Понятие комплекса маркетинга, его структура и методика разработки

Стратегия маркетинга раскрывает: 1 главные стратегические установки маркетинга. 2 комплекс маркетинга (основные составляющие): товар и товарная политика, цены и ценовая политика, продажи и сбытовая политика, товародвижение, реклама и продвижение. 3 маркетинговая программа и бюджет маркетинга.

2. второе направление – комплекс маркетинга. 1) товарная политика – опирается на сегментацию рынка и изучение подхода к каждому сегменту.

2) цены и политика ценообразования – дать размер и структуру цен, предположения, лежащие в их основе, описать, в какой степени цены помогут вам проникнуть на рынок, сохранить или увеличить долю рынка. товар имеет высокую эластичность спроса, а значит надо разработать систему скидок. чем меньшая эластичность спроса, тем большую эластичность можно установить.

Методы ценообразования:

1 первый метод – средние издержки + прибыль: к рассчитанной себестоимости прибавляют фиксированный размер прибыли и косвенных налогов. 2 второй метод – метод минимальных затрат – установление цены на минимальном уровне, достаточном для покрытия расходов. 3 третий метод – метод целевого ценообразования – планирование цены в соответствии с целевой прибылью. 4 четвертый – установление цены на уровне текущих цен (цен конкурентов) 5 пятый – установление цены на основе ощущаемой ценности товара (восприятие товара) 6 шестой метод – ориентация на высокую цену в зависимости от высокого качества.

при выборе метода необходимо проверить уровень качества продукции, степень ее конкурентоспособности и степень удовлетворения покупателей в данном сегменте.

Стратегии ценообразования. Принципы при установлении и изменении цены: 1 стратегия следования за лидером. 2 стратегия снятия сливок. 3 стратегия проникновения на рынок. 4 стратегия установления престижной цены. 5 стратегия скользящей цены.

1) Продажи и сбытовая политика: каналы сбыта, организация и развитие сбытовых сетей, формирование сбытового персонала, используемые способы доставки и продажи товара. При реализации товара через посредников предполагаются следующие варианты: 1 интенсивное распределение – для товаров повседневного спроса и сырья. 2 распределение на правах исключительности (вариант исключительного распределения). 3 исключительное дилерство (число посредников больше одного, но меньше числа готовых заняться продажей).

2) решение по проблемам товародвижения - это деятельность по планированию, контролю за физическим перемещением товара организацией, хранением, грузовой обработке и распределение по каналам.

цель товародвижения – доставка нужных товаров в нужные места в нужное время с минимальным издержками – требует наличия множества складов, системы транспортировки.

3) Продвижение товаров - это создание системы желание приобрести наш товар. Виды: реклама, стимулирование сбыта, связи с общественностью, личная продажа.

Комплекс маркетинга разрабатывается на основании результатов маркетинговых исследований, которые обеспечивают получение необходимой информации о макро- и микросреде, рынке и собственных возможностях. Главная цель разработки комплекса маркетинга - обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ компании, завоевание прочных рыночных позиций. Комплекс маркетинга - это оперативная деятельность, каждая составляющая которой - результат глубокого экономического анализа и коммерческих расчетов нередко на основе экономико-математических методов.

 

37. Цель и содержание раздела бизнес-плана «Операционный план»

Цель раздела – представить разработанную стратегию производства продукции, показать реальную возможность обеспечить производство необходимого продукта, требуемого качества в установленные сроки.

Степень детализации раздела определяется многими факторами и прежде всего: 1 направление деятельности - для производственной деятельности раздел значительно сложнее и содержательнее, чем для коммерческой деятельности или деятельности в сфере услуг. 2 во-вторых значимость и степень детализации зависит от цели использования бизнес-плана. если бизнес план предназначен для внутренних целей, то раздел излагается подробно. если бизнес план предназначен для инвесторов, раздел должен быть изложен кратко, ясно и просто.

Основные вопросы раздела: 1 где будут изготавливаться товары – действующее или вновь создаваемое предприятие. 2 какие производственные мощности необходимы, будут ли они меняться. 3 какое необходимо оборудование и где его целесообразно приобрести. 4 производственные помещения, рабочая сила. 5 где и на каких условиях будут закупаться сырье, материалы и комплектующие, источники. 6 репутация источников и наличие опыта работы с ними. 7 предполагается ли производственная кооперация. 8 существует ли лимитирование по отношению к объему производства. 9 какова схема производственного потока (откуда, каким образом, на каких условиях будут поступать сырье и материалы). 10 контроль качества – когда, каким образом, на каких условиях будет производиться контроль качества. 11 оценка издержек производства – не забывать об утилизации отходов и охране окружающей среды.

