Отличие управления организационными изменениями от управления проектами

Отличие управления организационными изменениями от управления проектами

У этих двух управлений главным отличием является акцент. Проектный менеджер сфокусирован на технической стороне изменений, а менеджер изменений — на работе с человеческим фактором. Для успешного изменения необходимо в полной мере владеть навыками проектного управления, которые более технологизированы и стараются формализовать, установить четкие рамки для проекта изменений. Этот подход популярнее, так как имеет более древние корни и позволяет представить проект предсказуемым.

 

 

Можно выделить следующие отличия в подходах по основным параметрам проекта:

Параметры изменений	Управление проектом	Управление изменениями
Время	Уменьшение сроков внедрения	Определение минимально допустимого срока, необходимого для адаптации внедрения в организации
Качество	Строгое соблюдение технологии внедрения	Учет особенностей организации и волновое внедрения по промежуточным результатам
Стоимость	Минимизация затрат	Стоимость внедрения должна обеспечить минимизацию рисков

Три явно выраженные теории, объясняющих выживание и разнообразие организаций:

· Экологической популяции — утверждает, что разнообразие организаций вызвано созданием новых организаций, заменяющих старые.

· Рациональной адаптации — утверждают, что организационное разнообразие — результат запланированных и реализованных изменений в ответ на угрозы и возможности внешней среды.

· Случайных преобразований — изменения вызваны внутренними процессами в организации, но слабо связаны с желаниями руководителей и угрозами внешней среды.

М. Т. Ханнан, Дж. Фриман с точки зрения мобилизации ресурсов выделяют следующие ключевые аспекты ядра организации ^[1]

1. заявленные цели (goals) — с их помощью организация получает признание и другие ресурсы;

2. формы власти (forms of authority) внутри организации и основа взаимодействия между руководителями и сотрудниками;

3. ключевая технология (core technology) — технология производства товаров и услуг, выраженная в капитальных вложениях, инфраструктуре и квалификации персонала;

4. маркетинговая стратегия в широком смысле — типы клиентов (или покупателей), на которых организация ориентирует свою продукцию, и способы привлечения ресурсов из внешней среды.

Последовательность цифр здесь говорит о силе влияния параметра на инерцию (неизменчивость) организации. Цели являются наиболее костными, то есть их изменение будет подвержено наибольшему сопротивлению. Таким образом, вероятность изменений должна снижаться при подъеме по иерархической лестнице, а риски увеличиваться.

Метод DICE

4 жестких фактора являются лакмусовой бумажкой для оценки вероятности успеха проекта изменения ^[2]

DICE = D + 2*I + 2*C1 + C2 + E

D — Продолжительность (Duration) — время между контрольными точками проекта

I — Ответственность (Integrity)- качество изменений будет зависеть от квалификации исполнителей

C — Приверженность (Commitment) — поддержка изменений (влиятельные сотрудники, руководители — С1; сотрудники, которых затрагивают изменения — С2)

E — Усилие (Effort) — новые обязанности сотрудников относительно изменений помимо оперативной работы

Каждому фактору присваивается число от 1 (благоприятный) до 4 (маловероятный)

От того какой руководители представляют организацию зависят выбираемые ими методы управления изменениями. Э.Кемерон и М.Грин выделяют четыре наиболее часто встречающиеся метафоры организаций ^[3]:

Организация, как машина

Ключевые положения:

* Каждый сотрудник подчиняется только одному менеджеру.

* Работа делится между сотрудниками с определенными ролями.

* Каждый индивидуум подчиняется общей цели.

* Команда — это не более чем сумма индивидуальных усилий.

* Менеджеры контролируют процесс, сотрудники придерживаются дисциплины.

Положения об организационных изме­нениях:

* До оговоренного конечного состояния организацию может изме­нить руководство.

* Сопротивление будет, и им можно управлять.

* Изменения пройдут успешно в случае эффективного планирова­ния и контроля.

