И что делать, если они вокруг вас

Аннотация

 

Вы можете называть таких людей негодяями, мерзавцами, козлами, тиранами, законченными эгоистами или даже м*даками – в любом случае вы сталкивались и сталкиваетесь с ними на работе – с деструктивными представителями коллектива, которые только и могут, что критиковать и издеваться. Они доставляют коллегам проблемы и снижают производительность всей организации. Роберт Саттон в своей книге не только рассказывает, как это происходит, но и показывает, как изменить таких людей, расстаться с теми, кого изменить нельзя, как снизить вред для компании и наладить здоровые взаимоотношения внутри нее.

Цивилизованные и продуктивные рабочие коллективы существуют, и вы можете добиться, чтобы у вас был именно такой коллектив. Рост производительности и результатов компании не заставит себя ждать.

 

Роберт Саттон

Не работайте с мудаками.

И что делать, если они вокруг вас

 

Robert I. Sutton

The no asshole rule

Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t

 

Издано с разрешения Fletcher & Company и Andrew Nurnberg Literary Agency

 

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас‑Лекс»

 

© 2007 by Robert Sutton. All rights reserved

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015

 

* * *

Эту книгу хорошо дополняют:

 

Выбор сильнейших

Клаудио Фернандес‑Араос

 

Война за таланты

Эд Майклз, Хелен Хэндфилд‑Джонс и Бет Экселрод

 

Rework

Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Хенссон

 

Remote

Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Хенссон

 

Предисловие

 

Когда я сталкиваюсь с подлым человеком, первое, что приходит мне на ум: «Господи, ну и мудак!»

Готов поспорить, что и с вами происходит то же самое. Вы можете называть таких людей негодяями, мерзавцами, козлами, мучителями, тиранами, деспотами или законченными эгоистами, но для меня слово «мудак» полнее всего отражает страх и ненависть, которые я испытываю к этим гадким типам.

Я написал книгу «Не работайте с мудаками» потому, что большинству из нас, к сожалению, приходится так или иначе общаться на работе с самодовольными бездарностями. Мне хотелось рассказать в ней о том, как неприятные люди вредят своим коллегам и подрывают работу всей организации. Моя небольшая книжка также показывает, как не допускать таких козлов в свое рабочее пространство; как переделывать тех из них, с кем вы вынуждены находиться рядом; как избавляться от неспособных или нежелающих меняться и как эффективно смягчать разрушения, причиняемые этими негодяями.

О правиле «не работайте с мудаками» я впервые услышал больше 15 лет назад в Стэнфордском университете во время общего заседания факультета. Наша маленькая кафедра была на удивление приятным местом коллегиальной работы, особенно по сравнению с мелкой, но нескончаемой гадостью, пронизывающей б о льшую часть академической жизни. В тот день Уоррен Хаусман, заведующий кафедрой, проводил дискуссию о том, кого мы должны привлечь в качестве нового преподавателя на возникшую вакансию.

Один из коллег предложил пригласить известного ученого из другого университета, на что немедленно получил от своего товарища возражение: «Слушай, мне все равно, даже если этот парень получил Нобелевскую премию… Я просто не хочу, чтобы какой‑нибудь мудак развалил нашу команду». Мы все вдоволь посмеялись, но потом начали горячо и всерьез обсуждать, как уберечь кафедру от наглых и подлых интриганов. С тех пор каждый раз, когда речь заходила о новом кандидате на любую должность, мы с полным на то правом задавали контрольный вопрос: «Он, похоже, компетентный специалист, но не нарушим ли мы свое правило “не работайте с мудаками”?» И благодаря такому подходу наша кафедра процветала.

В других местах люди обычно стараются смягчать выражения, и в правиле фигурируют «уроды», «подлецы», «стукачи» или «хамы». Иногда оно активно применяется, но остается негласным. Однако при любой формулировке я выберу то место работы, где действует правило «не работайте с мудаками», а не тысячи других организаций, игнорирующих, прощающих или даже поощряющих злонравие любого сорта.

