Ключові сфери аналізування змісту роботи

Аналізування змісту роботи – це процес систематичного і докладного дослідження змісту роботи. Для того, щоб відібрати відповідних працівників, потрібно детально знати, які завдання вони будуть виконувати під час роботи і які індивідуальні та суспільні характеристики цих робіт. Дану інформацію одержують за допомогою аналізування змісту робіт.

 

Ключові сфери аналізування змісту роботи:

1) Метод ключових слів. Характеристика сфери: Що робиться, коли це робиться, чому це робиться, де це робиться, як це робиться?

2) Пункти відповідальності.Відповідальність за підлеглих; відповідальність за устаткування, матеріали, інструменти; фінансова відповідальність

3) Робочі взаємини. Взаємини з керівниками, взаємини з колегами, взаємини з працівниками інших відділів, взаємини з громадськістю, клієнтами, взаємини з підлеглими

4) Вимоги, що пред'являються роботою. Необхідний рівень продуктивності і результатів праці, необхідні навички і досвід, необхідні аналітичні здібності, необхідні фізичні дані і стан здоров'я, необхідний рівень мотивації і соціальні навички

5) Умови праці. Фізичні умови і навколишнє середовище, соціальні умови і робочий колектив, економічні умови, включаючи питання оплати праці

6) Перевірка виконання роботи. Перевірка роботи виконавцем, перевірка роботи начальником

 

Перелік основних характеристик, що можуть братись до уваги при описі вимог до кандидата на посаду

1) Фізичні дані: ріст; здоров'я; еталон зовнішності, необхідний для успіш­ної діяльності; мовні характеристики кандидата; вікові обмеження; стать

2) Кваліфікація: освіта (рівень); необхідна професійна підготовка; необхідна кваліфікація; досвід попередньої роботи (рівень, тривалість роботи на посадах) та її види (наприклад, технічна, управлінська), інші необхідні навички і знання

3) Інтелект: необхідний рівень розумових здібностей, інтелекту

4) Здатності (необхідні для того, щоб успішно виконувати роботу): технічні, спритність рук, вербальні, математичні, уміння спілку­ватись, аналітичні навички, художні, креативність

5) Інтереси: вирішення інтелектуальних проблем, практич­ні/конструктивні інтереси, суспільні, художні

6) Характер: для успіху претендентам потрібні певні риси характеру, вони повинні вміти: працювати з іншими людьми, впливати на інших лю­дей, покладатися на себе, одержувати задоволення від напруженої роботи

7) Мотивація: гроші, безпека, престиж, належність до підприємст­ва, влада, майстерність, вирішення проблем

8) Умови (які вимагає дана робота): проживання у певному районі, можливості поїздок, здатність довго працювати, певний сімейний стан

 

Професіограма та психограма

При розробці вимог до змісту роботи доцільно застосовувати професіограму та психограму.

Професіограма – це опис і обґрунтування системи вимог, що висуваються певною діяльністю, спеціальністю або професією до людини.

Психограма – це опис вимог до психіки людини як перелік професійно необхідних якостей під час здійснення трудової діяльності (зорове сприйняття, слухове сприйняття, пам'ять, уважність, уява, усність мовлення, відкритість у спілкуванні, психомоторика тощо).

 

 

40. Джерела набору персоналу, їх переваги та недоліки.

Внутрішні джерела набору персоналу:

- працівники;

- друзі, знайомі та родичі працівників;

- колишні працівники;

- колишні кандидати на вакантну посаду.

Переваги:

- низькі витрати щодо пошуку персоналу;

- більші можливості оцінювання;

- зменшення витрат на професійну адаптацію працівників;

- посилення відданості працівників підприємству тощо.

Недоліки:

- поява небажаних неформальних зв’язків в організації;

- додаткові витрати на перенавчання тощо.

Зовнішні джерела набору персоналу:

- засоби масової інформації (оголошення в газетах, журналах, на радіо і телебаченні);

- оголошення в інтернеті;

- передавання вербувальної інформації працівниками підприємства (метод «із вуст до вуст»);

- освітні організації (прямі контакти і ВУЗами, школами, ліцеями тощо);

- професійні клуби та асоціації (наприклад, Асоціація юристів, Колегія аудиторів тощо);

- агенти-розповсюджувачі (оголошення на рекламних дошках і т.д.);

- переманювання працівників (хедхантинг);

- біржі праці;

- рекрутингові агентства;

- поширення рекламних матеріалів на місці вербування (ярмарки, презентації, семінари та інші заходи).

