Теорії, на яких базується менеджмент персоналу

Теорії, на яких базується менеджмент персоналу

1. Економічні теорії, що охоплюють різні напрямки економічної науки. Це насамперед теорії ринку праці. Відображаючи процеси, що відбуваються у попиті на робочу силу та її пропозиції, вони допома­гають пояснити ряд явищ у сфері управління персоналом. Висновки теорій ринку праці важливі для: розробки стратегії і прийняття опера­тивно-тактичних рішень у сфері залучення робочої сили, утримання цінних для підприємства працівників, стимулювання персоналу, зни­ження плинності кадрів, стабілізації колективу, формування у персо­налу почуття відданості підприємству, зміцнення корпоративної куль­тури і т.д.

2. Психологічні теорії (загальна психологія, психологічні теорії по­ведінки, психоаналіз, соціальна психологія, психологія спілкування, психологія праці).

3. Соціологічні концепції. їхній вплив на управління персоналом є різноманітним. Він виявляється насамперед у теоріях груп і організацій.

4. Трудове і соціальне право.

5. Політологічні теорії.

6. Конфліктологія.

7. Науки про працю: психологія праці, соціологія праці, технологія праці, педагогіка праці, медицина праці, антропометрія (наука, що розробляє способи виміру можливостей людського тіла й організму в цілому) та ін.

5. Цілі і завдання менеджменту персоналу

1. Розроблення і реалізація кадрової політики.

2. Розроблення штатного розпису відповідно до стратегії підприємства.

3. Розроблення професійно-кваліфікаційних вимог.

4. Забезпечення робочих місць фахівцями, підбір і відбір персоналу.

5. Регулювання руху персоналу.

6. Ділове оцінювання персоналу, соціально-психологічна діагностика, тестування.

7. Навчання персоналу.

8. Аналізування і координація міжособистісних взаємин, запобігання со­ціальним конфліктам, небажаним стресам.

9. Формування резерву персоналу, лізинг персоналу, прогнозуван­ня розвитку персоналу, планування ділової кар'єри, аналізування погреби в персоналі.

10. Управління зайнятістю.

11. Професійна адаптація персоналу.

12. Регулювання трудових відносин, вимог психофізіології, етики, естетики, економіки праці.

 

Графічна модель процесу менеджменту персоналу

Фінансові, інформаційні, людські ті інші ресурси – Організація-керівництво – керуюча система-Функції-методи менеджменту персоналу-управлінські рішення – керована система (функції,методи,управлінські рішення і керована система відносяться до комунікацій)- Виходом з даної організації є продукція, соціальна відповідальність тощо.

Процес менеджменту персоналу

Процес менеджменту персоналу – це послідовність певних завершених етапів, виконання яких сприяє забезпеченню управлінського впливу керуючої системи на керовану з метою досягнення цілей організації у сфері менеджменту персоналу. Процес менеджменту персоналу охоплює певні категорії, такі як керуюча та керована системи, функції менеджменту персоналу, методи менеджменту персоналу, управлінські рішення, комунікації, керівництво тощо.

Етапи процесу менеджменту персоналу

1. Реалізація менеджменту персоналу через загальні функції менеджменту.

2. Створення методів менеджменту персоналу як потенційних способів впливу керуючої системи організації на керовану.

3. Трансформація методів менеджменту персоналу в управлінські рішення.

4. Забезпечення на засадах управлінських рішень безпосереднього впливу керуючої системи менеджменту персоналу організації на керовану з використанням механізмів керівництва.

Характеристики персоналу

Основними характеристиками персоналу підприємства є його структура і чисельність. Структура персоналу – це сукупність окремих груп працівників, які об'єднані за певною ознакою.

Види структур персоналу

Штатна відображає кількісно-профе­сійний склад персоналу, розміри оплати праці і фонд заробітної плати працівників

Функціональна характеризує розподіл персоналу залежно від виконуваних функцій (бухгалтери, психологи, фінансисти тощо). Функціональна структура включає також поділ персоналу на:

1. Управлінський персонал – працівники, трудова діяльність яких спрямована на виконання конкретних управлінських функцій (це лі­нійні і функціональні керівники і фахівці).