Ограничения метафоры:

* механистический взгляд за­ставляет менеджеров управлять организацией как машиной.

* при стабильном состоянии данный подход срабатывает, но, когда возни­кает необходимость значительных изменений, сотрудники воспринимают их как капитальную перестройку, обычно разрушительную, и, соответственно, оказывают сопротивление. В таком положении трудно что-либо изменять.

* необходимы решительные действия ме­неджеров, вдохновляющий замысел и контроль сверху.

Руководящие принципы:

* Изменения необходимо вводить

* Сопротивлением можно управлять

* Цели определяют направление движения

Организация, как организм

Ключевые положения:

* Не существует «лучшего и единственного пути» построения и управления организацией

* Основа успеха организации — информационный поток между различными частями систем и их окружения

* Необходимо добиться максимального соответствия индивидуаль­ных, командных и организационных потребностей

Положения об организационных изме­нениях:

* Изменения происходят только в ответ на перемены в окружающей среде (об использовании внутреннего импульса речь не идет)

* Индивидуумы и группы должны осознавать необходимость пере­мен, чтобы адаптироваться к ним

* Реакцию на изменения в окружающей среде можно выработать

* Стратегии успеха — участие и психологическая поддержка

Ограничения метафоры:

* Представлять компанию в качестве адаптивной системы некорректно. Организация не только адаптируется к своему окружению, но и сама может формировать его, сотрудничая с другими сообществами или организациями, начать производство новых товаров или услуг, значительно изменяя биз­нес-среду

* Идеалистичная картина сплоченности и по­тока информации между департаментами чужда реальности. Иногда разные части организации действуют автономно, и на то есть свои причины

* Опас­ность превращения метафоры в идеологию о том, что ин­дивидуумы должны полностью слиться с компанией. То есть работу следует устроить так, чтобы люди удовлетворяли свои личные пот­ребности через организацию

Руководящие принципы:

* Должны участвовать сотрудники и осознавать необходимость перемен

* Сотрудникам нужно помогать

* Изменяться нужно в ответ на перемены окружающей среды

Восемь шагов Коттера

· Развить чувство крайней необходимости (обсудить текущее поло­жение в сравнении с потенциальными сценариями будущего, увели­чить потребности в изменениях)

· Сформировать императивную направляющую коалицию (собрать влиятельные группы из людей, способных работать вместе)

· Создать образ (построить образ, согласовывающий усилия по из­менению со стратегиями достижения цели)

· Распространить образ (необходимо гово­рить об образе по крайней мере в десять раз чаще, чем вы ожидаете, стратегии и поведение следует распространять различными способа­ми, руководящая коалиция моделирует новое поведение первой)

· дать возможность окружающим действовать в соответствии с об­разом (устраняются препятствия, например ненуж­ные структуры или системы, позвольте людям экспериментировать)

· Спланировать и добиться краткосрочных побед (искать и рекла­мировать видимые краткосрочные улучшения, публично вознаграж­дать сотрудников за успехи)

· Укрепить изменения и ввести новые (повышать в должности и воз­награждать тех, кто в состоянии приблизить конечную цель органи­зации, оживлять процесс новыми проектами, ресурсами и агентами изменений)

· Утвердить новые подходы (убедиться, что все сотрудники понима­ют — новое поведение ведет к успеху компании)

Отличие управления организационными изменениями от управления проектами

У этих двух управлений главным отличием является акцент. Проектный менеджер сфокусирован на технической стороне изменений, а менеджер изменений — на работе с человеческим фактором. Для успешного изменения необходимо в полной мере владеть навыками проектного управления, которые более технологизированы и стараются формализовать, установить четкие рамки для проекта изменений. Этот подход популярнее, так как имеет более древние корни и позволяет представить проект предсказуемым.

