Вывод: некоторые достоинства мудаков реальны, но многие – лишь опасные иллюзии

 

Горькая правда в том, что, да, в поведении мудаков есть некоторые преимущества. Спускать с цепи своего «внутреннего козла» иногда полезно для того, чтобы обрести власть, раздавить противников, стимулировать эффективность и привести в чувство ленивых и бестолковых работников. И да – если нужно «вернуть должок» другому мудаку, это может улучшить физическое самочувствие и хорошо сказаться на психическом здоровье.

Есть и другие плюсы. Оправданием подобного поведения может послужить желание побыть одному, поскольку нужно заняться работой, или раздражение на окружающих. В таких случаях недовольные взгляды, ворчание и другие приемы, демонстрирующие плохое настроение, сослужат отличную службу. За годы в Стэнфорде я заметил, что преподавателей, которые позволяют себе огрызаться на посетителей, похоже, боятся прерывать во время работы. А приятные дружелюбные люди постоянно отвлекаются на непрошеных гостей, улыбаясь потоку студентов, преподавателей и коллег. Техника «хороший коп, плохой коп» работает хорошо и здесь. Когда-то я писал публикацию с соавтором (дамой), которая, стоя со скрещенными на груди руками, смотрела с открытой ненавистью на каждого посетителя, постучавшего в дверь моего кабинета во время нашей работы. Люди моментально улавливали послание этой женщины, не задерживались надолго и редко заходили снова. В результате ее враждебное поведение не только выставляло меня в хорошем свете, но и позволило мне завершить статью!

Я собрал главные мысли этой главы в следующем небольшом подразделе, и, если вы думаете, что мудаки очень полезны и для самих себя, и своей организации, проверьте, «хотите ли вы быть эффективным мудаком?». Однако я еще раз предупреждаю: идеи, описанные в этой главе, опасны по существу. Злобные придурки могут воспользоваться разговорами о преимуществах, чтобы оправдывать и прославлять свое безнравственное поведение. Вся совокупность доказательств (см. главу 2) наглядно демонстрирует, что мудаки, особенно сертифицированные, приносят гораздо больше вреда, чем пользы.

 

Хотите быть эффективным мудаком?

Ключевые уроки

 

1. Демонстрация гнева, даже злобности может оказаться эффективным методом захвата и удержания власти. Взбирайтесь на вершину иерархии, расталкивая коллег по пути, проявляйте гнев, а не печаль или репетируйте «лицо генерала», как Джордж Паттон.

2. Подлость и запугивание особенно эффективны для победы над противниками. Следуйте путем легенды бейсбола Тая Кобба и добивайтесь успеха, огрызаясь, издеваясь, унижая, запугивая и ломая волю своих оппонентов.

3. Если вы применяете прием унижения, для того чтобы стимулировать своих людей, используйте метод «кнута и пряника» (по крайней мере, иногда поощряйте и хвалите их). Чередуйте «кнут» с «пряником», тогда контраст сделает ваш гнев в их глазах еще страшнее и подсластит редко проявляемую доброту.

4. Создайте «взрывной тандем». Если вы сами – неприятный человек, объединяйтесь с кем-то, кто будет «обелять» ваши грехи, успокаивая людей, добиваясь их одобрения и призывая к дополнительной работе, ведь они будут очень благодарны «хорошему копу». Если вы «слишком добры», «арендуйте» на роль придурка консультанта, менеджера из фирмы краткосрочной аренды персонала или юриста.

5. Все время вести себя как мудак контрпродуктивно. Эффективные мудаки умеют «выпустить яд» в нужный момент и успокоиться, когда число униженных или сломленных окажется достаточным.

 

Конечно, успешные мудаки существуют, но вам не нужно вести себя как они, чтобы сделать успешную карьеру или руководить успешной организацией. Есть много доброжелательных и приятных людей, которые доказывают это утверждение. Я думаю о А. Лэфли из Procter & Gamble, Джоне Чамберсе из Cisco, Ричарде Брэнсоне из Virgin и Энн Малкахи из Xerox. Я вспоминаю Опру Уинфри и Элвиса Пресли – одного из самых вежливых и умных певцов и шоуменов всех времен. Стоит напомнить, что в последние годы многие известные корпоративные хулиганы потеряли свои рабочие места из-за агрессивного и жестокого поведения. Это Майкл Эйснер из Disney, Линда Вачнер из Warnaco или Эл Данлэп из Sunbeam.

В целом организации, делающие упор на сострадание и отрицающие устрашение, привлекают блестящие таланты, меньше тратятся на текучесть кадров; там свободно и охотно обмениваются идеями, не страдают бесполезной внутренней конкуренцией и легко справляются с внешней. Оказывается, что компании могут получить дополнительные конкурентные преимущества, просто уважая своих людей, обучая их приемам эффективного и гуманного менеджмента, предоставляя им время и ресурсы, чтобы заботиться о себе и своих семьях, применяя сокращения как крайнюю меру; позволяя без опаски пробовать новое, высказывать свое отношение и открыто говорить о неудачах. Попасть в список журнала Fortune «100 лучших компаний для работы» – значит оказаться среди тех, кто славится высочайшей финансовой эффективностью. Свидетельства долгосрочных финансовых выгод, связанных с уважительным отношением к сотрудникам, а не с отношением к бизнесу как к погоне за результатом, хорошо документированы и подкреплены многочисленными научными работами Марка Хьюзлида из Университета Ратгера, стэнфордцев Чарльза О’Райли III и Джеффа Пфеффера.