Я не собирался писать на эту тему. Все началось в 2003 году с моего полусерьезного предложения Harvard Business Review (HBR), когда его старший редактор Джулия Керби поинтересовалась, нет ли у меня чего-нибудь для их ежегодного списка Breakthrough Ideas («Прорывные идеи»). Я сказал Джулии, что лучшая известная мне бизнес‑практика – это правило «не работайте с мудаками», но HBR слишком респектабельное, известное и, честно говоря, слишком осторожное издание, чтобы напечатать на своих страницах подобную легкую непристойность. При этом я доказывал, что подвергнутые цензуре и смягченные вариации типа «не работайте с козлами» или «не работайте с негодяями» просто не звучат с той же аутентичностью и эмоциональным посылом. Я был готов написать объемное эссе, но при условии, что фразу «не работайте с мудаками» напечатают «без редактуры».

Я ожидал, что HBR вежливо отмахнется от меня, втайне предвкушая, как буду жаловаться на стерилизованное и наивное в и дение организационной жизни, представляемое журналом; на то, что его редакторам недостает мужества выпустить текст, изложенный языком, на котором люди на самом деле думают и говорят. Я оказался не прав. HBR не только опубликовал это правило в статье More Trouble Than They Worth («От них одни неприятности») в рубрике Breakthrough Ideas февральского выпуска 2004 года, но и напечатали слово «мудак» в этом коротком эссе целых восемь раз! После того как статья появилась, меня ждал еще больший сюрприз. Ранее я написал четыре статьи в HBR, каждая из которых повлекла за собой какое-то число электронных писем, звонков и пресс‑запросов. Но та реакция читателей была ничем по сравнению с лавиной откликов, обрушившихся на меня после выхода в свет эссе о правиле «не работайте с мудаками» (и его продолжения, опубликованного в CIO Insight). Я по‑прежнему получаю новые письма каждый месяц.

Первое электронное письмо пришло от менеджера компании, занимающейся производством кровли, в котором было сказано, что статья подвигла его решить наконец проблему с продуктивным, но сволочным сотрудником. Потом сообщения начали поступать со всего мира от людей самых разных профессий: итальянского журналиста, испанского консультанта по менеджменту, бухгалтера консалтинговой фирмы Towers Perrin в Бостоне, советника‑посланника по вопросам управления из посольства США в Лондоне, управляющего элитным отелем в Шанхае, специалиста по пособиям и выплатам из Питтсбургского музея, главы инвестиционной компании Mission Ridge Capital, научного сотрудника Верховного суда Соединенных Штатов Америки и так далее.

И хотя я ожидал, что мои университетские коллеги, изучающие темы издевательства и агрессии на работе, сочтут термин «мудак» слишком грубым и неточным, многие из них выразили мне поддержку, а один написал: «Ваша работа о правиле “не работайте с мудаками” нашла отклик у меня и моих товарищей. На самом деле мы часто рассуждаем о том, что могли бы лучше предсказывать дисперсию показателя удовлетворенности работой с помощью всего лишь одного этого “жгучего” вопроса. В принципе, если бы можно было спросить у респондентов, является ли их босс мудаком, то других вопросов по данной теме и не понадобилось бы… В общем, я согласен, что, хотя термин имеет потенциально оскорбительную природу, никакое другое слово не отражает столь же точно сущность подобного типа личностей».

Моя небольшая статья в HBR также вызвала появление ряда сообщений, историй и интервью об этом правиле в разных источниках, включая Национальное государственное радио, журнал Fortune Small Business и мою любимую колонку Арика Пресса, главного редактора журнала American Lawyer. Последний призвал юридические фирмы ввести процедуру «аудита козлов». Пресс предлагал руководителям компаний «задаться вопросом: “Почему мы миримся с вызывающим поведением сотрудников”? И если ответом будет “из-за качественной профессиональной работы, превращающейся в привлекательные чеки по $2500 за час”, то, по крайней мере, вы определите свои приоритеты, не тратясь на консультанта».

Конечно, адвокаты и юридические конторы не уникальны. Противные люди есть практически в каждой профессии и в любой стране. В Великобритании, например, их называют словами «жопа», «засранец» или (более вежливо) «стерва», «язва» – все эти определения неплохо вписываются в наш перечень синонимов к «мудаку». Термин «чудак на букву “М”» – слегка облегченная вариация, популярная в интернет‑сообществе. «Мудило» – версия, весьма раскрученная звездой World Wrestling Entertainment[1]Крисом Джерико и персонажами хитового британского (теперь и американского) сериала про деспотичного идиота‑начальника The Office («Офис»). Следует отметить, что, как ни называй таких мерзавцев, многие из них даже не подозревают, как отвратительно себя ведут. Что еще хуже, некоторые хамы просто гордятся своим поведением. Другие же придурки обеспокоены и стыдятся своего характера, но не могут подавить его проявлений или справиться с собственной подлостью. Однако все мудаки одинаковы в одном: они бесят, унижают окружающих и портят жизнь коллегам – вышестоящим и подчиненным, а порой от них достается даже клиентам и потребителям.