Лінійні керівники спрямовують, координують і стимулюють діяль­ність підприємства, розпоряджаються його ресурсами, приймають рі­шення, несуть повну відповідальність за досягнення цілей підприємст­ва і мають право приймати рішення. Функції функціональних керівників полягають у сприянні ефективній роботі лінійних керів­ників.

Фахівц і (економісти, маркетологи, юристи, психологи) зайняті створенням і впровадженням у діяльність підприємства нових знань, технологій та розробкою варіантів розв'язання окремих виробничих і управлінських проблем.

Керівники й основні фахівці в сукупності становлять адмініст­рацію підприємства.

2. Виробничий персонал – це виконавці, які реалізують на практи­ці рішення керівників, плани підприємства, зайняті створенням мате­ріальних цінностей або наданням виробничих послуг і переміщенням вантажів. До даної групи відносять також прибиральниць, охоронців, кур'єрів, гардеробників.

У складі виробничого персоналу виділяють:

- основних робітників, які беруть безпосередню участь у вироб­ничому процесі;

- допоміжних робітників, які виконують функції обслуговування основного виробництва.

Соціальна структура персоналу підприємства характеризує його як сукупність груп, що класифікуються: за рівнем освіти і кваліфікації, професійним складом, стажем роботи, статтю, ві­ком, національністю, належністю до громадських організацій і партій, сімейним станом, напрямком мотивації, рівнем життя і статусом за­йнятості тощо. Для одержання даних про соціальну структуру персоналу найдоці­льніше використовувати облік якостей особового складу працівників, оскільки вони містять інформацію, що підтверджується такими доку­ментами: паспорт, копія документів про освіту, трудова книжка, спи­сок наукових праць, свідоцтво про шлюб тощо.

Рольова структура персоналу визначає склад і розподіл творчих, комунікативних та поведінкових ролей між окремими працівниками підприємства.

 

 

Види чисельності персоналу

Нормативна- це максимально можлива (в ідеалі) його чисельність, розрахована для конкретного підприємства за нормативами затрат праці кожної категорії працівників. Нормативи затрат праці розробляють для типових за умовами дія­льності підприємств. Проте конкретне підприємство у рідких випадках відповідає нормативним вимогам, тому на практиці нормативну чисе­льність персоналу забезпечити неможливо.

Планова Це чисельність персоналу, розрахована на основі нормативів затрат праці і скоригована на реаль­ні умови діяльності підприємства (вона є близькою до нормативної чисельності).

Штатна- це чисельність працівників, які входять до штату підприємства (без урахування осіб, прийнятих на сезонну і тимчасову роботу). Вона с меншою за планову чисельність, оскільки підприємству вигідніше залучати тимчасових працівників на певний період, а не тримати їх у штаті і виплачувати їм постійно заро­бітну плату. Так, в сучасних умовах все більшого поширення набува­ють агентства, які надають персонал на засадах лізингу, що є вигідним обом сторонам.

Штатний склад працівників закріплюється у штатному розписі підприємства, в якому конкретизується: перелік посад, чисельність штатних одиниць, розмір посадових окладів, надбавок і доплат (за умови, що надбавки та доплати передбачено положенням про оплату праці і вони мають постійний характер), а також місячний фонд заро­бітної плати.

Згідно зі структурою штатного розпису підприємства складається штатно-посадова книга.

За загальними правилами, якщо на підприємстві відбуваються не­значні зміни організаційної структури (вводяться або виводяться поса­ди, змінюються посадові оклади), то штатний розпис, затверджений на поточний рік, не змінюється, а в практичній роботі керуються наказом про внесення до нього відповідних змін. Якщо ж протягом року струк­тура підприємства трансформується докорінно, а також вводяться нові посади, має бути видано наказ про затвердження нового штатного роз­пису із зазначенням дати введення його в дію та скасування чинного штатного розпису.

Облікова -це кількість працівників, які офіційно працюють у підприємстві на даний момент. В обліковий склад працівників на кожен календарний день включаються як фактично пра­цюючі, так і відсутні з певних причин. Облікова чисельність персоналу на певну календарну дату включає усіх працівників, у тому числі при­йнятих з даної дати, і виключає усіх звільнених, починаючи з неї. У складі облікової чисельності виділяють три категорії працівників:

- постійні, прийняті у підприємство безстроково або на термін бі­льше одного року за контрактом;

- тимчасові, прийняті на термін до 2 місяців, а для заміщення тимчасово відсутньої особи — до 4 місяців;

- сезонні, прийняті на роботу, що має сезонний характер, на тер­мін до 6 місяців.

