Сосредоточьтесь на разговорах и взаимоотношениях

 

В главе 1 я уже касался опроса на тему агрессии на рабочем месте, проведенного в Министерстве по делам ветеранов в США. Это было время больших организационных перемен, охвативших более 7000 человек из 11 департаментов. Ставилась задача – сократить число случаев издевательства, психологического насилия и агрессии на работе. В каждом департаменте была организована рабочая группа из менеджеров и членов профсоюза, которая разрабатывала свой оперативный план. Однако кое в чем их деятельность совпадала: в каждом департаменте люди изучали ущерб, причиняемый агрессивным поведением; использовали ролевые игры, чтобы побывать на месте обидчика и его жертвы; анализировали ситуацию до и после. Члены рабочих групп и руководители местных отделений департаментов министерства публично заявляли о приверженности цивилизованной модели поведения. Команды сосредоточились на проведении небольших изменений к лучшему на своих местах. В одном отделении руководители и служащие старались устранить, казалось бы, мелкие проявления пренебрежения (привычку обрывать собеседника, презрительно смотреть на него или игнорировать его присутствие), которые легко перерастали в крупные проблемы. В другом отделении каждую пятницу после обеда проводили мероприятия, названные «отшелушиванием»: группа обсуждала мелкие детали больших проблем, например работу с ветеранами, которые любят канючить: «знали бы вы, каково мне» или «нельзя ли хоть как-то еще мне помочь».

«Бизнес‑результаты» такой активной деятельности выразились в сокращении объемов вынужденной сверхурочной работы и числа больничных, взятых сотрудниками, уменьшении числа жалоб сотрудников и сокращении времени ожидания посетителей в очереди. В нескольких отделениях наметился рост эффективности, например на Хьюстонском кладбище – на 9 % (ее измеряли в числе похорон в пересчете на одного работника). Выяснилось, что концентрация внимания на незаметных промахах оказалась, как я выразился бы, необычайно эффективной техникой управления мудаками. Опросы, проведенные до (ноябрь 2000 г.) и после этой работы (ноябрь 2002 г.), показали, что деятельность рабочих групп вызвала во всех 11 департаментах существенное сокращение по 32 из 60 видов издевательства. Речь шла о привычках брезгливо и недовольно смотреть, сквернословить, игнорировать, пользоваться нецензурными жестами и орать, а также об угрозах и нападениях, вспышках гнева, злобных сплетнях и слухах, угрозах физической расправы, сексистских и расистских замечаниях. Хьюстонское кладбище, например, отчиталось в снижении «общего числа случаев агрессии» на 31 %. Менеджер проекта Джеймс Скаринги сказал мне, что и после 2006 г. большинство программ по-прежнему действуют, а оперативные планы рабочих групп распространились по всему Министерству по делам ветеранов (это около 220 000 служащих). Среди работающих программ назову, например, «Вежливость на рабочем месте», которая учит людей предотвращать разрастание мелких недоразумений в крупные конфликты.

Вывод из этой, как я полагаю, самой крупной «операции против мудаков», когда-либо проведенной в Соединенных Штатах, состоит в том, что небольшие, казалось бы, тривиальные изменения в образе мыслей людей, в их поведении и разговорах в конце концов могут дать потрясающий эффект. Как заявил Скаринги: «Сначала никто не верил, что такие крохотные реформы могут что-то решить, но реальность убедила нас в обратном».

 

Научите людей спорить

 

Как я отмечал ранее, соблюдение правила «не работайте с мудаками» не означает, что нужно превратить свою компанию в рай для бесконфликтных слабаков. Лучшие группы и организации, особенно творческие, – это места, где люди умеют спорить. В Intel, крупнейшем в мире производителе полупроводников, все сотрудники полной занятости обучаются «конструктивной конфронтации», которая является отличительным признаком их организационной культуры. Руководители и корпоративные тренеры подчеркивают, что обычно дело заканчивается плохо, когда «побеждают скандалисты» (то есть когда спор подразумевает личные нападки, оскорбления и грубое запугивание). Болезненные последствия таких споров проявляются в искоренении отличающихся точек зрения, ограничении общения, напряженности атмосферы в компании, низкой продуктивности, а также в ощущении, что «услышанными оказываются только люди с самыми громкими голосами». Там, где не умеют цивилизованно спорить, бытует убеждение, что сначала сотрудники смиряются с неприятными условиями работы, а потом увольняются из компании. Intel проповедует: единственное, что может быть хуже слишком большого числа конфронтаций, это их полное отсутствие. Поэтому компания учит своих сотрудников позитивно подходить к людям и проблемам, пользоваться аргументами и логикой и набрасываться на проблемы, а не на коллег.

Как советует Карл Вайк из Мичиганского университета: «Спорьте так, словно вы правы, но слушайте так, словно вы ошибаетесь». Этому Intel и старается научить в своих вступительных лекциях и ролевых играх, а самое главное – на примере поведения в споре руководителей и менеджеров. Там учат людей, как спорить и когда спорить. Их девиз «Противоречь, а потом согласись», ведь все догадки, жалобы и дискуссии, возникающие после принятия решения, истощают усилия и внимание людей, делая неясным результат: решение не приживается, потому что это плохая идея, или же это хорошая идея, которой не хватает энтузиазма исполнителей? Сотрудников учат не тратить время попусту и откладывать спор до тех пор, пока не станут известны все ключевые факты. Ведь когда нетерпеливый спорщик выходит на публику с выкладками, основанными на неполной информации, его противники начинают защищаться, обрекая себя на принятие вариантов, которые в конечном счете опровергаются более точными данными.