Глядя на страх и отчаяние своих собеседников и корреспондентов, я убедился, что должен написать книгу «Не работайте с мудаками». Убедился, глядя на уловки, к которым люди вынуждены прибегать, чтобы выжить и сохранить достоинство в кишащих мерзавцами организациях; убедился, смеясь вслух над историями мести и узнавая о маленьких победах над подлецами. Я написал свою книгу и потому, что есть очень много доказательств главной моей мысли: цивилизованные места работы – не выдумка и не сон, они существуют, и вполне можно заменить атмосферу всеобщего склочничества взаимным уважением, если правильно управлять командой и организацией. Кстати, цивилизованные места работы, как правило, показывают выдающиеся бизнес‑результаты.

Я надеюсь, что эта небольшая книжка найдет отклик у читателей и поможет всем, кого подавляют воинствующие наглецы, с которыми приходится работать – руководить ими или им подчиняться. Я также рассчитываю, что книга снабдит вас практическими советами и идеями, позволяющими изгнать или перевоспитать неприятных людей или, когда это невозможно, максимально сократить ущерб, который они причиняют вам и вашему месту работы.

 

Глава 1

Грязная дюжина

Глава 2

Вред, причиненный жертвам

 

Ущерб, причиненный унизительными и непрошеными авансами блудливых боссов, коллег и клиентов, хорошо документирован. Как и вред, наносимый жертвам расовой и религиозной дискриминации, которых зачастую бойкотируют, унижают или игнорируют. Но одновременно растет число доказательств того, что мудаки встречаются и среди поборников равных возможностей. Гнусные последствия их поведения подтверждены многочисленными исследованиями в Соединенных Штатах, Европе (особенно в Великобритании), а недавно в Австралии и Азии.

Для исследования злоупотреблений, допускаемых руководителями, Беннетт Теппер, например, опросил репрезентативную выборку из 712 работников одного города на Среднем Западе. Было выявлено, что многие респонденты трудились под началом боссов, которые насмехались над ними, оскорбляли, игнорировали или издевались («называл меня плохим и некомпетентным работником», «говорил, что мои чувства или мысли идиотские»). Из-за такого жестокого обращения люди увольнялись из компаний, а эффективность оставшихся сотрудников резко падала. Последующий опрос спустя полгода установил, что работники, подчиненные мудакам, ускоренными темпами покидали свои компании, а те, кто остался в ловушке на своих должностях, страдали от неудовлетворенности в работе и жизни, снижения лояльности работодателям, усиления депрессии, тревоги и эмоционального выгорания. Аналогичные факты были обнаружены в десятках других научных работ: жертвы самодуров сообщали о низкой продуктивности своей деятельности, растущей неудовлетворенности работой, о трудностях с концентрацией, а также о психических и физических проблемах, в том числе о бессоннице, тревожности, чувстве бесполезности, хронической утомляемости, раздражительности, гневе и депрессии.

Эффект мудаков столь разрушителен, поскольку они высасывают из людей всю энергию, лишают их самоуважения, используя множество маленьких подлых трюков, а не один‑два ярких эпизода. Вот пример администратора офиса, который рассказал мне о том, что его начальница никогда не повышает голос, но он каждый раз «понемногу умирает» при встречах в ее кабинете, поскольку она обращается с ним «как с ничтожеством». Администратор описывал эти контакты так: во время бесед начальница очень редко смотрела ему в глаза; вместо этого она разглядывала себя в зеркале, расположенном позади него, любуясь и иногда прихорашиваясь, порой слегка корректируя свою позу и выражение лица, чтобы улучшить отражение в зеркале. Истории о чрезмерных публичных унижениях более драматичны, поэтому легче запоминаются, но и такие неуловимые оскорбления имеют свои последствия в повседневной жизни. Короткие неприязненные взгляды, поддразнивания и шутки являются на деле замаскированной публичной травлей; люди, которые обращаются с нами как с пустым местом, которые делают нас изгоями в узких или широких кругах, – все эти мелкие омерзительные срезы из организационной жизни не просто ранят на миг. Они имеют кумулятивный эффект, сказывающийся и на нашем психическом здоровье, и на лояльности руководителям, коллегам и организациям.