Не включаються в облікову чисельність і належать до працівників необлікового складу:

- зовнішні сумісники;

- особи, залучені до разових і спеціальних робіт, що працюють на основі договорів цивільно-правового характеру;

- працівники, яких направлено на навчання з відривом від вироб­ництва та які отримують стипендію за рахунок підприємства, і деякі інші.

Облікова чисельність персоналу щодня враховується у табельних записах, в яких відзначаються усі працівники – як присутні на роботі, так і відсутні з певних причин. Таким чином, з погляду обліку вона яв­ляє собою загальну суму явок і неявок на роботу.

Облікова чисельність персоналу може розглядатися не тільки як моментна, але і як середня величина за деякий період – місяць, квар­тал, рік.

Явочна- це кількість усіх працівників, які з'явилися на роботу.

 

За типом організацій

Генеральна - Якщо основним продуктом діяльності організацій є сам персонал (наприклад, навчальні заклади або фірми щодо лізингу персоналу), у даному випадку стратегії менеджменту персоналу мають самостійне значення і є генеральними для організацій.

Функціональна - Якщо в організаціях персонал є одним з факторів їхньої діяльності, у даному випадку стратегія менеджменту персоналу належить до групи функціональних, тобто підлеглих завданню реалізації основної стратегії. Тому вона залежить від останньої, розвиває і деталізує її.

Стратегії функціонування

Стратегія лідерства в ни­зьких витра­тах - Орієнтує підприємство на одержання до­даткового прибутку за рахунок економії на постійних витратах, що складається в результаті максимізації обсягів продажів стандартних товарів повсякденного по­питу і завоювання нових ринків шляхом зниження цін - Орієнтація на залучення і закріплення працівників масових професій серед­ньої кваліфікації.

Стратегія диференціації - Концентрація підприємством своїх зу­силь у декількох пріоритетних напрям­ках, у яких воно намагається досягти пе­реваги над іншими - Орієнтація на персонал вузької спеціалізації і мак­симально високої ква­ліфікації

Стратегія фокусування - Вибір підприємством певного сегмента ринку і реалізація на ньому стратегії лі­дерства в низьких витратах або стратегії диференціації - Орієнтація на персонал вузької спеціалізації.

Стратегії розвитку

Стратегія росту - Забезпечує нарощування конкурентних переваг підприємства за рахунок впрова­дження на нові ринки, диверсифікованості, постійних нововведень. Властива, як правило, молодим підприємствам, що прагнуть в найкоротший термін зайняти позиції лідера на ринку, або підприємствам, що використовують новітні досягнення НТП - Залучення персоналу особливо високої квалі­фікації. Основний акцент на: створення належної системи мотивації, формування сприятливого соціально-психологічного клімату, постійне підвищення кваліфікації, кар’єрне зростання

Стратегія помірного росту - Властива підприємствам, що мають міцні позиції на ринку і функціонують у традиційних сферах - Залучення і закріплення кадрів, стабілізація пер­соналу. Основний акцент на: внутрішнє переміщення кадрів, перенавчання персоналу, посиленій соціальних гарантій

Стратегія скорочення - Необхідна в періоди перебудови діяльності підприємства, коли потрібно здійснити його санацію, позбутися усього застарілого - Організація масових зві­льнень і допомога у пра­цевлаштуванні. Основ­ний акцент на: стимулю­вання довгострокового виходу на пенсію, збе­реження персоналу, що відповідає майбутнім на­прямкам роботи; пере­кваліфікацію

Комбінована стратегія - Включає в тому чи іншому співвідношенні елементи стратегії росту, помірного росту, скорочення - Включає залежно від конкретної ситуації еле­менти трьох попередніх стратегій

 

Професіограма та психограма

При розробці вимог до змісту роботи доцільно застосовувати професіограму та психограму.

Професіограма – це опис і обґрунтування системи вимог, що висуваються певною діяльністю, спеціальністю або професією до людини.