 

 

Можно выделить следующие отличия в подходах по основным параметрам проекта:

Параметры изменений	Управление проектом	Управление изменениями
Время	Уменьшение сроков внедрения	Определение минимально допустимого срока, необходимого для адаптации внедрения в организации
Качество	Строгое соблюдение технологии внедрения	Учет особенностей организации и волновое внедрения по промежуточным результатам
Стоимость	Минимизация затрат	Стоимость внедрения должна обеспечить минимизацию рисков

Три явно выраженные теории, объясняющих выживание и разнообразие организаций:

· Экологической популяции — утверждает, что разнообразие организаций вызвано созданием новых организаций, заменяющих старые.

· Рациональной адаптации — утверждают, что организационное разнообразие — результат запланированных и реализованных изменений в ответ на угрозы и возможности внешней среды.

· Случайных преобразований — изменения вызваны внутренними процессами в организации, но слабо связаны с желаниями руководителей и угрозами внешней среды.

М. Т. Ханнан, Дж. Фриман с точки зрения мобилизации ресурсов выделяют следующие ключевые аспекты ядра организации ^[1]

1. заявленные цели (goals) — с их помощью организация получает признание и другие ресурсы;

2. формы власти (forms of authority) внутри организации и основа взаимодействия между руководителями и сотрудниками;

3. ключевая технология (core technology) — технология производства товаров и услуг, выраженная в капитальных вложениях, инфраструктуре и квалификации персонала;

4. маркетинговая стратегия в широком смысле — типы клиентов (или покупателей), на которых организация ориентирует свою продукцию, и способы привлечения ресурсов из внешней среды.

Последовательность цифр здесь говорит о силе влияния параметра на инерцию (неизменчивость) организации. Цели являются наиболее костными, то есть их изменение будет подвержено наибольшему сопротивлению. Таким образом, вероятность изменений должна снижаться при подъеме по иерархической лестнице, а риски увеличиваться.

Метод DICE

4 жестких фактора являются лакмусовой бумажкой для оценки вероятности успеха проекта изменения ^[2]

DICE = D + 2*I + 2*C1 + C2 + E

D — Продолжительность (Duration) — время между контрольными точками проекта

I — Ответственность (Integrity)- качество изменений будет зависеть от квалификации исполнителей

C — Приверженность (Commitment) — поддержка изменений (влиятельные сотрудники, руководители — С1; сотрудники, которых затрагивают изменения — С2)

E — Усилие (Effort) — новые обязанности сотрудников относительно изменений помимо оперативной работы

Каждому фактору присваивается число от 1 (благоприятный) до 4 (маловероятный)

От того какой руководители представляют организацию зависят выбираемые ими методы управления изменениями. Э.Кемерон и М.Грин выделяют четыре наиболее часто встречающиеся метафоры организаций ^[3]:

Организация, как машина

Ключевые положения:

* Каждый сотрудник подчиняется только одному менеджеру.

* Работа делится между сотрудниками с определенными ролями.

* Каждый индивидуум подчиняется общей цели.

* Команда — это не более чем сумма индивидуальных усилий.

* Менеджеры контролируют процесс, сотрудники придерживаются дисциплины.

Положения об организационных изме­нениях:

* До оговоренного конечного состояния организацию может изме­нить руководство.

* Сопротивление будет, и им можно управлять.

* Изменения пройдут успешно в случае эффективного планирова­ния и контроля.

Ограничения метафоры:

* механистический взгляд за­ставляет менеджеров управлять организацией как машиной.

* при стабильном состоянии данный подход срабатывает, но, когда возни­кает необходимость значительных изменений, сотрудники воспринимают их как капитальную перестройку, обычно разрушительную, и, соответственно, оказывают сопротивление. В таком положении трудно что-либо изменять.

* необходимы решительные действия ме­неджеров, вдохновляющий замысел и контроль сверху.

Руководящие принципы:

* Изменения необходимо вводить

* Сопротивлением можно управлять

* Цели определяют направление движения