Переваги:

- широкі можливості вибору кандидатів;

- зниження витрат на навчання;

- відсутність небажаних неформальних зв’язків;

- впровадження нових ідей, форм і методів роботи.

Недоліки:

- висока ймовірність несумісності працівників;

- тривалий період адаптації та витрати, пов’язані із нею.

 

41.Переваги співпраці із рекрутинговими агентствами

 

Найбільш ефективний спосіб підбору персоналу (по співвідношенню часу підбору, якості фахівця і вартості послуг) – за допомогою рекрутингових агентств. Основна перевага співробітництва з рекрутерами полягає в тому, що останні підбирають не просто кваліфікованих, але і психологічно сумісних, інтелектуально розвинутих, прогресивно мислячих кандидатів, тобто фахівців, що практично цілком відповідають усім вимогам замовника.

Ще одна безсумнівна перевага агентств – широта охоплення потенційних здобувачів. Відділ персоналу часто вибирає серед людей, що звернулися за оголошенням (усіх тих, для кого пошук роботи є актуальним саме в даний момент), а їхнє коло може виявитися дуже вузьким. У солідного рекрутингового агентства є розгалужена база даних по фахівцях потрібного профілю, кількість яких у сотні разів перевищує кількість кандидатур, знайдених роботодавцями самостійно. При цьому треба враховувати, що в базу попадають тільки відповідні фахівці, що пройшли багатоетапний відбір (інтерв'ю, професійно-психологічні тести і т.д.). Перевага є очевидною: замість одного-двох кандидатів можна одержати на вибір 3-5 практично рівноцінних висококласних фахівців. До того ж, рекрутингове агентство заощадить багато часу відділу персоналу і адміністрації організації, відсіваючи усіх непотрібних, випадкових і слабких кандидатів. Використовуючи свою базу даних і ділові контакти, рекрутер може знайти потрібного фахівця за день-два. При цьому не тільки знайти, але й організувати зустріч з роботодавцем, допомогти у звільненні і прийомі на роботу, улагодити інші дрібні формальності.

Середня вартість послуг таких агентств – 20 % від річного фонду оплати прані фахівця, що підбирається, або два його місячних оклади. Існують агентства, що працюють за один оклад, але якість їхньої роботи, як правило, с невисокою (з ними можна рекомендувати співробітничати при підборі малокваліфікованого персоналу, пошуками якого не займається більшість солідних агентств). Інші фірми (як правило, це великі іноземні компанії або агентства, що здійснюють пошук менеджерів вищої ланки) оцінюють свої послуги в 40-50 % річного окладу працівника.

Виплата гонорару може здійснюватися поетапно та одноразово. Поетапна виплата поділяється на кілька видів. Солідні фірми беруть 20-50 % гонорару при укладанні контракту, а іншу частину – після оформлення знайденого фахівця на роботу. У випадку дострокового розірвання контракту частина гонорару залишається в агентства як неустойка. Деякі фірми беруть частину гонорару після виходу фахівця на роботу, а решту – після успішного проходження новим працівником терміну випробування.

Одноразова оплата також може здійснюватися таким чином: уся сума гонорар) виплачується після виходу фахівця (найбільш розповсюджена форма оплати) на роботу; весь гонорар виплачується агентству після певного терміну, зафіксованого в контракті (найчастіше – терміну випробування).

Середній термін виконання замовлення рекрутинговим агентством – 2-3 тижня. Але він може значно змінюватися – від одного дня до декількох місяців у залежності від терміновості і складності, що впливає на вартість послуг. Гарантія у даному випадку – час, протягом якого агентство зобов'язується безкоштовно замінити фахівця у випадку його дострокового звільнення на рівноцінного, – складає віл місяця до року (найчастіше – три місяці).

 

42. Послідовність відбору персоналу

Попередній відбір претендентів:

Мета попереднього відбору - зни­зити витрати щодо наймання за рахунок скорочення кількості претенден­тів, які підлягають оцінюванню. Первинний відбір здійснюється за формально встановленими мінімальними вимогами, що пред'являються організацяєю і вакантним робочим місцем до потенційного працівника. Мінімальні вимоги визначаються для кожної конкретної посади згідно зі специфікою виконуваних функцій. Такими вимогами можуть бути: досвід, освіта, ква­ліфікація (наприклад, наявність прав на водіння автотранспортом), навич­ки (володіння ПК і уміння працювати з певними програмами), вік. Попе­редній відбір здійснюється менеджером з персоналу на основі вивчення резюме, представленого претендентом. Доволі поширеним є використання стандартної анкети організації.