Психограма – це опис вимог до психіки людини як перелік професійно необхідних якостей під час здійснення трудової діяльності (зорове сприйняття, слухове сприйняття, пам'ять, уважність, уява, усність мовлення, відкритість у спілкуванні, психомоторика тощо).

 

40. Джерела набору персоналу, їх переваги та недоліки.

Внутрішні джерела набору персоналу:

- працівники;

- друзі, знайомі та родичі працівників;

- колишні працівники;

- колишні кандидати на вакантну посаду.

Переваги:

- низькі витрати щодо пошуку персоналу;

- більші можливості оцінювання;

- зменшення витрат на професійну адаптацію працівників;

- посилення відданості працівників підприємству тощо.

Недоліки:

- поява небажаних неформальних зв’язків в організації;

- додаткові витрати на перенавчання тощо.

Зовнішні джерела набору персоналу:

- засоби масової інформації (оголошення в газетах, журналах, на радіо і телебаченні);

- оголошення в інтернеті;

- передавання вербувальної інформації працівниками підприємства (метод «із вуст до вуст»);

- освітні організації (прямі контакти і ВУЗами, школами, ліцеями тощо);

- професійні клуби та асоціації (наприклад, Асоціація юристів, Колегія аудиторів тощо);

- агенти-розповсюджувачі (оголошення на рекламних дошках і т.д.);

- переманювання працівників (хедхантинг);

- біржі праці;

- рекрутингові агентства;

- поширення рекламних матеріалів на місці вербування (ярмарки, презентації, семінари та інші заходи).

Переваги:

- широкі можливості вибору кандидатів;

- зниження витрат на навчання;

- відсутність небажаних неформальних зв’язків;

- впровадження нових ідей, форм і методів роботи.

Недоліки:

- висока ймовірність несумісності працівників;

- тривалий період адаптації та витрати, пов’язані із нею.

Цілі трудової адаптації

Зменшення стартових витрат

Новий працівник не завжди знає роботу і вимоги організації. Поки він працює менш ефективно, ніж досвідчені співпрацівники, його робота потребує від організації більш високих витрат. Ефекти­вна адаптація зменшує ці витрати і дає можливість новому працівни­кові скоріше досягти встановлених стандартів виконання роботи

Зниження тривожності і невпевненості у нового працівника

Тривожність і невпевненість пов'язані з неповною орієнтацією у робочій ситуації, зі страхом перед новим і невідомим

Скорочення плинності кадрів

Якщо працівники не змогли вмисно освоїтися в організації, вони можуть відреагувати на це звільненням

Економія часу безпосереднього керівника і рядових працівників

Працівник, що недостатньо адаптувався до роботи в організації, вимагає значно більше часу на допомогу в процесі виконання покла­дених на нього обов'язків

Розвиток у нового працівника задоволеності роботою, позитив­ного відношення до роботи і реалізму в очікуваннях

Основні аспекти трудової адаптації

Психофізіологічний аспект

Передбачає пристосування до нових фізичних і психологічних навантажень, фізіологічних умов праці. У процесі психофізіологічної адаптації відбувається освоєння су­купності усіх умов, що справляють різний психофізіологічний вплив на працівника під час праці. До цих умов належать: фізичні і психічні навантаження, рівень монотонності праці, санітарно-гігієнічні норми робочого середовища, ритм праці, зручність робочого місця, зовнішні фактори впливу (шум, освітлення тощо).

Соціально-психологічний аспект

Передбачає пристосування до від­носно нового соціуму, норм поведінки і взаємин у новому колективі. У процесі соціально-психологічної адаптації відбувається вклю­чення працівника в систему взаємин колективу з його традиціями, нор­мами життя, ціннісними орієнтаціями. У ході такої адаптації праців­ник одержує інформацію про систему ділових і особистих відносин у колективі, формальні і неформальні групи, про соціальні позиції окре­мих членів групи. Цю інформацію він сприймає активно і співвідно­сить її зі своїм минулим соціальним досвідом, зі своїми ціннісними орієнтаціями. При прийнятті працівниками групових норм відбуваєть­ся процес ідентифікації особистості або з колективом у цілому, або з якою-небудь формальною чи неформальною групою.