Эффект поведения мудаков носит кумулятивный характер отчасти потому, что негативные взаимодействия влияют на наше настроение сильнее, чем позитивные, – в пять раз сильнее, согласно последним данным. Эндрю Майнер, Тереза Гломб и Чарльз Хьюлин провели талантливое исследование, в котором участвовал 41 работник, снабженный карманным компьютером. С помощью этих устройств все они отвечали на короткие анкеты по четыре раза в день, в случайное время, на протяжении двух– или трехнедельного периода. У человека звонил девайс, на дисплее отображались вопросы, и у него было 20 минут на то, чтобы (среди прочего) сообщить, разговаривал ли он с начальником или коллегой, было это взаимодействие позитивным или негативным. Люди отвечали на вопросы о настроении: были ли они «подавлены», «довольны», «счастливы» и тому подобное. Оказалось, что сотрудники чаще испытывали позитивные эмоции от служебных взаимодействий; так, около 30 % контактов с коллегами носили положительный характер и примерно 10 % – отрицательный. Однако негативные взаимодействия влияли на настроение впятеро сильнее, чем позитивные. Отсюда вывод: негодяи несут в себе гораздо большую опасность, чем их противники.

Полученные данные помогают объяснить, почему действия, оскорбляющие достоинство, столь разрушительны: требуется много раз встретиться с хорошими людьми, чтобы компенсировать энергию и счастье, потерянные в результате одной стычки с мудаком.

 

Потрепанные свидетели

 

От мудаков достается не только их непосредственным «объектам». Коллеги, члены семьи или друзья, ставшие свидетелями или даже просто услышавшие о безобразном инциденте, – все страдают от его побочных эффектов. Теппер обнаружил, что подчиненные самодуров чаще страдают от конфликта между работой и семьей и соглашаются с утверждениями типа «требования моей работы мешают домашнему быту и семейной жизни». Компенсируя сухость результатов подобных опросов, процитирую письмо одной страдающей жены.

 

Мой муж – один из высокопоставленных руководителей компании и отчитывается напрямую идиоту – CEO[11]. Мы переехали со Среднего Запада ради этой «возможности». Все просто чудовищно! Все руководители, находящиеся под началом этого деспота, собираются по кабинетам, стараются приободрить друг друга, но каждый прекрасно осознаёт, что любой из них может сдаться на милость директора, и тогда нажим сместится на тех, кто остался. Словесные оскорбления, которые получает мой муж, просто невероятны, а я знаю, что о худших он молчит.

 

Побочный эффект, распространяющийся даже на тех, кто не наблюдал поведение мудака непосредственно, довольно ярко охарактеризован бывшим научным сотрудником Верховного суда Соединенных Штатов, которого я цитировал ранее.

 

Эффект был разрушительным даже для тех, кто не имел прямого контакта с обидчицей. Правдивые описания стычек с ней создали образ мифического, но реального монстра (а позже и монстров!), которого все боялись. Воздействие на организацию и ее способность реагировать на внутренние и внешние проблемы оказалось в равной степени разрушительным. Нагнеталась атмосфера недоверия, которое стало почти осязаемым. Общение свелось к коротким электронным письмам типа «прикрой свою задницу» от дружественных коллег, длинным и детальным уведомлениям и встречам при свидетелях. Мы учились творчески «партизанить»: пользовались сообщениями по голосовой почте в сверхурочные часы, в нерабочее время устраивали подпольные встречи тех, кто доверял друг другу, а также старались почаще брать больничный.