Данный раздел разрабатывается на 2-5 лет. не забывать аргументацию в пользу выбранного оборудования.

 

38. Процесс планирования производства. Вопросы стратегического и тактического планирования

При разработке раздела в начале определяются вопросы стратегического планирования: 1 загрузка производственных мощностей. 2 размещение производственных мощностей. 3 производственный процесс. 4 размещение инструментов и оборудования

Затем принимаются тактические решения: общий (агрегатный) план, главный график работ, план потребности в материальных ресурсах

1) Планирование загрузки мощностей - источником для принятия решения является прогноз будущего спроса и разработанный ранее план продаж. В долговременном периоде мощности могут поменяться как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения, но в краткосрочном периоде модификации не должны быть значительными. при необходимости можно ввести дополнительную рабочую смену, приостановить производство, пригласить стороннюю организацию в качеств субподрядчиков, предусмотреть возможность хранения продукции и т.д. План производства не всегда совпадает с планом продаж

2) планирование размещения производственной мощности. дислокация зданий и сооружений определяется тем, какие факторы влияют на производственные издержки и расходы на сбыт: 1 наличие квалифицировнного персонала. 2 затраты на оплату труда. 3 электроэнергия. 4 близость поставщиков и потребителей и т.д.

для промышленного производства необходимо учесть нагрузку на окружающую среду, условия аренды, наличие складских помещений, близость транспортных магистралей, источников сырья, заказчиков, поставщиков и т.д. для торговых предприятий сервиса, общественного питания – пешеходные и транспортные потоки, наличие стоянки для машин, конкурентное окружение, условия аренды и т.д.

3) третий стратегический вопрос – планирование производственного процесса (способ организации процессов производства): какая технология будет использоваться (стандартная или персонифицированная). в какой степени будет автоматизирован процесс. что важнее – эффективность или гибкость производственной системы

4) планирование размещения оборудования: 1 как разместить оборудование, инструменты, рабочие центры чтобы обеспечить максимальную эффективность производственного процесса и удобство для персонала. разработать: схему производственного процесса – все элементы компонуются на производственных площадях на основе сходства функций. линейная планировка – в соответствии с этапами производственного процесса (конвейер). планировка, обусловленная фиксированной позицией изделия (верфи в судостроении)

тактические решения:

1. составление общего (агрегатного) плана – определяется уровнем запасов, нормы выработки, количество персонала без конкретной детализации

2. составление главного графика работ (производственная программа) – это более подробный вариант агрегатного плана

3. разработка системы планирования потребности в материалах – расширенная программа планирования, включающая элементы моделирования и разработку сценариев развития событий

 

39. Современные методы производственного планирования: менеджмент проектов, планирование на основе сценариев

Среди факторов осложняющих современное планирование 1 место занимает предельно динамичная внешняя среда, поэтому необходимо использовать методы, позволяющие повысить гибкость компании:

1) первый вид – менеджмент проектов. проект – это серия взаимосвязанных работ, имеющих четкие точки начала и окончания и требующее специфических знаний и навыков.

Последовательность работ: планирование цели проекта, определение видов работ, определение последовательности РАБОТ, составление графика реализации работ, пересмотр и уточнение графика

2) планирование по сценарию: сценарий – это прогноз вероятного будущего развития событий, который характеризуется определенной последовательностью событий. оценивается как то или иное развитие событий скажется на среде, в которой развивается предприятие. цель – не предсказать будущее, а проанализировать максимально возможное количество вариантов развития событий.

В заключение раздела необходимо указать конкурентные преимущества, связанные с операционной деятельностью: технология, опыт, квалификация работников, экономия на масштабах, НИЗКИЕ ПРЯМЫЕ ИЗДЕРЖКИ, ГЕОГР-Е МЕСТОПОЛОЖЕНИЕ.

 

40. Цель разработки и структура раздела бизнес-плана «Организационный план»

Общая цель раздела – показать организационную структуру, дать характеристику составу управленческой команды, спланировать, описать и оценить структуру общехозяйственных расходов, связанных с управлением. для финансовой реализуемости любого проекта. Так же необходимо представить структуру управления и определить, как в нее вписывается реализация бизнес-проекта.

