Нарушенная работоспособность организации

 

Ущерб, причиняемый деструктивным поведением мерзавцев своим организациям, можно оценить в издержках, связанных с возрастающей текучестью кадров, прогулами, уменьшающимся интересом к работе; снижением личной результативности – и это документально подтверждается научными исследованиями психологического насилия, издевательства и моббинга[13]. Влияние жестокого обращения на текучесть кадров очевидно и надежно засвидетельствовано. Я не слишком сочувствую Скотту Рудину, но думаю, ему стоило состояния и большого времени, чтобы управиться со 119 личными помощниками, которые работали с ним между 2000 и 2005 гг. (или с 250 личными помощниками, если больше верить оценке Wall Street Journal, нежели самому Рудину). И хотя совет директоров Warnaco относил огромную текучесть персонала во времена царствования Вачнер к общей отраслевой тенденции, специалисты по подбору руководителей сообщали, что этот показатель был самым высоким в данной индустрии. Сотрудники Warnaco поведали New York Times о том, что «ее критика, задевающая личности, помимо прочего привела к чрезмерной текучести специалистов и лишила компанию талантов, в которых та нуждалась для поддержания качества работы». Под руководством Вачнер в компании «за пять лет сменили трех финансовых директоров в подразделении Authentic Fitness, за три года – пять директоров в Calvin Klein Kids и за четыре года – трех глав Warnaco Intimate Apparel». Комментарии излишни…

Вопрос о том, противозаконно ли это – быть мудаком «равных возможностей», то есть человеком, оскорбляющим и травящим сотрудников независимо от гендерной, расовой или религиозной принадлежности, – в Соединенных Штатах и других странах пока не решен. Но организации, защищающих подобных негодяев, сильно рискуют с юридической точки зрения независимо от будущих судебных правил, так как заявленные жертвами обвинения в сексуальных домогательствах и дискриминации легче доказывать, когда там свирепствует открытая враждебность. Адвокат инвестиционной компании Stoel Rives Пол Бьюканан написал доклад для Ассоциации юристов штата Вашингтон, в котором вопрошал, «противозаконно ли быть придурком», и в котором пришел к выводу, что, по-видимому, нет, по крайней мере сейчас. Но, как предупреждал Бьюканан, «хотя такой придурок признаёт “равные возможности” и не преступает закон, ему трудно будет доказать, что к оскорблению не присовокуплялась дискриминация. Работодатель, не способный жестко дисциплинировать и выгонять (или хотя бы обучать и перевоспитывать) грубиянов, агрессивных негодяев, самодуров и даже людей, которым просто недостает базовых навыков межличностного общения, может оказаться втянутым в дорогостоящие и очень сложные судебные процессы – скажем, если рассерженный работник добавит несколько нюансов о противозаконной мотивации поведения травившего его человека».

Из-за пределов Соединенных Штатов поступают намеки, что судьи и присяжные начинают применять суровые меры к негодяям такого рода. Суды Великобритании, в частности, стали наказывать компании, в которых допускается травля. Пример – судебное урегулирование, обязавшее в 2001 г. Mercury Mobile Communications Services выплатить штраф размером 370 000 фунтов (эквивалент 600 000 долларов). Mercury позволила менеджеру Саймону Стоуну «отомстить» путем «открытых оскорблений и ложных обвинений» Джеффри Лонгу, менеджеру по закупкам, который сообщил директорам компании о недостатках в управленческой деятельности Стоуна. В результате стресса Лонг заболел, его брак разрушился. В конечном счете Mercury признала в суде свою ответственность и выплатила пострадавшему огромный штраф.