 

Европейские ученые собрали лучшие доказательства побочных эффектов, возникающих от агрессивного поведения на работе. Как мы узнали из главы 1, британские исследования более чем 5000 работников выявили, что если в предшествующие пять лет 25 % респондентов стали жертвами мудаков, то почти 50 % наблюдали эти инциденты. Опросы, охватившие более 700 человек, работавших в государственном секторе Великобритании, выявили, что 73 % свидетелей травли испытывали возрастающий стресс, а 44 % боялись стать следующим ее «объектом». Норвежцы, опросившие больше 2000 служащих из семи разных профессиональных секторов, установили, что 27 % из них заявляли о снижении результативности своего труда из-за издевательств и запугивания, хотя прямыми жертвами назвали себя менее 10 %. Страх, которым агрессивные негодяи пропитывают рабочую среду, вполне объясняет объем дополнительного ущерба. Согласно британским данным, каждый третий очевидец травли сотрудника хотел бы вмешаться в происходящее, чтобы помочь несчастному, но боялся сделать это. Тираны выгоняют свидетелей и очевидцев с работы так же, как и прямых своих жертв. Исследование Шарлотт Райнер (Великобритания) показало, что с работы в итоге увольнялись почти 25 % «объектов» травли и 20 % свидетелей. Таким образом, мудаки не только травмируют своих непосредственных жертв – их безнравственные методы способны испортить кровь всем в организации, в том числе им самим, погубить их собственную карьеру и репутацию.

 

Мудаки тоже страдают

 

Оскорбляющие людей негодяи и сами становятся жертвами собственных действий. Страдает их карьера, иногда они подвергаются унижению. Отличительным признаком мудака является то, что он истощает силы «объектов» и свидетелей травли. Люди, которые постоянно душевно и физически опустошают окружающих, подрывают собственную эффективность, настраивая коллег и руководство против себя, и ослабляют свои социальные связи.

Роб Кросс и его коллеги из Университета Виргинии попросили представителей трех разных организационных «сетей» – консультантов по стратегическим вопросам, инженеров и статистиков – оценить каждого из своих коллег по такому параметру: «Как влияет взаимодействие с этим человеком на уровень вашей энергии?» Ученые установили, что одним из важнейших условий положительной оценки была способность сотрудника энергетически подпитывать окружающих. Наиболее склонны низко оценивать анти‑энерджайзеров были специалисты по стратегии. Отсюда вывод: если вы развлекаетесь тем, что отнимаете силы у других людей, то, вероятно, высасываете все соки из своей карьеры.

Часто, несмотря на то что по общим критериям мудак отлично справляется со своими рабочими обязанностями, его все равно увольняют. Высокопоставленная чиновница, которая так испортила жизнь научному сотруднику Верховного суда и его коллегам, была в конечном счете отправлена в отставку. Несмотря на свою победоносную карьеру и армию фанатов Боб Найт, тренер баскетбольной команды Indiana Hoosiers, был в конце концов уволен за то, что однажды слишком потерял самообладание. Да, время от времени у поведения мудаков есть свои преимущества; я рассмотрю эти плюсы в главе 6. И все‑таки манера вести себя как бесчувственный подонок скорее подрывает, нежели повышает вашу эффективность и вашу репутацию. И лучшим доказательством данного утверждения является то, что негодяи становятся успешными не благодаря своим гнусным привычкам, а вопреки им.

Иногда возникают ситуации, чреватые глубоким унижением для самих воинствующих скандалистов, которых просто «уходят» с работы. Так, Линда Вачнер после увольнения в 2001 г. с поста CEO компании Warnaco, оказавшейся в трудном финансовом положении, как я подозреваю, была обижена и сконфужена большим газетным материалом в New York Times. Статья перечисляла одно за другим оскорбления, которым Вачнер подвергала всех, кто попадался ей на пути. Times сообщала, что Линда постоянно отпускала язвительные замечания по поводу этнической и расовой принадлежности своих жертв. Бизнес‑партнер Кельвин Кляйн утверждал, что «она регулярно оскорбляла наших людей словами, отвратительно ругаясь». Несколько бывших подчиненных уверяли, что «обычной практикой» Вачнер были ночные звонки сотрудникам, впавшим в немилость, с требованием зайти к ней в кабинет рано следующим утром, а потом она оставляла их «дожидаться ее там часами, иногда целый день». Читать о себе истории вроде этой в одной из самых известных в мире газет должно быть больно, даже если ты сертифицированный мудак.