Професійний аспект

Передбачає поступове удосконалення тру­дових здібностей (професійних навичок, додаткових знань, навичок співробітництва і т.п.). Професійна адаптація характеризується додатковим освоєнням професійних можливостей (знань, навичок), а також формуванням професійно необхідних якостей особистості, позитивного ставлення до роботи. Як правило, задоволеність працею настає при досягненні пев­них результатів, а останнє відбувається в міру освоєння працівником специфіки роботи на конкретному робочому місці.

Організаційний аспект

Передбачає засвоєння ролі і організацій­ного статусу робочого місця і підрозділу в загальній організаційній структурі, а також розуміння особливостей організаційного та еконо­мічного механізму управління підприємством. У процесі організаційної адаптації працівник знайомиться з особ­ливостями організаційно-економічного управління підприємством, мі­сцем свого підрозділу і посади в загальній системі цілей і організацій­ній структурі. При даній адаптації у працівника повинно сформуватися розуміння власної ролі в загальному виробничому процесі.

Етапи кар’єри

1. Попередній (До 25 років). Охоплює період навчання. На початку цього етапу (навчання у загальноосвітній школі) молоді особи ще не думають про власну кар’єру. Вибір вищого навчального закладу спонукає до перших кроків у цьому напрямку, але більшість випускників бачать лише загальні перспективи професійної кар’єри, однак переважно не в управлінні.

2. Становлення (25-28 років). Ця стадія в середньому триває перші 5 років роботи. За цей час молоді фахівці або проявляють себе і організація бачить їхню службову перспективу, або з часом переходять на іншу роботу в тій чи іншій організації. Молоді фахівці приходять в організацію з теоретичними знаннями, проте без розуміння організаційних вимог, тому мусять тісно співпрацювати із досвідченішими людьми. Відносини між молодими фахівцями та їхніми наставниками є своєрідним продовженням навчання. Здебільшого їм приходиться практично опановувати свій фах і виконувати вказівки. Щоб успішно подолати цю стадію, вони повинні змиритися із психологічним становищем залежності. Деяким з них це не вдається. Ті, хто не справляється, ризикують своєю майбутньою кар’єрою.

3. Просування (28-30 років). Розпочинається цей етап приблизно у 28 років, коли фахівець усе більше виявляє самостійність у роботі, прагне довести власну конкурентоспроможність в обраній сфері діяльності. Багато з них на цьому етапі стають справжніми фахівцями, працюють впевнено, ініціативно, без підказок. На цій стадії втрачають перспективу ті, хто не має необхідних фахових умінь для творчої і самостійної праці. Успішне подолання стадії службового зростання дуже важливе для майбутньої кар’єри.

4. Досягнення успіху (30-40 років). У цей час людина значно менше уваги приділяє забезпеченню своїх потреб, а зосереджується на досягненнях у роботі. Багатьох стимулюють пов’язані із успіхами на роботі повага інших, право на самоуправління, незалежність. Фахівці на цій стадії стають наставниками тих, хто перебуває на етапі становлення, розширюють сферу інтересів за межами організації. Основну увагу на цьому етапі працівники звертають на навчання і взаємодії з іншими, вони виявляють високу відповідальність за роботу інших.

На цій стадії можливі і відчутні психологічні стреси, а тому деякі особи, які не можуть справитися із новими вимогами, можуть повернутися до попереднього етапу. Інші намагаються залишися якомога довше на стадії досягнення успіху, докладаючи неабияких зусиль для стабілізування досягнутих здобутків. Повага і самореалізації стають їхніми найважливішими потребами. В особистому плані у них нерідко настає «мистецький» період, ознаками якого є прагнення долучитися до культурних надбань, оскільки психологічні та фінансові потреби вже задоволені.

5. «Зіркового становища» (40-65 років). Настає вона з досягненням вершини управління організацією. Причому йдеться не тільки про посаду основного керівника. На цій стадії працівники концентруються на довгостроковому стратегічному плануванні, виконуючі ролі менеджерів, підприємців та нагромаджувачів ідей. Вони впливають на діяльність організації такими методами, як генерація ідей, відбір персоналу та організаційні зміни. Окрім того, працівники на цій стадії навчають персонал, досягають піку підвищення своєї кваліфікації.