Существуют другие коварные и более тонкие способы, которыми воинствующие придурки подрывают общую производительность. Отличительный признак команд и организаций, которые управляются такими людьми или в которых бесчинствуют скопища мерзавцев, в том, что атмосфера в них пронизана страхом, ненавистью и желанием отомстить. В компаниях, построенных на страхе, сотрудники постоянно оглядываются, пытаются избежать обвинений и унижения. Даже зная, как помочь организации, они часто просто боятся это сделать. Рассмотрим итоги исследования, проведенного Джоди Хоффер Гиттелл в отрасли авиаперевозок. Они были опубликованы в California Management Review. Меня поразило ее описание того, как в 1990‑х годах American Airlines справлялась с задержками рейсов и другими проблемами производительности. Сотрудники авиалинии рассказали, что страх перед тогдашним CEO Робертом Крэндаллом доводил их до состояния, когда они просто указывали пальцами друг на друга, вместо того чтобы решать проблемы. Крэндалл оправдывал свой подход так: «Большинство из них в последнюю очередь хотели бы оказаться в центре внимания. Я просто увеличивал объем их обязанностей, чтобы они держались подальше от “прожектора”». И хотя некоторые работники восхищались способностью Крэндалла раскрывать причины задержек рейсов, Глиттелл пришла к выводу, что такой жесткий подход вышел ему боком, ведь многие работники настолько боялись гнева босса, что посвящали всю свою энергию самозащите, а не помощи компании. Один менеджер аэропорта сказал Глиттелл, что во времена задержек рейсов «Крэндалл хотел получить чей-нибудь труп… Это было управление с помощью террора». Люди ориентировались на защиту от «обвинений», а не на «своевременное выполнение задач, точную обработку багажа и удовлетворенность пассажиров».

Похожая тема возникает из результатов научной работы Эми Эдмондсон, посвященной медсестрам, работающим с запугивающим их руководством и недоброжелательными коллегами (иными словами, действующим в окружении мудаков). Эдмондсон выполняла, как она сама считала, простое исследование влияния рабочей обстановки на число ошибок при медикаментозном лечении в восьми больницах, предполагая, что чем лучше руководство и сильнее поддержка коллег, тем меньше профессиональных промахов люди будут совершать.

Каково же было изумление Эдмондсон и врачей с медицинского факультета Гарвардского университета, который финансировал ее исследование, когда анкеты показали, что отделения с лучшими руководителями и самыми лучшими отношениями в коллективе среднего медперсонала зафиксировали самое большое число профессиональных ошибок! В отделениях с лучшим руководством было выявлено в 10 раз больше ошибок, чем в отделениях, возглавляемых самыми жесткими главврачами. Сопоставив все полученные данные, Эдмондсон поняла, что медсестры из лучших отделений признавали гораздо больше собственных ошибок, чувствуя себя в достаточной «психологической безопасности». Им говорили, что «ошибки – это естественно и входят в допустимую статистику» и что «серьезные ошибки являются следствием токсичности назначаемых медикаментов, поэтому никогда не бойтесь докладывать о них старшей медсестре».

Совершенно другая картина наблюдалась в отделениях, где средний медперсонал редко признавался в допущенных ошибках. Там свирепствовал страх. Медсестры говорили вещи типа: «здесь не прощают промахов… нам головы пооткручивают», «нас под суд отдадут», а «старшая медсестра сразу берет обвинительный тон и обращается с нами, как с нашкодившими щенками». Покойный гуру корпоративного качества У. Эдвардс Деминг давно пришел к выводу: когда страх поднимает свою уродливую голову, люди сосредоточены на том, чтобы защитить себя, а не на том, чтобы помочь своей организации исправить положение. Исследование Эдмондсон демострирует, что такое поведение наблюдается, даже когда на весах человеческие жизни.

Ненависть и неудовлетворенность работой, провоцируемые мудаками, также имеют свою цену, дополняющую издержки, связанные с высокой текучестью кадров. Исследование Теппера показало, что руководители, травящие своих сотрудников, уничтожают их лояльность организации. Другие ученые не раз демонстрировали, что плохое обращение с людьми вызывает недовольство местом работы, убивает желание и готовность трудиться сверхурочно (ради своей компании), проявлять инициативу. Однако, когда они чувствуют поддержку и испытывают удовлетворение от своей работы, история совершенно другая.

В конце 1970‑х годов индустриальный психолог Фрэнк Смит продемонстрировал силу отношения к работе, называемого «инициативностью», в своем научном труде, охватывающем более 3000 служащих главного офиса Sears в Чикаго. Смит обнаружил, что отношение людей к работе сложно было предсказать до тех пор, пока не наступил день, обрушивший сильнейшую снежную бурю на Чикаго. В тех погодных условиях, когда каждый имел законный повод остаться дома, служащие, довольные отношением руководителей и другими аспектами своей работы, приложили гораздо больше усилий к тому, чтобы добраться до офиса вопреки всем препятствиям. Среди 27 групп сотрудников, входивших в выборку Смита, средняя посещаемость составила около 70 % (в обычные дни – 96 %), а конкретные показатели варьировали от 37 до 97 %. Одним из самых серьезных прогностических факторов присутствия на рабочем месте в тот снежный день оказались хорошие отношения с руководителями. Для меня данный факт имеет глубокий смысл. Вынужденный работать на кучу или с кучей мудаков, я не буду лезть из кожи вон, стараясь им помочь. Но если руководители и коллеги восхищают меня, я сделаю для них все, что в моих силах.

