожидание, если собеседник колеблется;

- не стремитесь слишком быстро прервать паузу. Остановка монолога собеседника:

- соглашайтесь с ним;

- смотрите в сторону;

- выпрямитесь и подайтесь вперед, сделайте движение руками вперед. Сохранение нейтральности. Собеседование с целью отбора кандидатов

никогда не должно использоваться как платформа для выражения Ваших взглядов. Вас должен интересовать только кандидат, и, как бы он не отвечал, Вы должны все время стараться придерживаться нейтральной позиции.

Когда все вопросы рассмотрены, важно дать кандидату возможность задать свои собственные вопросы в связи с новой работой. Это также дает Вам ценную информацию о том, какие факторы приоритетны для кандидата. Важно отложить данный разговор на конец собеседования, чтобы информировать претендента об особенностях работы лишь после того, как кандидат ответит на вопросы о своих способностях, прошлых достижениях и опыте. Вы должны дать ему возможность сообщить дополнительную информацию, которая могла бы быть полезной, но не затрагивалась в основной части собеседования. На заключительном этапе беседы важно достаточно подробно обговорить основные условия будущего сотрудничества.

 

Когда вопросы исчерпаны, возьмите на себя инициативу закончить собеседование. Установите, как и когда будет принято окончательное решение и когда кандидаты будут извещены об этом. Никогда не принимайте решение сразу.

 

Ход выполнения работы

1) Используя таблицу Г.1 (Приложение Г) разработать вопросы для собеседования используя различные типы вопросов;

2) согласно полученному объявлению о найме на работу подготовить предполагаемые вопросы кандидатам и ответы на них.

 

3.3 Контрольные вопросы

1) Этапы и регламент профессионального отбора кадров;

 

2) подготовка к собеседованию, отбор кандидатов;

3) типы вопросов при собеседовании;

4) методика проведения и управления собеседованием;

5) подведение итогов собеседования;

6) как самому устроиться на работу.

 

Практическое занятие № 4

 

Тема: отработка методики профессиональной ориентации и адаптации персонала.

 

Цель работы: научиться разрабатывать методику профессиональной адаптации сотрудников.

 

Ход выполнения работы

1) Используя структурную схему (Приложение Д) разработать этапы и формы адаптации;

2) сделать вывод о необходимости наставничества, консультирования и испытательного срока для молодых специалистов, молодых руководителей, новых работников.

 

4.2 Контрольные вопросы

1) Критерии адаптации персонала;

 

2) значение испытательного срока;

3) схема работы с молодыми специалистами;

4) наставничество и консультирование.

 

Практическое занятие № 5

 

Тема: выбор и отработка методики подготовки руководящих кадров, построение его карьеры с учетом выявленных навыков.

 

Цель работы: научиться планировать карьеру управленческого персонала.

Теоретическая часть

 

Зам.дире ктора

 

Нач.цеха

 

Нач.участка

 

Ст.мастер

 

Мастер

 

Рисунок 1 – Типовая модель «Трамплин»

 

Модель карьеры «Трамплин» состоит в том, что приобретя на каждой ступени достаточный опыт, профессиональные знания и умения, умение работать с коллективом, сотрудник поднимается на более высокую ступень, вплоть до директора, на которой он задерживается на неопределенный срок, часто до смерти. Недостатком является то, что достигнув высокого служебного положения, сотрудник держится за место вследствие; достаточно высоких благ, которые дает место; т.к. его устраивает заработная плата, коллектив, работа, что часто является тормозом производства в результате самоуспокоенности руководителя и не желание (не умение) принимать экстремальное решение.

 

Карьера «Лестница» отличается от «Трамплина» тем, что пребывает на руководящей должности определенный срок. Руководитель начинает планомерный спуск, что является гуманным, щадящим его здоровье фактором, т.к. стресс от необходимости постоянных принятий кардинальных решений снижается, а дань уважения высоких профессиональных и личных заслуг руководителя перед предприятием имеет место. Кроме того, отсутствует самоуспокоенность и не закрыта дорога молодым талантливым руководителям - движущей силе производства.