6. «Відставка» (Після 65 років). Нею закінчується «зіркова» стадія кар’єри. Особи, які завершили одну кар’єру, можуть переходити до іншої. Пенсіонери самореалізуються в діяльності, яку не могли реалізувати, доки працювали (садівництво, просвітницька і благодійна діяльність тощо). Також пенсійний вік може бути присвячений задоволенню психологічних потреб, у т.ч. потреби в передаванні свого професійного і життєвого досвіду. Тому багато організацій залишають своїх колишніх вищих керівників-пенсіонерів у ролі консультантів, почесних президентів, старійшин тощо

 

Управління кар’єрою

Управління кар’єрою починається з її планування на етапі приходу молодого фахівця в організацію і триває впродовж усієї трудової діяльності працівника. Планування кар’єри є однаково відповідальним як для індивіда, так і для організації. Працівник мусить осмислити свої цілі, ідентифікувати здібності і, послуговуючись консультаціями наставників, зайнятися необхідним навчанням і розвитком. Організації, плануючи і реалізуючи програми розвитку персоналу, повинні знати потреби і можливості службового зростання працівників і забезпечити їх необхідною інформацією.

У кар’єрі кожного менеджера буває точка кінцевого підйому, яка називається плато – точка, у якій ймовірність майбутнього руху вгору є дуже низькою.

Більшість менеджерів провідних закордонних організацій долають усі щаблі службової кар’єри. Одним вдається не затримуватись надовго на якихось щаблях, навіть обминати деякі з них на шляху до найвищої посади. Як свідчать дослідження і спостереження, для досягнення високого становища в організації, тобто успішної кар’єри, потрібні певні об’єктивні передумови та особисті якості індивіда. Для чималої кількості керівників характерна сконцентрованість на службових проблемах навіть на шкоду сімейним стосункам. Кар’єра потребує постійного навчання і навіть підпорядкування їй способу життя.

Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на корот­костроковий і довгостроковий період, але і те, яких показників він повинен досягти, щоб розраховувати на просування по службі.

Етапи кар'єри розробляються в такому порядку:

- вивчення сформованого змісту роботи на окремих етапах службового просування;

- визначення «вхідних» і «вихідних» параметрів на кожному етапі;

- деталізація вимог для вступу в кожен етап – освітнього рівня, кваліфікації, віку;

- оцінка ділового досвіду, необхідного для переходу до вищого етапу.

Необхідність заходів щодо управління кар'єрою пов'язана з тим, що більшість працівників, як правило, ставляться до своєї кар'єри пасивно і вважають, що цими питаннями повинні займатися їхні керівники. Тому в багатьох західних фірмах обов'язковим є планування кар'єри, тобто визначення шляхів, що ведуть до досягнення її мети. Відділ управління персоналом західних компаній складають, як правило, на п'ять років схему можливих переміщень з урахуванням очікуваних вакансій і стимулюють планування особистої кар'єри.

Основою планування кар'єри є кар'єрограма. Цей документ, що складається на 5-10 років, містить, з одного боку, зобов'язання адміністрації щодо горизонтального і вертикального переміщення працівника, а з іншого боку, зобов'язання останнього підвищувати рівень освіти, кваліфікації, професійної майстерності. Кар'єрограма являє собою перелік професійних і посадових позицій в організації (і поза нею), що фіксує оптимальний розвиток фахівця для посідання ним певної позиції в організації. Це формалізоване уявлення про те, який шлях повинен пройти фахівець для того, щоб одержати необхідні знання та опанувати потрібні навички для ефективної роботи на конкретному місці.

 

Форми навчання персоналу

Професійна підготовка працівників. Сутність її полягає в отриманні професійних знань і вмінь, необхідних для виконання посадових обов’язків на робочому місці. Із неї найчастіше починається службова кар’єра працівника в організації.

Перепідготовка персоналу. Завдання її полягають у здобутті штатними працівниками нових професій, знань та навичок. Перепідготовку здійснюють у суміжних спеціалізованих підрозділах, у центрі підготовки фахівців організації або у навчальному центрі поза її межами. Вибір напрямків, форм і змісту перепідготовки випливає із основних стратегічних напрямів діяльності організації, її політики щодо розвитку персоналу, а також індивідуальних особливостей працівників.