Подход Intel подкрепляют серии экспериментов и полевых исследований, проводившихся Школой менеджмента Келлога, Уортонской школой бизнеса и Стэнфордским университетом. Выяснилось, что деструктивный конфликт обычно носит «эмоциональный, переходящий на личности или обусловленный взаимоотношениями» характер. Люди спорят, потому что презирают друг друга, а в некоторых случаях они доходят до попыток навредить противнику. Группы, где принято спорить таким образом, менее эффективны в принятии решений как по творческим, так и по обыденным проблемам, и люди в них постоянно расстроены и деморализованы. Напротив, конфронтация конструктивна, когда люди спорят об идеях, а не о личных проблемах или проблемах в отношениях, называя ее «рабочим» или «интеллектуальным» конфликтом. Катлин Эйзенхардт и ее коллеги из Стэнфорда установили, что конструктивный конфликт возникает, когда команда топ-менеджеров «основывает дискуссию на фактической информации» и «для эффективности дебатов разрабатывает несколько альтернатив». Здоровые споры были отличительной чертой команды, которой руководил Боб Тейлор в Xerox PARC в 1970‑х гг. Команда была знаменита своими разработками многих технологий, сделавших возможной компьютерную революцию (включая персональные компьютеры и лазерную печать). Книга Майкла Хилтзика об этих волшебных годах в PARC, которая называется Dealers of Lightning[15](«Дилеры удачи: Xerox PARC и заря компьютерной эпохи»), описывает лидерский стиль Тейлора следующими словами: «Считалось допустимым ставить под сомнение чьи-то рассуждения, но это было совсем не в его характере; Тейлор старался создать демократическую обстановку, в которой идеи каждого становились предметом научной критики группы, независимо от полномочий или ранга автора».

Однако следует предостеречь читателя, что красивые истории и дистиллированные выводы исследователей не отражают того, насколько грязное и трудное это дело – спорить, не превращаясь в мудака. Я сам постоянно борюсь с этой проблемой. Джефф Пфеффер – мой самый частый соавтор (вместе мы написали две книги и множество статей) и один из тех друзей, которым я больше всего доверяю. Мы оба считаем, что «чем больше мы спорим, тем лучше пишем». Тем не менее, когда Джефф критикует какую-то из моих идей (что происходит несколько сотен раз в год), первая моя реакция – затаенная мысль «вот мудак!», затем я останавливаюсь, успокаиваюсь и только потом начинаю реагировать на логику и факты, которые он приводит. Сейчас я испытываю аналогичное напряжение, войдя в инициативную группу в Институте дизайна имени Хассо Платтнера в Стэнфорде (Hasso Plattner Institute of Design). Довольно разношерстная компания, состоящая из опытных дизайнеров, менеджеров, руководителей, студентов и представителей традиционного профессорско‑преподавательского состава вроде меня, старается распространять творческое мышление и разрабатывать совместно больше креативных способов преподавания. У нас даже есть психотерапевт, мы зовем его «доктор Мозгоправ», который приходит на наши совещания, помогает нам снять напряжение и двигаться дальше. Несмотря на наши общие цели, взаимоуважение и помощь от доктора Мозгоправа, со мной случилось несколько инцидентов, когда я, думая, что участвую в конструктивной конфронтации, умудрялся обидеть кого-то. А буквально недавно был случай, когда один из моих коллег‑преподавателей внес отличное предложение по улучшению какого-то моего семинара. Вместо того чтобы «выслушать его так, словно я ошибался», я ответил ему довольно неприятным электронным письмом, содержащим несколько ехидных персональных выпадов. К счастью, решив не отправлять письмо сгоряча, я прогулялся и успокоился (а также выпил бокальчик вина). Поразмыслив и поняв, что коллега был прав, я последовал его предложению (о том, чтобы мы уделяли студентам больше времени и личного внимания во время презентаций их проектов). В итоге занятие имело большой успех у слушателей. Иногда я чувствую, что едва сдерживаюсь, с языка так и рвется критическое замечание, которое, как мне кажется, пойдет на пользу группе, но опасаюсь, что оно спровоцирует слишком много раздражения. Смысл моих рассуждений вот в чем: от момента к моменту и от одной группы к другой поиски золотой середины между достаточной конструктивностью и необходимой критикой очень сложны. Да и сама жизнь зачастую беспорядочна и запутанна, шагая по ней, все мы обязательно будем совершать ошибки.

Несколько лет назад я проводил семинар по менеджменту для группы, состоявшей из примерно 25 руководителей высшего звена Intel. Я спросил их, каково это – вступать в эффективную конструктивную конфронтацию. Они ответили, что в целом подобные дискуссии делают их гораздо более продуктивной компанией, но приходится постоянно бороться за то, чтобы подход работал. И пока во время совещаний одни команды «отклоняются» в сторону деструктивной конфронтации – с переходом на личности и прочими неприятными явлениями, другие – в противоположную сторону, превращаясь в сборище робких зануд, избегающих споров. Совет топ-менеджеров Intel напоминает урок, который я извлек во время кампании организационных перемен в департаментах Министерства по делам ветеранов. Иметь свою политику и проводить тренинги недостаточно; чтобы взаимоотношения в команде были эффективными, нужно сосредоточиться на том, что происходит в каждой беседе и на каждой встрече, в которых вы участвуете. Следует всегда сохранять позитивный настрой на то, что вы и коллеги делаете «здесь и сейчас», и, не переставая, размышлять над всеми мелочами.