Известны даже факты, когда люди, работающие на хладнокровных и жестоких негодяев, тащат что-нибудь из компании, чтобы «сравнять счет». Джералд Гринберг исследовал три практически идентичных промышленных предприятия, входящих в одну компанию, на Среднем Западе США; два из трех заводов (которые топ‑менеджеры выбрали случайным образом) провели 10‑недельное сокращение жалования на 15 % после того, как компания временно потеряла большой контракт. На первом предприятии директор немногословно и равнодушно объявил о предстоящем сокращении и предупредил рабочих, что «ответит на один‑два вопроса, поскольку должен успеть на рейс самолета, чтобы попасть на другую встречу». Директор же второго, сочувствуя людям, дал детальные разъяснения сложившегося положения и искренне извинился за происходящее. Он потратил целый час и ответил на все вопросы. Гринберг выявил потрясающий эффект от этих двух разных обращений к аудитории рабочих на процент краж с предприятий. На заводе, где жалование не урезали, за 10‑недельный период показатель краж держался стабильно на уровне 4 %. Там, где жалованье сократили, но объяснили работникам ситуацию и попросили потерпеть, этот показатель повысился до 6 %. А на предприятии, где у директора не нашлось времени на разъяснения, он подскочил почти до 10 %. После того как на заводах был восстановлен прежний уровень зарплат, показатель вернулся к значению 4 %. По мнению Гринберга, на предприятиях, где были проведены сокращения, люди стали тащить больше, чтобы расквитаться с работодателем. Однако самый высокий показатель краж объяснялся желанием отомстить бессердечному директору, который оказался «слишком занят», чтобы дать объяснения.

Все мы знаем, что красть нельзя, и знаем, что многие все-таки крадут. Исследование Гринберга и многочисленные контролируемые эксперименты свидетельствуют: когда люди знают, что работают на бесчувственных негодяев, они находят способы расквитаться, и воровство – один из таких способов. Месть некрасива, но это свойство человеческой натуры, которое мудаки пробуждают в своих жертвах.

 

* * *

 

Если просочится информация о том, что вашей организацией управляют воинствующие придурки, то ущерб ее репутации, нанесенный этими слухами, запросто отпугнет потенциальных сотрудников и поколеблет доверие инвесторов. Нил Паттерсон, CEO компании Cerner Corporation, получил свой урок в 2001 г., когда отправил воинственное электронное письмо, предназначенное 400 менеджерам его фирмы, производящей программное обеспечение для здравоохранения. Согласно New York Times, Паттерсон выражал свое неудовольствие по поводу того, что 40 часов в неделю работают слишком мало людей и что «вы как руководители либо не знаете, чем занимаются ваши СОТРУДНИКИ, либо вам это БЕЗРАЗЛИЧНО». Паттерсон заявил, что желает видеть парковку для сотрудников «заполненной целиком» между 7:30 утра и 6:30 вечера по рабочим дням и «заполненной наполовину» по субботам. Если же этого не произойдет, он предпримет жесткие меры вплоть до увольнения и моратория на прием новых работников. Паттерсон предупредил: «У вас есть две недели. Время пошло».

Электронное письмо Паттерсона попало в интернет, спровоцировав жесткую критику со стороны экспертов по менеджменту, включая моего стэнфордского коллегу, Джеффри Пфеффера, который описал данное послание как «корпоративный эквивалент кнутов, веревок и цепей». С моей точки зрения, Джефф немного перебарщивает. Но инвесторам тоже не понравилась ситуация, и за три дня котировки акций Cerner Corporation упали на 22 %. Однако Паттерсон хорошо справился с последствиями. Он отправил извинения своим сотрудникам и признал, что хотел бы вернуть назад сказанное. Курс акций компании быстро восстановился. На своем горьком опыте Паттерсон понял, что, когда CEO ведут себя агрессивно и слишком прижимают своих людей, они не только обижают подчиненных, но и отпугивают инвесторов.