Для создаваемого малого предприятия на первом этапе его функционирования структура управления как правило достаточно простая и формируется под определенную управленческую команду. необходимо прежде всего перечислить все управленческие функции и распределить их между предполагаемыми участниками.

Принципы рациональной структуры: оптимальное распределение обязанностей, информационная обеспеченность руководителя, единоначалие, заинтересованность исполнителя в результате, наличие контроля.

Структура должна соответствовать целям создания предприятия, требованиям рынка, и должна быть как можно более плоской. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры: размер предприятия, уровень децентрализации принимаемых решений, степень производственной диверсификации, масштаб рыночной деятельности, типы клиентов

Существуют следующие виды организационных структур: линейно-функциональная, дивизиональная, департаментная, матричная, проектная.

Для разработки организационного плана необходимы сведения: 1) о ключевых менеджерах компании (ФИО, год рождения, должность, обязанности и полномочия, навыки и опыт, уровень и условия возникновения) 2) о владельцах (ФИО, доля собственности, форма собственности, степень участия в управлении компанией).

кадровая политика

необходимо отразить систему оплаты и стимулирования труда, элементы кадровой политики, систему найма, отбора и обучения персонала и предполагаемые изменения в структуре кадров. календарный план работ для реализации проекта (деловое расписание) Последовательность составления календарного плана работ: 1 выделить ключевые области деятельности и составить список видов деятельности, которые являются жизненно важными. 2 определить дату начала и окончания работы. 3 назначить ответственных за ключевые области деятельности. 4 определить возможные сбои в расписании и действий по их корректировке. 5 определить влияние отклонения в расписании на окончательный результат

 

41. Понятие организационной структуры управления. Виды организационных структур, их преимущества и недостатки. Организация процесса бизнес-планирования применительно к различным организационным структурам

1 линейно-функциональная структура.

преимущества: четкая система взаимных связей подразделений, четкая система единоначалия, ясно выраженная ответственность

недостатки: недостаточная гибкость и приспособляемость к изменяющейся ситуации, критерий эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные, для работы над бизнес-планом создается либо отдельная проектная структура, либо межфункциональная группа.

2 вторая структура – дивизиональная. подразделения (стратегические хозяйственные единицы) получают кроме линейных полномочий и функциональные, что позволяет им частично или полностью взять ответственность за производство и сбыт продукции. в результате управленческие ресурсы верхнего эшелона (штаба) высвобождаются для решения стратегических задач. может быть реализовано по трем принципам - территориальному, клиентскому, продуктовому.

преимущества: обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с большим количеством сотрудников, обеспечивает высокую эффективность при работа на разных рынках и с разными потребителями, обеспечивает большую гибкость.

недостатки: разобщенность отдельных структур, приводящая к превалированию собственных интересов над корпоративными, дублирование функций сопровождается высокими затратами.

реализовать бизнес-план значительно проще либо создается новый дивизион, либо уществубщий полностью берет на себя реализацию бизнес-плана.

3 третья – департаментная структура. предполагает объединение нескольких отделов в департамент. в результате между подразделением и руководством предприятия образуется промежуточное звено (директор департамента). в остальном это либо линейно-функциональная, либо дивизиональная структура.

4 адаптивные системы. общим недостатком этих систем является невозможность быстро реагировать на изменяющиеся условия, поэтому появились адаптивные структуры, которые реагируют на изменение внешней среды, не ломая организационную структуру предприятия.

характерные признаки: отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность, подразделения этой структуры как правило носит временный характер

К адаптивным структурам относятся: проектная, матричная, программно-целевая, проблемно-целевая, основанная на групповом подходе, сетевые структуры

5 матричная структура отражает наличие двух направлений руководства: вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями; горизонтальное направление – это управление отдельными программами, проектами, продуктовыми линиями и т.д..

достоинства системы: интеграция различных видов деятельности в рамках проекта, получение качественных результатов по большому количеству проектов, вовлечение руководителей всех уровней в творческую деятельность, сокращение нагрузки на высшее руководство, гибкость и наличие личной ответственности за реализацию проекта.

недостатки: сложность, проблема во взаимодействии подразделений.

6 проектная структура – структура управления комплексными видами деятельности с определенными требованиями к качеству, срокам и затратам, например деятельность по разработке и реализации бизнес-планов. имеет временный характер, т.е. существует в течение того времени, пока решается данная задача. в случае если задача менее масштабная, создается межфункциональная команда.