Позор настигает не только богатых и знаменитых, но и обычных людей. Обратимся к истории Ричарда Филипса, юриста из лондонского офиса Baker & McKenzie’s. Он буквально затравил своего секретаря Дженни Эмнер за то, что она оказалась должна ему четыре фунта[12]за нечаянно посаженные ею пятна от кетчупа на его брюках. В электронной переписке Филлипса и Эмнер, которая распространилась в интернете, девушка объясняла: «Мне следует извиниться за то, что я не вернула Вам деньги сразу, но из-за внезапной болезни матери, ее смерти и похорон у меня возникли проблемы, более важные, чем ваши четыре фунта. Я еще раз прошу прощения за разводы кетчупа на Ваших брюках. Очевидно, Ваши финансовые нужды как старшего юриста более велики, чем мои – простого секретаря». Baker & McKenzie’s признали: «Да, мы подтверждаем, что осведомлены об инциденте и последовавшей за ним электронной переписке. Это личное дело двух наших сотрудников, которое явно вышло из‑под контроля. Мы стараемся разобраться в проблеме так, чтобы решить ее мирным путем». Вскоре Филлипс подал в отставку. Daily Telegraph сообщила, что он был «убит публичным унижением», хотя представитель Baker & McKenzie’s утверждал, что тот подал в отставку еще до того, как инцидент стал достоянием общественности.

 

Долларов

 

Управляющий отделом и менеджер отдела управления персоналом встретились с Итаном и обсудили затраты. Они сообщили ему, что компания вычтет 60 % причиненного им ущерба из суммы, которую он должен был получить в качестве годового бонуса. Реакция была предсказуемой: Итан впал в бешенство и обвинил во всем идиотов, с которыми он работает, за их неспособность соответствовать его ожиданиям и требованиям; он грозил уволиться (но не уволился!). Я аплодирую этой компании за то, что там потрудились подсчитать ОЗМ; за то, что руководители встретились с Итаном лицом к лицу и настояли на том, чтобы он понес заслуженное наказание. Однако если бы топ-менеджеры были серьезно настроены на внедрение правила «не работайте с мудаками», то они указали бы Итану на дверь годами раньше. Вот поэтому далее я перейду к тому, как ввести, соблюдать и поддерживать данное правило.

Плохая новость состоит в том, что подобные деспоты ст о ят организациям гораздо больше, чем подозревают их руководители и инвесторы. Хорошая же новость – в том, что если вы посвятите свои силы и все возможности своей компании внедрению и соблюдению правила «не работайте с мудаками», то сэкономите кучу денег и убережете себя, ваших людей, их друзей и семьи от больших проблем и переживаний.

 

Глава 3

Научите людей спорить

 

Как я отмечал ранее, соблюдение правила «не работайте с мудаками» не означает, что нужно превратить свою компанию в рай для бесконфликтных слабаков. Лучшие группы и организации, особенно творческие, – это места, где люди умеют спорить. В Intel, крупнейшем в мире производителе полупроводников, все сотрудники полной занятости обучаются «конструктивной конфронтации», которая является отличительным признаком их организационной культуры. Руководители и корпоративные тренеры подчеркивают, что обычно дело заканчивается плохо, когда «побеждают скандалисты» (то есть когда спор подразумевает личные нападки, оскорбления и грубое запугивание). Болезненные последствия таких споров проявляются в искоренении отличающихся точек зрения, ограничении общения, напряженности атмосферы в компании, низкой продуктивности, а также в ощущении, что «услышанными оказываются только люди с самыми громкими голосами». Там, где не умеют цивилизованно спорить, бытует убеждение, что сначала сотрудники смиряются с неприятными условиями работы, а потом увольняются из компании. Intel проповедует: единственное, что может быть хуже слишком большого числа конфронтаций, это их полное отсутствие. Поэтому компания учит своих сотрудников позитивно подходить к людям и проблемам, пользоваться аргументами и логикой и набрасываться на проблемы, а не на коллег.

Как советует Карл Вайк из Мичиганского университета: «Спорьте так, словно вы правы, но слушайте так, словно вы ошибаетесь». Этому Intel и старается научить в своих вступительных лекциях и ролевых играх, а самое главное – на примере поведения в споре руководителей и менеджеров. Там учат людей, как спорить и когда спорить. Их девиз «Противоречь, а потом согласись», ведь все догадки, жалобы и дискуссии, возникающие после принятия решения, истощают усилия и внимание людей, делая неясным результат: решение не приживается, потому что это плохая идея, или же это хорошая идея, которой не хватает энтузиазма исполнителей? Сотрудников учат не тратить время попусту и откладывать спор до тех пор, пока не станут известны все ключевые факты. Ведь когда нетерпеливый спорщик выходит на публику с выкладками, основанными на неполной информации, его противники начинают защищаться, обрекая себя на принятие вариантов, которые в конечном счете опровергаются более точными данными.