Підвищення кваліфікації. Це навчання, спрямоване на розвиток і удосконалення знань, умінь і навичок у конкретному виді спеціальної діяльності, обумовлене постійною зміною змісту праці, удосконаленням техніки, технології, організації виробництва і посадовими переміщеннями. Управління процесом підвищення кваліфікації працівників є одним із основних напрямів діяльності підрозділів із управління персоналом.Підвищення кваліфікації може здійснюватись в індивідуальній або курсовій формах.

1. Індивідуальна форма підвищення кваліфікації. Вона реалізується шляхом заочного, очно-заочного або дистанційного навчання у вищих закладах освіти; самостійного вивчення певних питань за індивідуальним планом, затвердженим безпосереднім керівником і під його контролем; навчання у закладах з підвищення кваліфікації і перепідготовки працівників; підготовки дисертацій, написання монографій тощо. 2. Курсове підвищення кваліфікації. Здійснюється воно у межах системи професійного всеобучу (постійно діючі семінари, школи економічних знань, періодичні курси тощо). Під час курсового навчання працівники одержують теоретичні і практичні знання згідно із затвердженими робочими навчальними планами.

Поняття тімбілдінгу.

Тімбілдінг (team building) – це комплекс заходів, спрямованих на формування корпоративного духу компанії, командної єдності, згуртування, психологічне розвантаження, створення атмосфери неформального спілкування, безпосередню побудову команди, вироблення командного духу та вміння працювати в команді, виявлення лідерів тощо. У це поняття входять і корпоративні свята, і психологічні (ігрові) тренінги, що моделюють життя колективу, і різні форми навчання.

Картинг-турніри

«Ритуали відіграють величезну роль в успіху кожного конкретного заходу. Взяти, приміром, заїзди на «іграшкових» копіях болідів «Формули-1». Чим більше траса буде нагадувати справжню, з «Формули-1», тим цікавішими і яскравішими виявляться самі заїзди. Звичайно, власники картинг-клубів розуміють, що антураж – річ далеко не остання в цьому бізнесі, і намагаються зробити все можливе для того, щоб траси не розчарували шанувальників «Формули-1». «Пілоти» одягаються в комбінезони, надягають рукавички, підшоломник, шоломи і виходять на «кваліфікацію». Довели свою майстерність і завзятість – допускаються до «справжніх» гонок на час. Переможців, як і годиться в великому спорті, запрошують на подіум і вручають кубки. А ті, в свою чергу, з ентузіазмом поливають глядачів шампанським. Загалом, все, майже як в реальному житті автогонщиків. Рівень послуг у цьому сегменті досить високий, сфера розвинена, і картинг-клубам є що запропонувати бізнес-клієнтам. Ціни на оренду варіюються і залежать від довжини траси, якості машин, а також набору додаткових послуг.

Компанія Philips, проводячи свої літні корпоративні свята, опирається на те, що людина проводить на роботі більше часу ніж вдома з сім’єю, тому перед керівництвом стоїть завдання створити із колективу «другу сім’ю» для співробітників. Ідеєю їх корпоративного свята була командна гра в стилі «Форт Буаярд». Для проведення даного заходу керівництво компанії обрало Золочівський замок, що розташований під Львовом. Близько 40 співробітників головного офісу розділились на дві команди. Кожній команді потрібно було пройти низку випробувань, серед яких були і стрільба з лука, і подолання високих стін замку. В результаті співробітники компаній отримали масу позитивних емоцій і яскравих вражень.

Караоке-бари

Улюблене заняття японських службовців – хоровий спів під караоке відділ на відділ або в індивідуальному заліку – поступово набирає популярність і в Україні. караоке-клуби фіксують зростання числа замовлень від «корпоративу», які переймають моду розслаблятися в затишних кімнатках – «норебанах», де можна заспівати в мікрофон під «порожній оркестр» (саме так дослівно перекладається караоке з японської). Під «мінусову» фонограму співають соло, дуетом, квартетом і корпоративним хором. А спів в унісон, як відомо, дуже зближує. Гучний спів, крім «тімбілдингового» ефекту (від англ. team building – «побудова команди»), надає співробітникам ще й терапевтичний вплив. Вважається, що накричавшись досхочу, менеджер працює краще, продуктивніше і без непотрібної нервозності.