 

Источниковедческий анализ научных разработок и исследования служебной карьеры более 1000 руководителей и специалистов предприятий, проходивших обучение в НИМБ, показали, что псе многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: "трамплин", "лестница", "змея", "перепутье".

 

Карьера "трамплин " широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный пул, работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные, но лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом "прыжок е трамплина" в виду ухода на пенсию.

 

Карьера "трамплин" наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20-25 лет. С другой стороны, данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе. Н силу ряда причин: личных интересов, невысокой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной квалификации работников вполне устраивает занимаемая должность, и они го-товы оставаться в ней до ухода на пенсию. Таким образом, карьера "трамплин" может быть вполне приемлемой в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих.

 

					Директор
			Зам.		Ведущий
			директора	специалист
		Нач.участка	Руковод.структурного
					подразделения
	Ст.мастер				Консультант
Мастер						Пенсионер

 

Рисунок 2 – Типовая модель «Лестница»

 

Модель карьеры "лестница" предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.

 

Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с "первых ролей". Поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления (советом директоров, правлением) е гуманных позиций сохранения здоровья и работоспособности работника.

 

После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия.

 

 

Зам.по		Зам.по кад-		Зам.по меж-		Директор
маркетингу		рам		дуна-		объедине-
				род.связям		ния

Ди-ректор

 

 

Главный		Зам.по сбы-		Зам.по кад-
инженер		ту		рам

 

Нач

 

.цеха

 

 

Нормиров-		Дис-		Тех-
щик		петчер		нолог

 

Ма

 

стер

 

 

Рисунок 3 – Типовая модель «Змея»

 

Модель карьеры "змея" пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 г.). Например, мастер после обучения и школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом н экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6 -9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности.

 

Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления.

Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления; четкой системы назначения и перемещения и легальное изучение социально-психологического климата в коллективе. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах.

 

При несоблюдении ротации кадров карьера "змея" теряет значимость и может иметь негативные последствия, т.к. часть работников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно.

 

	Повышение
Рабочее	?
место	Перемещение

 

 

Понижение

 

Рисунок 4 – Типовая модель «Перепутье»

 

Модель карьеры ''перепутье " предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), но результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. О своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.

 

Модель карьеры "Змея" позволяет вырастить высококлассного линейного руководителя, т.к. чтобы дойти до высшего уровня управления человек проходит все должности и поэтому прекрасно знает производство, способен принимать решения без консультации, что значительно ускоряет процесс принятия решений, ставить амбициозные задачи, будучи уверенным в возможности их решений. Свойственно для производства Японии.

Карьера «Перепутье» особо эффективна на производстве, где защищены права работников, где аттестация не является пустой формальностью и стимулирует необходимость повышения профессиональных знаний и умений. По результатам аттестации, в зависимости от набранного бала, работник:

 

- получает повышение, если его уровень соответствует необходимым требованиям более высокой должности;

 

- понижение, если он не соответствует занимаемой должности (увольнение);

- перемещение на аналогичную должность, если его уровень соответствует занимаемой должности, при этом производство получает нового руководителя и его взгляд со стороны может дать серьезный рывок вперед.

 

Планирование карьеры

 

 

Планирование служебной карьеры предполагает научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожеланий и личности работника. Данный вопрос относится к числу малоисследованных в теории управления и может быть решен на основе применения совокупности методов.

 

Во-первых, путем источниковедческого анализа листков по учету кадров с последующей статистической обработкой данных о продолжительности занятия идентичных должностей. Недостатком этого способа является ориентация на прошлый опыт, который не может быть использован без корректировок при смене кадровой политики.