Подход Intel подкрепляют серии экспериментов и полевых исследований, проводившихся Школой менеджмента Келлога, Уортонской школой бизнеса и Стэнфордским университетом. Выяснилось, что деструктивный конфликт обычно носит «эмоциональный, переходящий на личности или обусловленный взаимоотношениями» характер. Люди спорят, потому что презирают друг друга, а в некоторых случаях они доходят до попыток навредить противнику. Группы, где принято спорить таким образом, менее эффективны в принятии решений как по творческим, так и по обыденным проблемам, и люди в них постоянно расстроены и деморализованы. Напротив, конфронтация конструктивна, когда люди спорят об идеях, а не о личных проблемах или проблемах в отношениях, называя ее «рабочим» или «интеллектуальным» конфликтом. Катлин Эйзенхардт и ее коллеги из Стэнфорда установили, что конструктивный конфликт возникает, когда команда топ-менеджеров «основывает дискуссию на фактической информации» и «для эффективности дебатов разрабатывает несколько альтернатив». Здоровые споры были отличительной чертой команды, которой руководил Боб Тейлор в Xerox PARC в 1970‑х гг. Команда была знаменита своими разработками многих технологий, сделавших возможной компьютерную революцию (включая персональные компьютеры и лазерную печать). Книга Майкла Хилтзика об этих волшебных годах в PARC, которая называется Dealers of Lightning[15](«Дилеры удачи: Xerox PARC и заря компьютерной эпохи»), описывает лидерский стиль Тейлора следующими словами: «Считалось допустимым ставить под сомнение чьи-то рассуждения, но это было совсем не в его характере; Тейлор старался создать демократическую обстановку, в которой идеи каждого становились предметом научной критики группы, независимо от полномочий или ранга автора».

Однако следует предостеречь читателя, что красивые истории и дистиллированные выводы исследователей не отражают того, насколько грязное и трудное это дело – спорить, не превращаясь в мудака. Я сам постоянно борюсь с этой проблемой. Джефф Пфеффер – мой самый частый соавтор (вместе мы написали две книги и множество статей) и один из тех друзей, которым я больше всего доверяю. Мы оба считаем, что «чем больше мы спорим, тем лучше пишем». Тем не менее, когда Джефф критикует какую-то из моих идей (что происходит несколько сотен раз в год), первая моя реакция – затаенная мысль «вот мудак!», затем я останавливаюсь, успокаиваюсь и только потом начинаю реагировать на логику и факты, которые он приводит. Сейчас я испытываю аналогичное напряжение, войдя в инициативную группу в Институте дизайна имени Хассо Платтнера в Стэнфорде (Hasso Plattner Institute of Design). Довольно разношерстная компания, состоящая из опытных дизайнеров, менеджеров, руководителей, студентов и представителей традиционного профессорско‑преподавательского состава вроде меня, старается распространять творческое мышление и разрабатывать совместно больше креативных способов преподавания. У нас даже есть психотерапевт, мы зовем его «доктор Мозгоправ», который приходит на наши совещания, помогает нам снять напряжение и двигаться дальше. Несмотря на наши общие цели, взаимоуважение и помощь от доктора Мозгоправа, со мной случилось несколько инцидентов, когда я, думая, что участвую в конструктивной конфронтации, умудрялся обидеть кого-то. А буквально недавно был случай, когда один из моих коллег‑преподавателей внес отличное предложение по улучшению какого-то моего семинара. Вместо того чтобы «выслушать его так, словно я ошибался», я ответил ему довольно неприятным электронным письмом, содержащим несколько ехидных персональных выпадов. К счастью, решив не отправлять письмо сгоряча, я прогулялся и успокоился (а также выпил бокальчик вина). Поразмыслив и поняв, что коллега был прав, я последовал его предложению (о том, чтобы мы уделяли студентам больше времени и личного внимания во время презентаций их проектов). В итоге занятие имело большой успех у слушателей. Иногда я чувствую, что едва сдерживаюсь, с языка так и рвется критическое замечание, которое, как мне кажется, пойдет на пользу группе, но опасаюсь, что оно спровоцирует слишком много раздражения. Смысл моих рассуждений вот в чем: от момента к моменту и от одной группы к другой поиски золотой середины между достаточной конструктивностью и необходимой критикой очень сложны. Да и сама жизнь зачастую беспорядочна и запутанна, шагая по ней, все мы обязательно будем совершать ошибки.

