Обучающая модель изменений Prosci

Логика модели состоит в том, что изменения реализуются по двум направлениям (аспектам: бизнес; сотрудники. То есть успех преобразований возможен, если управлять одновременно проектом внедрения и изменениями сотрудников. Проект внедрения должен включать следующие стадии:

· Определение потребности бизнеса в изменениях и возможности их реализации

· Определение целей и разработка плана преобразований

· Реализация проекта изменений

· Поддержание измененного состояния

Изменение сотрудников отражает происходящее в сотрудниках в процессе трансформации их взглядов и поведения.

· Осознание необходимости изменений (Awareness)

· Желания поддержать изменения и участвовать в них (Desire)

· Знания того, как осуществлять изменения и каким должен быть результат (Knowledge)

· Способности внедрять изменения день за днем (Ability)

· Способности закрепить изменения (Reinforcement)

Организационное управление изменениями: процесс и инструментарий.

Вводные: Изменить способ работы организации (стратегические планы, IT системы, новые продукты, повышение продуктивности и т. п.)

Фазы процесса: Подготовка к изменениям, управление изменениями, подкрепление изменений.

Итоги: Стратегия управления изменениями, план управления изменениями, подкрепление и признание.

Фаза 1: Подготовка к изменениям.

Понять природу изменений, определить группы, которые будут затронуты изменениями, выявить и оценить риски, разработать подходящие тактики, создать структуры поддержки: команду и модель спонсорства, ознакомиться с документацией проектной команды, провести интервью с членами проектной команды и спонсорами.

Фаза 2: Управление изменениями.

Разработать план коммуникаций, спонсорскую схему, планы тренинга и коучинга, план преодоления сопротивления изменениям. Затем эти планы должны претворяться в жизнь: быть представлены аудитории, встроиться в общий проектный план, инициировать изменения с помощью специальных запланированных форм активности.

Фаза 3: Подкрепление изменений.

Собрать и проанализировать отчетность, отклики и всю возможную обратную связь от работников. Выявить промахи и провести работу по преодолению сопротивления. Выявить базовые, основные причины неудач и сопротивления. Разработать план коррекционной активности и применить его на практике. Работать с сотрудниками индивидуально по модели ADKAR. Подкреплять и поощрять успехи всеми доступными способами.

Организационное и индивидуальное управление изменениями работают в неразрывном единстве, так как совокупные изменения в организации складываются из успешных изменений, которые происходят - или не происходят – с каждым отдельным сотрудником. Фактически, каждое отдельное действие в составе какой-либо из фаз организационного управления изменениями имеет прямое целевое и сущностное соответствие одному из элементов модели ADKAR.

 

Уравнение изменений [Дэйвид Глейчер (Gleicher, 1986)] – это псевдоматематическая модель управления изменениями, помогающая оценить возможность изменений с учетом мотивов поведения сотрудников или групп.

Уравнение изменений по Д. Глейчеру имеет следующий вид: A + B + C > D

где A – уровень неудовлетворенности работника или группы существующим положением вещей; B – разделяемое работником или группой видение будущего; C – существование приемлемого и безопасного первого шага; D – затраты работников или группы.

В основу этого уравнения положено простое предположение о том, что люди редко заинтересованы в изменениях, если ожидаемые выгоды не превышают затраты. Применив уравнение изменения к своему проекту, Вы можете обнаружить, что баланс между A+ B + C, с одной стороны, и D, с другой стороны, настолько неблагоприятный, что изменения невозможны. В этом случае надо найти курс действий, который позволит Вам изменить баланс в свою пользу. Вы можете либо уменьшить D, т. е. прогнозируемые затраты, либо увеличить сумму A + B + C.

 

Формула изменений Бекхард и Харрис — это лаконичный способ описания всего процесса и необходимых для изменения факторов. C = [AxBxD]>X

С - изменения;

А — уровень недовольства настоящим положением;

В — желание внести предложенные изменения или достичь конечного состояния;

D — практичность изменений (минимальный риск и разрушительные последствия);

X— «стоимость» изменений.

Факторы А, В и D должны перевешивать предполагаемые затраты на внесение изменений.

Если какой-то из факторов в скобках равен нуля - значение изменения стремится к нулю.

Применимость:

• Можно использовать на любой стадии процесса.

• Если формулу применяют все вовлеченные в изменения стороны, она помогает определить, как достигнуть успеха различным командам.

• Измерять показатели можно с помощью опроса сотрудников

• Формулу можно использовать, как основу для повышения способности управлять изменениями с помощью программ повышения уровня показателей

Важный момент - уровень недовольства не обязательно повышает желание измениться в предлагаемом направлении.