«Банкетоходи» і «фуршетоходи» (оренда яхти)

Яхта – найкраще місце, щоб «усамітнити» свій колектив та ще й з повним комфортом. За постійні святкування, які на них проводяться, плавзасоби давно вже називають не інакше як «банкетоходи».

Ціна оренди яхти залежить від багатьох чинників: маршруту, розмірів судна (чим більше, тим, ясна річ, дорожче), його віку і т. д. Та й у власників «банкетоходів» різні запити. За бажанням можна замовити банкет чи фуршет з розважальною програмою.

Кінні прогулянки

Зараз з'являється все більше ранчо в стилі «вестерн», де можна не тільки «об'їздити» коня, а й відпочити в компанії однодумців і колег. У цілому, кінні прогулянки – відносно недорогий вид колективного відпочинку, що й приваблює компанії, які включають їх в комплексні програми корпоративного відпочинку як розваги. Так, кінну прогулянку можна поєднати ще з одним видом активного спорту – гонками на гідроциклах. Організатори туру розробляють для клієнтів певний маршрут, на кожному етапі якого використовуються різні «транспортні засоби». Наприклад, до берега озера учасник заходу або гри добирається верхи, а там вже пересідає на гідроцикл. Водні «візники», до речі, коштують у кілька разів дорожче – 500 доларів за одне плавзасіб на годину. Таким чином, щоб годинку покатати колектив з 25 чоловік на гідроциклах, знадобиться 2500 доларів.

Кейтерінг

Кейтерінг – це виїзне ресторанне обслуговування. Але це не просто приготування страв для святкового столу та послуги офіціантів, кейтерінг – це обслуговування будь-яких виїзних свят. Наприклад, кейтерінг може передбачати обслуговування банкету, конференції, презентації тощо.

Керівники компаній замовляють кейтерингові послуги, які означають повну організацію такого заходу: оренду столових меблів, посуду та спеціального обладнання (це можуть бути холодильники або особливі пристрої для того, щоб їжа залишалось завжди гарячою), святкове оформлення майданчику, і звичайно, приготування вибраних страв з ресторанного меню. Кейтерінг у Києві передбачає вирішення безлічі інших організаційних моментів, турботу за які візьме на себе фірма-кейтерер. Часто для проведення свят на природі треба потурбуватись не тільки про обладнання, а ще й про генератор для нього, або подбати про транспорт для гостей, або про таку дрібну, але важливу деталь, як біотуалети.

Cплав по річці

За словами менеджера компанії Superteam Олександра Санчеса, сплави на катамаранах підходять з метою організації дозвілля для основного складу компанії, і її кращих представників (так звані executive tour). Власні катамарани дозволяють компанії «сплавляти» до 150 чоловік одночасно. Кожна «човен» вміщує від чотирьох до восьми чоловік, але бажано все-таки більше шістьох пасажирів у неї не садити. Можливі як одноденні заходи, так і триденні вилазки. Сплав обов'язково перемежовується пікніками.

Теорії, на яких базується менеджмент персоналу

1. Економічні теорії, що охоплюють різні напрямки економічної науки. Це насамперед теорії ринку праці. Відображаючи процеси, що відбуваються у попиті на робочу силу та її пропозиції, вони допома­гають пояснити ряд явищ у сфері управління персоналом. Висновки теорій ринку праці важливі для: розробки стратегії і прийняття опера­тивно-тактичних рішень у сфері залучення робочої сили, утримання цінних для підприємства працівників, стимулювання персоналу, зни­ження плинності кадрів, стабілізації колективу, формування у персо­налу почуття відданості підприємству, зміцнення корпоративної куль­тури і т.д.

2. Психологічні теорії (загальна психологія, психологічні теорії по­ведінки, психоаналіз, соціальна психологія, психологія спілкування, психологія праці).

3. Соціологічні концепції. їхній вплив на управління персоналом є різноманітним. Він виявляється насамперед у теоріях груп і організацій.

4. Трудове і соціальне право.

5. Політологічні теорії.

6. Конфліктологія.

7. Науки про працю: психологія праці, соціологія праці, технологія праці, педагогіка праці, медицина праці, антропометрія (наука, що розробляє способи виміру можливостей людського тіла й організму в цілому) та ін.