Межфункциональный подход к управлению бренда

Процесс межфункционального подхода к управлению брендом сложен и заключается в раскрытии понятия «управление брендом» и элементов, оказывающих влияние на эффективность управления брендом:

· производство – «создание» самого бренда

· дизайн – создание уникального, запоминающегося дизайна

· НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы)

· правовые аспекты – учет ограничений в связи с соответствующими законодательными актами

· информационные системы - организационно упорядоченная совокупность документов (массивов документов) и информационных технологий, в т. ч. с использованием средств вычислительной техники и связи, реализующих информационные процессы

· обслуживание покупателей – необходимо учитывать совокупность факторов, воздействующих на покупателя в процессе обслуживания

· маркетинговые коммуникации - элемент комплекса маркетинга, целью которого является обеспечение взаимосвязи с покупателями, посредниками и другими участниками рыночной деятельности, а также формирование спроса и стимулирования сбыта, нетрадиционные формы воздействия на покупателей (BTL, промо)

· электронная коммерция - коммерческая деятельность с использованием интернета. Как правило, имеются в виду механизмы, позволяющие упростить работу и продавцов и покупателей.

 

Новая организационная система бренд-менеджмента, ориентированная на развитие бренда, трансформирует базовую структуру в более гибкую, основанную на межфункциональном подходе к управлению марочными активами. Такая система внутрифирменного управления требует, чтобы отвечающий за развитие бренда специалист подчинялся непосредственно высшему руководителю компании, а управление брендовым портфелем осуществлялось на корпоративном уровне и координировало все функциональные подразделения фирмы.

 

46. Корпоративная культура в бренд-менеджменте.

Виды корпоративных культур. На протяжении эволюции брендинга в мировой практике сменилось несколько концепций кор­поративной культуры как результа стратегического развития фирм, каждый этап которого формировал особые ориентиры для появления нового поколения компаний. С начала XX в., ознаменовавшегося раз­витием массового промышленного производства, корпоративная куль­тура поэтапно отражала разные стратегические ориентиры в органи­зации внутрифирменного управления и развития брендов компании.

Ориентация корпоративной культуры управления на эффект масштаба была присуща компаниям в послевоенный период. Нача­ло оживления экономики после Второй мировой войны способство­вало созданию потребительского спроса и давало возможность фир­мам расширять производственные мощности. Ориентированная на производство фабричная структура в наибольшей степени удовлет­воряла потребностям фирм того времени, обеспечивая стратегичес­кую экономию на масштабах производства.

Подробно процесс управления брендом рассматривается в гл. 3.

Ориентация корпоративной культуры управления на качество продукции характеризовала следующий этап в развитии систем внут­рифирменного управления. В 50-е годы XX в. в японских компаниях стали активно внедряться механизмы управления качеством. Широ­кую известность приобрели «кружки качества», «ящики качества». В мировой практике получила развитие концепция тотального уп­равления качеством — Total Quality Control.

Ориентация корпоративной культуры управления на создание спроса ознаменовала следующую эпоху в развитии внутрифирмен­ных управленческих систем. С конца 70-х годов XX в. фирмы все в большей степени стали ориентировать внутрифирменные механиз­мы на рыночный спрос, закладывая потребительские ожидания и предпочтения в производственную деятельность. В этот период осо­бое развитие получили «вытягивающие» бизнес-стратегии.

Ориентация корпоративной культуры управления на слияние и поглощения в стратегической деятельности фирм началась в конце 80-х годов XX в. Увеличение рыночного присутствия компании обес­печивали за счет приобретения активов фирм-конкурентов и партне­ров. В этот период появилось новое поколение конгломератов, тем­пы интеграции которых достигли невиданных значений. Примерами таких слияний является объединение активов Exxon и Mobil в 1999 г., Chevron и Texaco в 2000 г., а также ряд других крупных проектов.

Ориентация корпоративной культуры управления на реинжиниринг как стратегическое направление развития использовалась теми фирма­ми, которые в результате массированных капитальных преобразований столкнулись с проблемой дублирования управленческих функций. Та­кие фирмы нуждались в консолидации и более высокой степени интег­рации деятельности подразделений. Появление в конце 80-х — начале 90-х годов реинжиниринга во многом способствовало решению адми­нистративно-организационных задач.

Ориентация корпоративной культуры управления на общую капи­тализацию активов вошла в сферу предпринимательства в середине 90-х годов XX в. Компании выстраивали внутрифирменные механизмы в зависимости от потребительских предпочтений и ожиданий. Такое фокусирование деловой активности на рыночных потребностях во мно­гом обусловило тенденцию к росту активов и увеличению цены акций. Новая волна слияний и поглощений, развитие электронной коммерции и использование принципов маркетинга партнерских отношений (Customer Relationship Marketing, CRM) в управлении марочными акти­вами способствовали капитализации компаний.

Ориентация корпоративной культуры управления на развитие брендов представляет собой последовательное продолжение в стра­тегическом развитии внутрифирменного управления. Современные управленческие системы в значительной степени ориентированы на развитие брендов и марочных активов. Согласно управленческой кон­цепции ориентации на бренды, решение потребителя в пользу конк­ретного товара основывается прежде всего на доверии фирме, ее брен­ду и только потом — на функциональных преимуществах и потреби­тельных свойствах продукта.

Современные бренды оказывают большое влияние на корпора­тивную культуру. Индивидуальность бренда поднимается до уровня общекорпоративных ценностей, на формирование которых направ­лены все внутрифирменные механизмы.