преимущества: более эффективное текущее управление, оптимизация расходов, относительная автономность проектной группы, персонализация ответственности

недостатки: высокие требования к квалификации, наличие двойного подчинения, сложность взаимодействия различных проектных команд

для решения непрофильных задач и для осуществления непрофильной деятельности на длительный период времени целесообразно передавать ряд функций аутсорсинговым компаниям. дистанционные сотрудники – числятся в штате организации, работают дома, выполняют работу в удобное время, оцениваются по результатам работ. в разультате 3 фактора: повышается производительность труда, снижаются издержки, сохранение окружающей среды

42. Цель разработки и структура раздела бизнес-плана «Финансовый план»

Собственники должны знать: 1 когда и откуда ожидаются поступления денежных средств и на что и когда они будут истрачены. 2 размер прибыли. 3 финансовое положение предприятия к концу первого года реализации проекта

Инвесторам финансовый план показывает: 1 размер и направление использования денежных средств.2 размер прибыли и экономической эффективности проекта. 3 сможет ли предприятие своевременно вернуть долги

Финансовый отдел содержит 3 документа: 1 план прибыли и убытков – содержит доходы, расходы и финансовые результаты деятельности за определенный период. 2 план денежных потоков – содержит поток денежных поступлений и платежей от операционной, инвестиционной и финансовой деятельности, дефицит и излишек денежных средств. 3 баланс – характеризует финансовое положение предприятия (активы, обязательства, собственный капитал на определенную дату

Помимо документов необходимо представить: диагностику финансового состояния предприятия для ранее функционирующих предприятий, анализ и оценка финансовых показателей,базовые предположения проекта

1. определение расчетного периода принимается по внимание:

1 продолжительность создания и эксплуатации объектов, 2 нормативный срок службы оборудования, 3 достижение необходимых характеристик прибыли, 4 требования инвестора

2. выбор шага расчета (в месяц, квартал, год). Для первого года необходима помесячная разбивка, т.к. это позволяет контролировать поступления денежных средств, текущие расходы, выручку, и разработать эффективную стратегию финансирования проекта

3. определение валюты проекта – основная валюта – валюта той страны, в которой проект реализуется. Вторая валюта определяется характером экспортно-импортных операций

4. определение необходимости учета влияния фактора инфляции (расчет производится в текущих ценах). Возможны два способа: 1 сделать расчеты в постоянных ценах. Как правило, такие расчеты производятся для предприятий малого бизнеса с небольшими сроками окупаемости либо как первоначальный вариант сложных проектов. 2 расчет в текущих ценах с учетом предполагаемых показателей инфляции

5. выбор метода расчета амортизации

6. проведение расчета налоговых платежей (источник бюджетной эффективности)

7. соблюдение принципа релевантности (учитывать только те затраты и доходы, которые возникают от данного проекта)

Последовательность разработки раздела: 1 план прибылей и убытков. 2 план движения денежных потоков (разрабатывается предварительный вариант, по результатам которого определяется необходимость внести изменения в план доходов и расходов). 3 разработка прогнозного баланса

 

Технология составления документа «План прибылей и убытков». Структура документа и расчет показателей

Разработку финансового плана целесообразно начинать с плана прибылей и убытков. Имея данные по прогнозу объема продаж, можно рассчитать необходимое количество финансовых ресурсов. Этот документ показывает обобщенные результаты текущей (хозяйственной) деятельности. Анализ соотношения доходов с расходами позволяет оценить резервы увеличения собственного капитала предприятия. Еще одна функция, выполняемая этим документом — расчет плановых величин различных налоговых выплат и дивидендов.

Задачи: показать структуру себестоимости, соотношение затрат и результатов за определенный период времени, рентабельность, анализ безубыточности

Разработка плана прибылей и убытков происходит в несколько этапов.

На первом этапе рассчитывается плановая сумма амортизационных отчислений, так как она является частью себестоимости и предшествует плановым расчетам прибыли.

На втором этапе определяется сумма затрат. На основе нормативов составляется система затрат, которая включает основные расходы на сырье и материалы (в соответствии с техническими требованиями), прямые издержки на оплату рабочей силы (научно обоснованные основные ставки заработной платы) и накладные расходы. Стандартные нормы затрат разрабатываются на основе определенной методики.

На третьем этапе определяется выручка от реализации продукции. В качестве исходной точки берется прошлогодняя выручка от реализации. Эта величина изменяется в текущем планируемом году в результате изменения: себестоимости сравнимой продукции; цен на реализуемую продукцию предприятия; цен на покупные материалы и комплектующие; оценки основных средств и капитальных вложений предприятия; оплаты труда (в связи с возможной инфляцией).