В этой связи возникает трудный вопрос: почему столько людей ведут себя как мудаки и убеждены в эффективности данной тактики, несмотря на все доказательства обратного? Я подозреваю, что многие мудаки ослеплены переплетением специфических человеческих качеств и факторов организационной жизни. Если вас беспокоит, что вы сами или кто-то из знакомых страдает подобными иллюзиями, сверьтесь с моим списком «Почему мудаки обманывают себя», который основан на трех главных ошибочных убеждениях.

Первое – многие негодяи преуспевают вопреки, а не благодаря своим мерзостям, но сами они ошибочно полагают, будто злобность имеет решающее значение в их достижениях. Такое происходит потому, что, как показывают психологические исследования, люди в большинстве своем запоминают факты, подтверждающие их взгляды, при этом не обращая внимания или забывая аргументы, противоречащие дорогим для них убеждениям. Профессиональный хоккей – очень интересный пример: все, кто вовлечен в спорт, обычно считают, что чем больше команда дерется, тем больше выиграет игр, поскольку противник будет физически и психологически запуган. Однако анализ более чем 4000 игр Национальной хоккейной лиги с 1987 по 1992 г. показывает, что чем больше у команды драк на поле (измерено штрафами), тем больше игр она проигрывает. Баталии полезны, но для другого, потому что, по словам Дона Черри (известный канадский хоккейный комментатор) из New York Times: «Игроки любят драки, фанаты любят драки, и тренеры тоже любят драки». И все же установлено (хотя большинство участников матчей не верят в это), что меньшее число потасовок на льду коррелирует с большим числом побед.

Второе ошибочное убеждение возникает, когда люди путают тактику, которая помогла им захватить власть, и тактику, лучше всего подходящую для управления командой или целой организацией. Как мы уже видели, существуют свидетельства того, что запугивание и грубость порой дают людям полномочия и влияние. Загвоздка в том, что командная и организационная эффективность зависит от доверия и сотрудничества как внутри компании, так и вне ее. Когда же руководители унижают своих подчиненных и относятся к партнерам из других компаний, поставщикам или клиентам как к врагам, а не как к ценным друзьям, страдают их организации. Протиснувшись по головам на влиятельную должность, вероломный негодяй продолжает использовать ту же тактику дискредитации, чтобы удержаться на ней. Однако завоевать доверие и организовать сотрудничество – неотъемлемые составляющие успеха компании – такому лидеру будет очень трудно, если только он не догадается отказаться от деструктивного образа действий и избавиться от заслуженной репутации мерзавца.

Третье ошибочное убеждение формируется как следствие мер, принимаемых опытными жертвами для самозащиты от жестоких и карательных действий; мер, обладающих побочным эффектом, не позволяющим мудакам осознать ущерб, который они причиняют всем. Жертвы учатся уклоняться от гнева своих тиранов, докладывая им только хорошие новости и умалчивая о плохих (даже скрывая их); кормят мудака ложными данными об эффективности. Люди учатся создавать иллюзию деятельности в присутствии притеснителя, когда тот лично инспектирует их. Они ревностно занимаются делом напоказ, пока босс или другой влиятельный человек наблюдает, но как только он уходит, тут же возвращаются к своим «неправильным» занятиям. Таким образом, самодуры живут, пребывая в полной уверенности, что стимулируют и вдохновляют своих сотрудников на эффективный труд (хотя в реальности имитация активной работы происходит в те редкие моменты, когда начальство беспокоит людей своим присутствием). Люди, опытные в «менеджменте босса‑мудака», прекрасно усвоили, что их выживание зависит не от честной работы на пользу своей организации, а от способности защищаться от обвинений и унижений, от умения удержаться от участия в скандалах.

Сторонние лица, не принадлежащие к организации, тоже учатся выживанию и даже процветанию в условиях, когда тон задают неприятные агрессивные люди. Введение «налога на мудаков» – хороший тому пример: я разговаривал с несколькими консультантами по вопросам управления, техниками по ремонту компьютеров и сантехниками, которые специально завышали цены на свои услуги для противных клиентов (а те зачастую и не подозревали, что происходит). «Налог на мудаков» имеет два эффекта: во‑первых, он отпугивает агрессивных потребителей, а во‑вторых, заставляя мерзавца заплатить, скажем, в два раза больше, оправдать себя следующим образом: «Вероятно, они просто придурки, но я наказываю их за хамское поведение и к тому же получаю выгоду». И вновь негодяи в минусе – либо лишая себя возможности привлечь лучших специалистов, либо переплачивая за их услуги. Причем они часто даже не догадываются, что сами себе наносят ущерб.

Кроме того, мудаки не понимают, что каждый раз, когда они унижают кого-то презрительным взглядом, злой шуткой или игнорированием, список их врагов день ото дня становится все длиннее. Страх убеждает большинство их противников молчать, по крайней мере какое-то время. Но, когда врагов становится много, их сила и влияние растут, они затаиваются и ждут, пока не происходит что-нибудь, ослабляющее позиции тирана, – финансовые проблемы, например, или небольшой скандал. И тогда они набрасываются. Разумеется, нельзя, находясь у власти, угодить всем, у каждого лидера появляются недоброжелатели, но у холодных, неприятных и недобрых людей всегда гораздо больше врагов, чем они сами догадываются.