Проведення первинної співбесіди

Первинна співбесіда проводиться фахівцем відділу персоналу. Його мета - більш детальне знайомство з претендентом, що дозволяє ви­значити його придатність до виконання майбутньої роботи. Одержання працівником найбільш повної інформації про характер майбутньої діяльності є важливим фактором зниження май­бутньої плинності кадрів. Попередня співбесіда є також засобом рек­лами, що інформує про імідж організації. Усе це варто враховувати при підготовці до проведення попередньої співбесіди.

Основною метою первинної співбесіди (інтерв'ю) є одержання відповіді на питання: чи зацікавлений претендент у даній роботі і чи здатний він її виконувати?

Під час первинної співбесіди необхідно одержати інформацію за такими блоками:

1. Життєвий шлях, автобіографічні дані.

2. Загальноосвітній рівень.

3. Практичний досвід.

4. Характеристика останнього місця роботи.

5. Одержувана винагорода.

6. Індивідуальні характеристики.

Оскільки ви наймаєте не тільки фахівця, але сподіваєтеся одержати ло­яльну до організації, морально стійку людину, необхідно з'ясувати його сімейний стан, цивільний статус, його захоплення. Особливу увагу треба приділити поведінковим реакціям кандидата під час інтерв'ю, спарувати сформулювати для себе припущення про його звичайну поведінку в робо­чому середовищі, інтелектуальні здібності, особистісні якості і властивості характеру, моральні характеристики, спробувати з'ясувати, як він «впи­шеться» у діючий колектив, рівень конфліктності, працездатності.

Залежно від цілей і завдань відбору можуть використовуватися наступні типи інтерв'ю:

1. Структуроване: при його проведенні використовується попередньо визначений перелік питань. При цьому доцільно розробити спеціальний бланк. Такий підхід до інтерв'ю не дає достатнього уявлення про кандидата, тому його доцільно використовувати при відборі з великою кількістю претендентів, коли немає можливості виділити достатньо часу на проведення первинної співбесіди.

2. Напівструктуроване: заздалегідь готуються тільки основні питання, що забезпечують схематичність бесіди. Відповіді даються у вільній формі. Спеціаліст, що проводить інтерв'ю, може зосереджувати увагу на окремих питаннях, пропонуючи претендентові відповісти на них більш докладно. Проведення такого інтерв'ю вимагає спеціальної підготовки, заснованої на вивченні анкетних даних претендента.

3. Неструктуроване: проводиться у вільній формі, передбачає лише попереднє визначення тем майбутньої бесіди. Цей підхід доцільно використовувати тільки досвідченим інтерв'юерам, тому що вільний хід бесіди, що будується з урахуванням ситуації, може відхилити від теми. У результаті мета попередньої співбесіди не буде досягнута,

4. Інтерв'ю в емоційно напруженій обстановці 5. Панельне: проводиться спеціально створеною комісією.

6. Групове (інтерв'ю з групою кандидатів).

7. Один на один.

43. Якості працівників, що виявляються та оцінюються під час відбору персоналу

Ставлення до праці

- почуття особистої відповідальності за доручену справу;

- чуйне та поважне ставлення до людей;

- працьовитість;

- особиста дисциплінованість і вимогливість до дотримання дисципліни іншими;

- рівень естетики роботи.

Рівень знань і досвід роботи

- рівень освіти;

- наявність кваліфікації, що відповідає займаній посаді;

- знання передових методів роботи та ступінь їх використання на практиці;

- стаж роботи за даною спеціальністю.

Організаторські здібності

- уміння організувати систему управління;

- уміння організувати свою працю;

- володіння передовими методами керівництва;

- уміння проводити ділові наради;

- здатність до самооцінки своїх можливостей і своєї праці;

- уміння організувати працю підлеглих;

- здатність до оцінки можливостей і праці інших.

Уміння працювати з людьми

- уміння створювати згуртований колектив;

- уміння підібрати, розставити і закріпити кадри;

- уміння працювати з колегами і вищим керівництвом;

- уміння працювати із зовнішніми партнерами.

Уміння працювати з документами та інформацією

- уміння коротко та ясно формулювати цілі;

- уміння складати ділові листи, накази, розпорядження;

- уміння чітко формулювати доручення, видавати завдання;

- знання можливостей сучасної техніки та уміння використовувати її у своїй роботі;

- уміння опрацьовувати документи.