Для оценки воздействия этих факторов на прошлогоднюю выручку может использоваться метод статистического анализа.

Технология составления документа предполагает учет следующих факторов: 1 необходимо максимально приближаться к международным стандартам – постоянные и переменные издержки. 2 в издержки следует включать в качестве отдельных статей только те, которые имеют удельный вес более одного процента. Остальные – в прочие. 3 для отражения динамики продаж используется метод начисления – моментом возникновения выручки является момент отгрузки продукции и вписки счета-фактуры, передача права собственности (независимо от момента поступления за нее денежных средств от заказчика.

расчеты проводятся без учета реального поступления денежных средств. В ППУ используется метод начисления

Цель, технология разработки документа «План денежных потоков». Общая структура документа, структура его разделов

Отражает потоки от инвестиционной деятельности, что позволяет судить о платежеспособности предприятия. Цель разработки – определить объемы финансовых потребностей и обеспечить сбалансированные поступления и расходование денежных средств. Главное требование – наличие положительного остатка денежных средств.

Одной из важнейших свойств плана денежных потоков – расчет остатка средств банковского счета на конец периода. При наличии отрицательного остатка изыскиваются дополнительные источники их получения: 1 снижение расходов. 2 снижение дебиторской задолженности. 3 получение кредита в банке (заемных средств)

Текущий остаток денежных средств формируется за счет: притока денежных средств (доходы от реализации продукции и услуг, амортизационных отчислений, доходов от реализации активов предприятия, взносы в уставный капитал, займы) и оттока денежных средств (затраты на производство продукции и услуг, общие издержки предприятия, затраты на инвестиции, затраты на обслуживание и погашение займов, выплаты дивидендов, налоговые и другие выплаты.

Остатки денежных средств (баланс наличности) используется предприятием: для обеспечения производственной деятельности в последующий период, инвестиции, погашение займов, выплаты налогов, наличное потребление.

В операционном плане ПДП отражаются статьи, сходные с планом прибылей и убытков. Отличие – в выбранном методе их представления. В ППУ используется метод начисления, в ПДП – поступления и платежи учитываются в моменты, соответствующие фактическим датам осуществления платежей.

Денежные потоки от операционной деятельности. Основным притоком реальных денег является выручка. Помимо выручки сюда входит: 1 доходы от реализации выбывшего имущества (например, ликвидационная стоимость), 2 доходы от сдачи имущества в аренду или лизинг, 3 поступления средств при закрытии депозитных счетов, 4 возврат займов, предоставленных другим лицам.

Отток денежных средств. В нем учитываются: 1 выплаты денежных средств поставщикам и работникам. 2 Налоги и платежи. Возникающие непосредственно в результате операционной деятельности. 3 Учитываются те же самые затраты, что и в ППУ, за исключением амортизации и процентов по кредитам.

Денежный поток от инвестиционной деятельности. Отражает платежи за приобретенное оборудование и прочие инвестиционные расходы, а так же поступления от реализации неиспользуемых активов.

В результате инвестиционной деятельности обычно растут активы предприятий, что связано с определенными затратами, включающими: Первоначальные инвестиции, Предпроизводственные расходы, Текущие затраты, Ликвидационные затраты.

Первоначальные инвестиции: Инвестиции в создание и прирост основных средств, Строительство объектов региональной, социальной и инженерной инфраструктуры, Затраты на создание оборотного капитала

Предпроизводственные расходы: Образование и регистрация фирмы, Подготовительное исследование, Деятельность персонала в период подготовки проекта, Плата за земельный участок, Маркетинговые исследования, Страхование.

Текущие инвестиции: Инвестиции в расширение и модернизацию производства, Нематериальные активы, Прирост оборотного капитала, Развитие социальной инфраструктуры

Ликвидационные затраты: Демонтаж, Транспортировка, Утилизация, Рекультивация земельного участка.

Денежные потоки от финансовой деятельности: 1 Увеличение (+) собственного капитала путем эмиссии новых акций. 2 Уменьшение (-) собственного капитала в связи с выплатой дивидендов и выкупом акций. 3 Увеличение (+) или уменьшение (-) кредитов, займов, облигационных займов, векселей. Итого: сальдо по финансовой деятельности. Суммарное изменение денежных средств должно быть равным увеличению (уменьшению) остатка денежных средств между двумя плановыми периодами.