 

Во-вторых, на основе социологического или экспертного опроса ученых

 

и руководителей предприятий о рациональном возрасте и сроке занятия должностей с последующей обработкой результатов. Недостатком этого способа является ограничение продолжительности прогнозируемого периода и отсутствие опыта, например, при переходе от административной к рыночной экономике.

 

В-третьих, путем совмещения указанных методов можно вывести для каждой должности руководителя и специалиста рациональные значения возраста и сроков занятия должности. Наличие нормативного рейтинга по должности и фактического рейтинга, полученного работником в результате аттестации, позволяют сделать вывод о целесообразности и способах продвижения по службе конкретного работника.

 

Ход выполнения работы

1) На основе таблицы Е1 и теста (Приложение Е), определить навыки руководителя;

 

2) на основе структуры (Приложение Ж) построить карьеру руководите-

ля.

 

5.3 Контрольные вопросы

1) Принципы и методы расстановки персонала;

 

2) типовые модели карьеры

3) движение и увольнение персонала;

4) планирование карьеры;

5) выбор карьеры.

 

 

Практическая работа № 6

 

Тема: разработка резюме при поиске работы.

 

Цель работы: научиться разрабатывать свой рекламный листок–резюме при поиске работы.

 

Теоретическая часть

 

6.1.1 Виды резюме и требования к его написанию

 

Резюме –это краткое описание трудовой деятельности человека, претендующего на работу. Это не просто листок с изложением фактов, не подробная история жизни, а тщательно составленный документ, предназначенный для того, чтобы сразу произвести хорошее впечатление на потенциального работодателя.

 

Резюме –это не постоянный документ. Содержание и стиль подачи материала нуждаются в регулярном обновлении. В идеале для каждого рабочего места нужно иметь конкретный вариант автобиографии.

Прежде, чем приступить к написанию резюме, необходимо определить его тип. Когда говорится о типе резюме, то имеется в виду способ его организации, последовательность изложения информации и расстановку акцентов в сведениях, включаемых в резюме. Существуют три типа резюме:

 

- хронологическое;

- функциональное;

- комбинированное. Хронологическое резюме.

 

Хронологическое резюме представляет ваш послужной список и трудовые достижения в хронологической последовательности (прямой или обратной). Сегодня это самый распространенный тип резюме и самый привычный для потенциальных работодателей.

 

Функциональное резюме.

Резюме функционального типа представляет ваши профессиональные навыки, опыт и достижения, а не конкретный перечень работ, которыми вам приходилось заниматься на различных этапах своей карьеры. Где вы работали и в какой период времени, в таких резюме либо вообще умалчивается, либо описывается в самых общих чертах.

Резюме комбинированного типа.

 

Резюме комбинированного типа, которое иногда называют функционально-хронологическим резюме, быстро завоевывает популярность у многих консультантов в области профессиональной карьеры. Как видно из двух примеров резюме, приведенных на предыдущих страницах, этот тип резюме обладает признаками и хронологического, и функционального резюме. Оно не только демонстрирует вашу квалификацию и достижения, но и позволяет читателю получить более отчетливое представление о вашей трудовой биографии.

Основные требования к стилю написания резюме:

 

- краткость;

- конкретность;

 

- честность;

 

- избирательность. Не считайте, что чем больше разнообразной информации, тем лучше. Отбирайте информацию, исходя из цели резюме;

- грамотность;

- позитивность. Резюме должно быть написано в позитивном ключе и характеризовать вас с хорошей стороны.

Вверху крупными буквами напишите имя, фамилию и адрес, телефон. В рубрике «Цель» укажите сферу вашей деятельности. Далее напишите заголовок «Образование». Под этим заголовком перечислите учебные заведения, которые вы окончили, укажите документы, которые вы получили. В рубрике «Опыт работы» укажите места работы, название предприятий, организаций, где вы работали, вашу должность и обязанности. Составив резюме, пошлите или отнесите его в те организации, в которых есть желательные для вас вакансии. Узнайте по телефону результат.