Уміння своєчасно приймати і реалізовувати рішення

- уміння своєчасно приймати рішення;

- здатність забезпечити контроль за виконанням рішень;

- уміння швидко орієнтуватися в складному становищі;

- уміння вирішувати і запобігати конфліктним ситуаціям;

- уміння володіти собою;

- впевненість у собі.

Здатність розробляти і впроваджувати інновації

- уміння виявляти і підтримувати новаторів;

- уміння виявляти і нейтралізувати скептиків, консерваторів, авантюристів;

- ініціативність;

- сміливість і рішучість у підтримці і впровадженні нововведень;

- здатність йти на обґрунтований ризик.

Морально-етичні риси характеру

- чесність, сумлінність, порядність;

- наполегливість;

- товариськість;

- скромність, простота;

- охайність і акуратність зовнішнього вигляду;

- добре фізичне і психологічне здоров’я.
44 Управління трудовою адаптацією персоналу

 

Трудова адаптація нових працівників в організації є прямим продовженням процесу наймання. Недостатня увага до питань адаптації нових працівників зведе нанівець результати наймання, якщо новий працівник, не зумівши вчасно освоїти нову роботу і не вписатися в трудовий колектив, звільниться.

Трудова адаптація – це взаємне пристосування працівника та організації, що ґрунтується на поступовій впрацьованості працівника у нових професійних, соціальних і організаційно-економічних умовах праці.

 

45. Основні цілі та аспекти трудової адаптації персоналу

 

Цілі трудової адаптації

Зменшення стартових витрат

Новий працівник не завжди знає роботу і вимоги організації. Поки він працює менш ефективно, ніж досвідчені співпрацівники, його робота потребує від організації більш високих витрат. Ефекти­вна адаптація зменшує ці витрати і дає можливість новому працівни­кові скоріше досягти встановлених стандартів виконання роботи

Зниження тривожності і невпевненості у нового працівника

Тривожність і невпевненість пов'язані з неповною орієнтацією у робочій ситуації, зі страхом перед новим і невідомим

Скорочення плинності кадрів

Якщо працівники не змогли вмисно освоїтися в організації, вони можуть відреагувати на це звільненням

Економія часу безпосереднього керівника і рядових працівників

Працівник, що недостатньо адаптувався до роботи в організації, вимагає значно більше часу на допомогу в процесі виконання покла­дених на нього обов'язків

Розвиток у нового працівника задоволеності роботою, позитив­ного відношення до роботи і реалізму в очікуваннях

Основні аспекти трудової адаптації

Психофізіологічний аспект

Передбачає пристосування до нових фізичних і психологічних навантажень, фізіологічних умов праці. У процесі психофізіологічної адаптації відбувається освоєння су­купності усіх умов, що справляють різний психофізіологічний вплив на працівника під час праці. До цих умов належать: фізичні і психічні навантаження, рівень монотонності праці, санітарно-гігієнічні норми робочого середовища, ритм праці, зручність робочого місця, зовнішні фактори впливу (шум, освітлення тощо).

Соціально-психологічний аспект

Передбачає пристосування до від­носно нового соціуму, норм поведінки і взаємин у новому колективі. У процесі соціально-психологічної адаптації відбувається вклю­чення працівника в систему взаємин колективу з його традиціями, нор­мами життя, ціннісними орієнтаціями. У ході такої адаптації праців­ник одержує інформацію про систему ділових і особистих відносин у колективі, формальні і неформальні групи, про соціальні позиції окре­мих членів групи. Цю інформацію він сприймає активно і співвідно­сить її зі своїм минулим соціальним досвідом, зі своїми ціннісними орієнтаціями. При прийнятті працівниками групових норм відбуваєть­ся процес ідентифікації особистості або з колективом у цілому, або з якою-небудь формальною чи неформальною групою.

Професійний аспект

Передбачає поступове удосконалення тру­дових здібностей (професійних навичок, додаткових знань, навичок співробітництва і т.п.). Професійна адаптація характеризується додатковим освоєнням професійних можливостей (знань, навичок), а також формуванням професійно необхідних якостей особистості, позитивного ставлення до роботи. Як правило, задоволеність працею настає при досягненні пев­них результатів, а останнє відбувається в міру освоєння працівником специфіки роботи на конкретному робочому місці.

