Как ввести, соблюдать и поддерживать наше правило

 

Во многих организациях соблюдается правило «не работайте с мудаками», но кое-где это делается с гораздо большим рвением. В большинстве мест работы сертифицированных мудаков терпят, но лишь до определенного момента. Заурядного придурка могут какое-то время прощать, иногда он даже завоевывает одобрение и получает в результате хорошие деньги. Правило работает, но только против отъявленных негодяев, которых наказывают, «перевоспитывают» и потом увольняют, если менее радикальные меры не срабатывают. Воображаемая линия раздела между заурядным и отъявленным козлом зависит от местных особенностей и правил. «Юбер‑козел» получит по голове, когда станет ясно, что он обходится своей организации в целое состояние, доводит коллег до грани безумия, создает чудовищные проблемы в связях с общественностью и подвергает организацию массивным юридическим рискам, – но и тогда полчища заурядных придурков остаются безнаказанными.

Такой заниженный стандарт, по-видимому, и был применен к Итану, жестокому менеджеру, о котором я говорил в главе 2. Руководство не планировало увольнять эту несносную «звезду», но в конце концов и ему надоели проделки негодяя. Лишь тогда топ-менеджеры компании решили документально оформить убытки, связанные с Итаном, и вычесть их из его годового бонуса. Но они так и не предприняли никаких принципиальных действий, чтобы ликвидировать условия для агрессивного и подлого поведения. А ведь даже организации, где, как кажется, делается все, чтобы прославлять амбициозных негодяев (например, спортивные команды), могут достичь критической точки толерантности: когда их «суперзвезды» – тренеры или игроки – становятся слишком вредны и деструктивны, их наказывают и выгоняют. Так случилось с легендарным баскетбольным тренером Бобом Найтом из Университета Индианы. Ректор университета Майлс Бранд в конце концов уволил его в сентябре 2000 г. после инцидента со студентом Кентом Харви. Тот, по рассказам очевидцев, крикнул тренеру: «Эй, Найт, что слышно?» – когда они проходили друг мимо друга в кампусе. Студент утверждал, что Найт грубо схватил его за руку и обругал за дурные манеры. Найт же настаивал, что Харви преувеличивает. Однако Бранд объявил об увольнении тренера за «неприемлемое поведение», назвал его «дерзким и недружелюбным», обвинив в «упорном нежелании» работать по университетским правилам. Администрация университета десятилетиями терпела выходки Найта. Он не был уволен даже в 1997 г. после обвинения в попытке задушить одного из игроков после тренировки (его проступок был зафиксирован на пленке и показан на CNN Sports в марте 2000 г.). Но в конечном счете руководство оказалось сыто по горло потерями для репутации университета из-за вспышек Найта, и его отправили паковать чемоданы.

Позже, в 2005 г., член команды Philadelphia Eagles Террелл Оуэнс поплатился за свою наглость, постоянное сквернословие в адрес товарищей (например, он публично обвинил «выдохшегося» квотербека Донована Макнабба в поражении на Суперкубке 2005 г.) и явную неспособность контролировать гнев (были сообщения о драке с официальным представителем команды Хью Дугласом). В конце года руководство Eagles приостановило его контракт за «поведение, наносящее ущерб команде» и ясно дало понять, что не возьмет его назад. Оуэнс защищался, утверждая, что был расстроен из-за пренебрежительного отношения товарищей.

Людям вроде Найта и Оуэнса многое прощается так долго, потому что мы в Соединенных Штатах пользуемся клише типа «победа – это не все, это единственное, что важно» или «второе место – это первое место среди проигравших». На самом деле Найта вскоре пригласили тренировать баскетбольную команду Техасского технологического университета, а Оуэнс подписал 25‑миллионый контракт с Dallas Cowboys и сразу получил на руки пять миллионов долларов. Как мне сказал один руководитель и венчурный инвестор, негласным стандартом в американском спорте, бизнесе, медицине и академическом сообществе является следующий принцип: «Чем чаще ты оказываешься прав и чем чаще побеждаешь, тем большим козлом имеешь право быть». Он утверждал, что в большинстве мест быть мудаком неудобно, что самодурство и вспышки гнева воспринимаются как изъяны личности, но эти качества терпят, когда люди талантливее, умнее, незаменимее и одареннее от природы, нежели обычные смертные. «Уникальный талант» – вот универсальное оправдание попустительства, поблажек и угодничества агрессивным негодяям. Похоже, наш социальный стандарт звучит так: если ты действительно большой победитель, тебе простят то, что ты действительно грандиозный мудак.

Но так быть не должно. Некоторые самые эффективные и цивилизованные организации из тех, что я знаю, не терпят в своих рядах, презирают, наказывают и изгоняют заурядных придурков. Как сказала Шона Браун, старший вице‑президент по операциям в Google, компания работает под девизом «Не будь злым», что делает ее местом, где просто нецелесообразно быть мудаком.

По словам Шоны, да, есть в Google люди, которые могли бы подойти под определение мудака, но компания работает на то, чтобы отсеивать их еще на этапе найма, а просочившиеся в компанию негодяи получают в дальнейшем низкую оценку эффективности и не продвигаются по карьерной лестнице. И в Google установлена нулевая терпимость к тем, кого я называю отъявленными мудаками (формулировка Шоны более вежлива, но имела она в виду именно это).

Некоторые компании заходят с правилом еще дальше. Энн Роудс годами возглавляла «отдел людей» в Southwest Airlines и была управляющей отдела персонала в JetBlue Airlines. Она рассказала мне, что в обеих компаниях просто невыгодно вести себя как сертифицированный мудак – работников за это не прощали, и «им было негде спрятаться». В первый год полетов JetBlue, вспоминала Энн, «отсутствие культуры», особенно плохое отношение к коллегам, пассажирам и компании, стало главной «производственной» причиной увольнения сотрудников. В Southwest всегда подчеркивали, что «людей нанимают и увольняют за отношение». Херб Кэллехер, сооснователь Southwest и бывший CEO, объяснил, как это работает: «Один из кандидатов в пилоты повел себя по‑хамски с нашим секретарем в приемной, и мы немедленно отказали ему. Нельзя обращаться подобным образом с людьми и быть руководителем, который нам нужен». Как выразилась Энн: «Мы не притесняем своих людей. Они этого не заслуживают. Те, кто работает на нас, не должны выслушивать оскорбления».

В тех местах, где наиболее усердно и действенно соблюдают правило «не работайте с мудаками», понятия «эффективность сотрудника» и «отношение к окружающим» неразделимы. Фразы типа «талантливый придурок», «блестящий негодяй» или «звездный мудак» – не более чем оксюмороны. С временными мудаками разбираются моментально: те быстро соображают (или им сразу говорят), что совершили ошибку, извиняются, размышляют о своем поведении и стараются что-то изменить в себе, а не оправдывают и не превозносят свои поступки. Сертифицированных мудаков не игнорируют и не прощают из раза в раз: они либо меняются, либо пакуют свои вещи. В тех местах, где я хотел бы работать, люди, выполняющие хорошо (пусть и невероятно хорошо) свою работу, но постоянно делающие гадости окружающим, воспринимаются как непрофессионалы.