 

Структура резюме:

 

1) личные данные (ФИО, адрес, телефон, дата и место рождения, семейное положение);

 

2) цель поиска работы (не обязательно, но желательно). Из формулировки цели должно быть ясно, какую работу вы можете и хотите выполнять, на каких условиях;

с опыт работы (дается в обратном хронологическом порядке с указанием дат, мест работы, должностей, основных функций и достижений. Для людей с опытом работы эта часть резюме является особенно важной. Но соблюдайте пропорциональность, так как чрезмерная подробность в изложении сведений может настораживать);

4) образование (чем больше прошло времени после окончания учебного заведения, тем меньше места эта часть должна занимать в автобиографии. Для выпускников и студентов следует помещать этот пункт перед предыдущим. Можно добавить отметки и награды. Участие в научно-исследовательской работе упомяните и здесь, и в опыте работы);

 

5) дополнительная деятельность (рекомендуется включать сведения о стипендии, владении иностранными языками, о навыках работы на персональном компьютере, сведения об общественной деятельности, указание готовности

к разъездам, к работе с ненормированным рабочим днем).

Принципы написания резюме:

 

1) избегайте повествования от первого лица. Местоимение Я в резюме не должно иметь места. Вместо фразы «Я демонстрировал профессионализм…» лучше написать «демонстрировал профессионализм…»;

2) старайтесь, чтобы предложения были короткими, не бойтесь фрагментарности «Создавал и внедрял статистические отчеты для крупной столичной больницы», «Анализировал затраты с помощью программ электронных таблиц»;

3)пишите простым языком. Громоздкую фразу «Был задействован в работе». Лучше заменить «Работал»;

 

 

4) при необходимости пользуйтесь маркированными списками. Представление информации в виде маркированного списка делает ее более читабельной и выделяет ее лучше, чем в случае, когда та же информация представлена в виде одного образца.

 

- Согласую предложения.

 

- Утверждаю закупки для отдела маркетинга.

- Обучаю банковских кассиров.

 

Излагайте информацию, начиная с какой-либо общей формулировки и заканчивая более конкретными сведениями.

Непрофессионализм

Ваше резюме, помимо всех остальных требований, которые к нему предъявляются, должно иметь профессиональный вид:

 

- цвет шрифта должен быть черным, а бумага – белой стандартного размера (210×297 мм);

- шрифт должен быть простым и читаемым;

- в резюме не должно быть пометок карандашом или ручкой и исправлений с помощью жидкости корректора, не говоря уж о жирных пятнах.

Небрежность

Единственная опечатка в резюме, которое во всех остальных отношениях является безупречным, скорее всего, не принесет вам вреда, но если ваше резюме испещрено опечатками и грамматическими ошибками, это характеризует вас как небрежного и невнимательного работника.

 

Остроумие

Остроумие приберегите для друзей и знакомых – резюме вовсе не для этого.

Пустословие и болтливость

Людей, которые читают ваше резюме, интересует, вообще говоря, только одно: годитесь ли вы для выполнения предлагаемой работы. С учетом этого любая информация в вашем резюме, которая никак не отвечает на этот главный вопрос, является неуместной.

Неточность

 

Означает использование вами названий мест работы и должностей или каких-то аббревиатур, которые никому, кроме вас и тех, на кого вы работали, ни о чем не говорят – например: зам.ВП, отд. РТП корпоративной перекодировки документов ЕТУ.

 

Перегибы

 

 

Перегибами называется чрезмерное использование превосходных степеней независимо от того, к кому (или чему) эти превосходные степени относятся.

Недомолвки

 

В своем резюме вы должны отразить нечто большее, чем просто перечень конкретных функций, которые выполняли на предыдущих работах. Для работодателя гораздо важнее результаты вашей работы, т.е. ваши достижения.

Велеречивость

 

Велеречивость вашего резюме определяется вовсе не его объемом (например, одна или две страницы), а стилем изложения своей трудовой биографии.

 

Комментирование