Організаційний аспект

Передбачає засвоєння ролі і організацій­ного статусу робочого місця і підрозділу в загальній організаційній структурі, а також розуміння особливостей організаційного та еконо­мічного механізму управління підприємством. У процесі організаційної адаптації працівник знайомиться з особ­ливостями організаційно-економічного управління підприємством, мі­сцем свого підрозділу і посади в загальній системі цілей і організацій­ній структурі. При даній адаптації у працівника повинно сформуватися розуміння власної ролі в загальному виробничому процесі.

46. Напрями ефективної програми трудової адаптації персоналу

Введення у підприємство

Повинно сприяти засвоєнню новими працівниками прийня­тих на підприємстві норм і правил.

Від процесу введення у підприємство значною мірою залежить, чи будуть працівники засвоювати прийняті у підприємстві цінності, на­станови, чи будуть відчувати прихильність до них або ж у них скла­деться негативне уявлення про підприємство. Спланована робота щодо введення працівника у підприємство пе­редбачає забезпечення його основною інформацією про підприємство і про перспективи, які він може мати, працюючи у ньому. Працівникові надають відомості про історію підприємства, його перспективи, полі­тику і правила, про організаційну структуру, порядок роботи, кількість і розташування підрозділів і філій та ін. Працівника також знайомлять з політикою підприємства стосовно до персоналу: принципи наймання, дисциплінарні вимоги, встановлені порядки, пільги для працівників, можливості для просування та ін.

У процесі введення у підприємство забезпечується не тільки пози­тивне ставлення працівників до нового місця роботи, але і розуміння принципів функціонування підприємства, пояснення вимог і очікувань з боку підприємства. Багато підприємств видають буклети, що містять усю необхідну інформацію, пов'язану із введенням працівників у підприємство.

Введення у підрозділ

Знайомство нового працівника з роботою підрозділу і з його працівниками.

Основне навантаження при введенні у підрозділ лягає на керівника підрозділу. Керівник не повинен доручати іншій людині процедуру ознайомлення нових працівників з підрозділом. У ході розмови важливо створити умови для того, щоб новий працівник почував себе вільно і ставив виникаючі в нього пи­тання. Нового працівника знайомлять з роботою підрозділу і з його спів­працівниками. Іноді керівник просить одного з працівників надати йо­му допомогу на час адаптації.

Керівник може запропонувати новому працівникові зайти до нього в кабінет наприкінці робочого дня і поділитися враженнями про те, як пройшов перший день на новому місці роботи

Введення у посаду

Безпосередній керівник розкриває перед но­вим працівником основний зміст його професійної діяльності і те,
який внесок він може зробити у загальний успіх підрозділу і підпри­ємства в цілому.

Безпосередній керівник нового працівника починає спілкування з новачком після того, як з ним пого­ворив керівник підрозділу. Він відповідає за його ознайомлення з ро­ботою і його роллю в підрозділі. Безпосередньому керівникові варто враховувати, що процес адап­тації до посади супроводжують труднощі, пов'язані з браком необхід­ної інформації, невпевненість і страхи, що можуть виникати в цей пе­ріод роботи. Керівник повинен обміркувати, які заходи могли б допомогти новачку знайти необхідну впевненість у собі.

При введенні у посаду важливо приділити увагу таким аспектам: колеги нового працівника і їхні завдання; загальний тип завдань, які працівник буде виконувати протягом перших декількох днів; вимоги, що ставляться до роботи (якість, продуктивність та ін.), ступінь особистої відповідальності за результати роботи; хто відповідає за навчання працівника у підрозділі; значення роботи для успіху підрозділу; час початку і закінчення роботи, час обідньої перерви і регламен­тованих перерв, якщо вони передбачені; розмір зарплати і коли новий працівник одержить свою першу зарплату; де повинні зберігатися особисті речі.

Буде непогано, якщо безпосередній керівник запропонує новачку зайти до нього для обговорення перших вражень після першого дня роботи. Це дозволить вирішити три завдання: працівникові дається можливість поставити питання, що виник­ли в нього, з'ясувати те, що залишилося неясним; підкреслюється зацікавленість керівника в тому, щоб зробити новому працівникові будь-яку необхідну допомогу; допомагає закріпити правильні настанови і спрямованість на напружену роботу.

 

 

47. Професійна орієнтація в системі управління персоналом

 

Професійна орієнтація – це комплекс взаємозалежних економічних, соціальних, медичних, психологічних і педагогічних заходів, спрямованих на формування професійного покликання, виявлення здібностей, інтересів, придатності та інших факторів, що впливають на вибір професії або на зміну роду діяльності.