Несколько лет назад я проводил семинар по менеджменту для группы, состоявшей из примерно 25 руководителей высшего звена Intel. Я спросил их, каково это – вступать в эффективную конструктивную конфронтацию. Они ответили, что в целом подобные дискуссии делают их гораздо более продуктивной компанией, но приходится постоянно бороться за то, чтобы подход работал. И пока во время совещаний одни команды «отклоняются» в сторону деструктивной конфронтации – с переходом на личности и прочими неприятными явлениями, другие – в противоположную сторону, превращаясь в сборище робких зануд, избегающих споров. Совет топ-менеджеров Intel напоминает урок, который я извлек во время кампании организационных перемен в департаментах Министерства по делам ветеранов. Иметь свою политику и проводить тренинги недостаточно; чтобы взаимоотношения в команде были эффективными, нужно сосредоточиться на том, что происходит в каждой беседе и на каждой встрече, в которых вы участвуете. Следует всегда сохранять позитивный настрой на то, что вы и коллеги делаете «здесь и сейчас», и, не переставая, размышлять над всеми мелочами.

 

Десять главных шагов

Глава 4

Вывод: мудак, познай себя

 

В 2006 г. Дейв Санфорд был одним из моих самых любимых стэнфордских студентов отчасти потому, что он обладает превосходным самосознанием (кроме того, он очень умный и обаятельный человек). Когда я поделился с Дейвом своей идеей о книге, он рассказал мне о своих первых годах студенчества. Оказывается, попав в Стэнфорд, он произвел на своих однокурсников впечатление полного придурка. Дело в том, что у него была своеобразная манера шутить – с абсолютно непроницаемым лицом, – а для окружающих это было непонятно и непривычно. Дейв приложил большие усилия, чтобы понять, как его воспринимали окружающие, и перестать делать то, что провоцировало незнакомцев ошибочно считать его идиотом. Дейв показал мне значок (см. картинку), который дал ему в помощь брат. На значке написано: «Признавая, что ты мудак, ты делаешь первый шаг». Эти слова подводят итог всему, о чем говорит данная глава: чтобы посадить на цепь своего «внутреннего козла», вы должны знать те обстоятельства и тех людей, которые способны превратить вас в мудака. Вы должны понять, что взгляд на жизнь как на жестокую битву по принципу «победитель получает все» может моментально сделать вас придурком. Необходимо также знать, как воспринимают вас окружающие, даже если их мнение не отражает ваших истинных намерений (как и Дейву, вам придется сообразить, как избавиться от ошибочного клейма урода). Итак: чтобы избежать неправильного поведения или превращения в известного мудака, познайте себя.

 

 

Некоторое время я тренировал несколько молодежных команд. Как мне хотелось бы иметь парочку таких значков, чтобы раздать их тем отвратительным родителям, которые выкрикивали с трибун некорректные замечания, непрошеные советы и оскорбления, чем расстраивали своих детей и превращали игру в чудовищный для всех опыт. В худшем случае самоуверенные родители спортсменов представляли собой один из самых невежественных и сумасшедших типов мудака, какие я встречал. В прошлом году я ассистировал футбольному тренеру команды девочек, которым было по девять лет. Произошел безобразный случай: один из «наших» родителей был настолько обозлен решением судьи, что в середине игры выбежал на поле и наорал на него. Я попросил скандалиста покинуть поле, доказывая, что тот нарушает смысл и дух правил молодежной лиги. Тогда его злоба обратилась на меня: вены на его лбу вздулись, глаза вылезли из орбит, посыпались грязные ругательства (уже в мой адрес), и мне показалось, будто папаша собирается меня ударить.

Возвращаясь к инциденту на поле и прочим похожим на него случаям, думаю: наверное, стоит слегка подкорректировать правила молодежного спорта таким образом (используя футбольные нормы о неспортивном поведении игроков), чтобы рефери мог присуждать «желтую карточку» и удалять родителей с трибун минут на 10 и «красную карточку», чтобы на всю игру выгнать со стадиона чересчур мерзких персонажей. Вероятно, и смысл такого штрафа, и публичное унижение помогут наконец подобным «болельщикам» обрести столь необходимый самоконтроль, а также очистить детские игры от ужасных ролевых моделей.