Управление персоналом кризисной организации.

Суть кадровой политики состоит в работе с персоналом в соответствии с концепцией развития орг-и. Целью кадровой политики явл-ся обеспечение оптимального баланса обновления и сохранения кадров в соотв-и с потребностями орг-и, с учетом действующего закон-ва и состоянием рынка труда.

В кадровой политике предприятия д.б. реализованы следующие этапы: разработка принципов, определение приоритетов и целей; планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, создание резерва, перемещения; создание и поддержание системы движения кадровой инф-и; создание эффективной системы мотивации и стимул-я труда; реализация программы развития, профориентации и адаптации сотрудников, планирование индив-го продвижения, формирование команд, профес-я подготовка и повышение квал-и кадров; анализ соответствия кадровой политики стратегии развития предприятия.

Выделяют 4 типа кадровой политики в условиях кризиса предприятия:

1) пассивная: у руководства отсутствует выраженная программа действий в отношении персонала, в условиях кризиса работа сводится к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза и не располагает средствами оценки персонала. В отношении фин.оздоровления кадровый вопрос не рассм-ся.

2) реактивная: осуществление руководством контроля за развитием кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, недостаточность квалиф-й рабочей силы для решения задач) и предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые службы владеют средствами диагностики персонала. С целью фин.оздоровления, кадровые вопросы выделяются и рассм-ся отдельно, намечаются пути их решения.

3) превентивная: руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств для управления ею. Кадровая служба располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозированием кадровой ситуации на среднесрочный период. Для фин.оздоровления имеются краткоср. и среднеср. прогнозы потребности в кадрах.

4) активная (рациональная): руководство располагает обоснованным прогнозом развития ситуации. Кадровая служба располагает средствами диагностики персонала, прогнозирования ситуации в среднеср. и долгоср. периоде. В плане фин.оздоровления имеется краткоср., среднеср., долгоср. прогнозы потребности в кадрах, программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Кадровая политика зависит от внешних и внутренних факторов. Внешние факторы: особенности законодательного регулирования трудовых отношений, ситуация на рынке труда, профессиональные и общественные объединения. Внутренние факторы: цели предприятия, стиль управления, условия труда, качественные характеристики трудового коллектива.

Мобилизация коллектива кризисного предприятия включает следующие этапы:

- агитация (работникам показывается зависимость их личных судеб от выживания фирмы, формируется имидж надежного руководителя, устанавливаются каналы взаимодействия между руководителем, коллективом и работниками);

- профессиональный рост (создаются условия для повышения работниками своей квалификации, обеспечивается высокое стремление работников к самосов-ю, формируется новая цель предприятия и определяется ее взаимосвязь с развитием в будущем);

- интеграция (создаются новые модели поведения, закрепляющие новые отношения, выбираются проекты, в которых реализуются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников кризисного предприятия).

В работе с персоналом кризисного предприятия существует два подхода по повышению конкурентоспособности: ликвидация имеющихся недостатков в организации путем реорганизации, связанной с устранением подразделений и работников, которые не вписываются в стратегию вывода предприятия из кризисной ситуации; поиск уникальных черт предприятия, которые создают положительный образ у потребителей.

Реорганизация, связанная с сокращением персонала, может быть эффективной и неэффективной.

К положительному эффекту при реорганизации кризисного предприятия приводят, как правило, следующие мероприятия:

- сокращение уровней в структуре управления с сохранением рабочих мест при одновременном укреплении резерва для высшего звена управления предприятием;

- сокращение структуры управления с учетом взаимозависимости ее элементов и разработка мер по стабилизации новой структуры;

- периодическая переоценка кадровой политики с целью наибольшего соответствия сложившейся ситуации;

- выявление, поддержание и обучение работников, проявивших лидерские качества и склонность к управленческой деятельности;

- реализация образовательных программ, поддержание проф-го роста работников, особенно в приоритетных для предприятия областях;

- заблаговременная подготовка перспективных кандидатов на ключевые должности с учетом их умения выполнять свои функции в условиях кризиса;

- децентрализация структуры управления с делегированием необходимых полномочий ключевым фигурам в аппарате управления на стратегическом и оперативном уровне;

- создание команд единомышленников на уровне руководства и структурных подразделениях;

- отслеживание и сохранение кадрового потенциала.

Во взаимоотношениях с коллективом зачастую приходится преодолевать сопротивление со стороны персонала. Основным методом здесь является принудительный, который предусм-т использ-е силы для преодоления сопротивления. Принудительный метод в социальном плане нежелателен, но в условиях дефицита времени он дает преимущества.

Если сопротивление или благоприятные возможности можно предвидеть, и нет особой срочности в реализации мер, то изменения можно проводить постепенно в течение длительного периода времени. Процесс изменений в этом случае в основном должен идти не от руководства, а от сторонников руководства на разных уровнях. Конфликты разрешаются компромиссами, перемещениями руководящих кадров.

Если кризис неизбежен, руководитель может принять следующие меры: убедить коллектив в необратимости кризиса и подготовке к нему; готовить себя в глазах коллектива на роль «спасателя», когда кризис наступит; до настоящего кризиса организовать искусственный кризис, создав образ внешнего «врага», который угрожает руководству.