Глава 10. Большая Toyota и малюсенькая Showa

1. В настоящее время Кавабе совмещает должности управляющего и генерального директора отделения кондиционирования воздуха фирмы Showa. Тем не менее он по-прежнему отвечает и за исследовательский отдел.

2. Из интервью New Production System: JIT Crossing Industry Boundaries (Cambridge, Mass.: Productivity Press, 1988), которое Тайити Оно дал Исао Синохара (Isao Sinohara).

3. Другими были: Такео Тику (Takeo Chiku), Тацу Инагава (Tatsu Inagawa) и Тодзо Ябута (Tozo Yabuta). Более детально о создании на Toyota функции главных инженеров см. Toyota Motor Corporation, Toyota: A History of the First 50 Years (Toyota City: Toyota Motor Corporation, 1988), стр. 115.

4. Даже для Toyota было весьма непросто полностью синхронизировать производство и продажи в условиях резкого падения спроса. В начале 1990-х годов был большой соблазн вернуть долю рынка и объемы продаж путем снижения цен. Toyota пришлось признать, что японские потребители покидают рынок и еще долго не будут покупать автомобили. В таких условиях производить лишние машины - это все равно, что производить муда, как сказал бы Тайити Оно.

5. Японская система регистрации новых автомобилей предполагает, что покупатель должен представить доказательство наличия у него места для парковки нового автомобиля. Поскольку обработка заявки, которую можно заполнить только после покупки автомобиля, занимает как раз одну неделю, у Toyota нет стимула выполнять заказ менее чем за одну неделю.

6. По поводу исследования тяжести и напряженности труда, которое предприняла Toyota, см. Atsushi Njmi, H. Kako and Yoshinori Eri, «On the Development of TVAL (Toyota Verification of Assembly Line) and Its Applications» (Toyota City: Toyota Motor Corporation, 1994) and Yoshinori Eri, Atsushi Nirni, Satoshi Ogata, and Bungo Hayashi, «Development of Assembly Line Verification», Society of Automotive Engineers Technical Paper 940890, 1994. Мы рекомендуем обязательно ознакомиться с этими источниками, и особенно - тем, кто работает на производстве.

7. Hines, op. at.

8. Более подробно о распространении бережливого производства на Toyota и на других фирмах см. James P. Womack, «The Diffusion of Lean Production: Process and Prospects», Cambridge, Mass., MIT Japan Program Research Monograph, 1996.

9. Как мы уже упоминали во введении, по данным исследования профессора Кадзуо Вада (Kazuo Wada) из University of Tokyo, фирма Mitsubishi, скорее всего, первой начала экспериментировать с некоторыми методами бережливого производства, в частности, со временем такта.

10. Согласно мнению Тайити Оно, американцы совершенно неправильно понимают выборочный контроль качества. Работая на Toyota, Оно распорядился, чтобы на всех производственных стадиях стали применяться методы дзидока (jidoka) - автономизации и пока-ёкэ (poka-yoke) - дуракоустойчивости, благодаря чему 100-процентный контроль качества осуществлялся одновременно с выполнением действия. Однако поскольку американские оккупационные власти не видели преимуществ этого подхода, Тайити Оно постоянно приходилось долго объясняться.

11. По поводу истории развития Всеобщего контроля качества (Total Quality Control) в Японии и распространения единой межфункциональной системы управления качеством на Toyota см. Kenji Kurogane, ed., Cross-Functional Management: Principles and Practical Applications (Tokyo: Asian Productivity Organization, 1993). По поводу разницы в подходах к управлению производством и качеству на Toyota и Nissan см. Michael A. Cusumano, The Japanese Automobile Industry: Technology and Management at Nissan and Toyota (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1991). Согласно Кусумано, после того, как фирма Nissan получила премию Деминга, ее желание заниматься качеством серьезно поубавилось. Toyota же продолжала улучшать качество даже после получения премии Деминга.

12. Проведя множество интервью с учеными и исполнительными руководителями Toyota того же поколения, что и Тайити Оно, мы поняли, что распространение Всеобщего контроля качества на Toyota после 1960 года способствовало тому, чтобы отделы, непосредственно не занятые производством, пошли по тому же пути, по которому развивалось производство.

13. Более подробно по поводу деятельности этой организации см. - Shinohana, New Production Systems.

Глава 11. План действий

1. В конце этой книги приведен список литературы, с которой мы рекомендуем ознакомиться.

2. Хотим предупредить о том, что хотя технические навыки - вещь важная, но не менее важны нужный настрой и способность наводить порядок. Заводы японских компаний в Северной Америке и Европе, похоже, - лучшее место для поиска людей, обладающих необходимыми знаниями. Тем не менее мы не раз видели, как европейцы или американцы, проработав на таких фирмах несколько лет, все равно не справлялись с созданием бережливого производства, перейдя на другие фирмы, управляемые людьми западной культуры. Вполне понятно, что многим достаточно просто создавать бережливое производство там, где этому способствует внешняя среда и где есть помощь со стороны японского сенсея. Однако там, где такой поддержки нет, пересилить сопротивление культуры очень сложно. В то же время нам известны и другие примеры, когда один человек, не имея формальной подготовки и безо всякой помощи со стороны сенсея (как Боб Д' Амор из Pratt), правда, обладая сильным характером, смог преодолеть весьма серьезное сопротивление.

3. Лучше всего данный факт подтверждает то, что 68 процентов из пятисот фирм, присутствовавших в списке Fortune-500 в 1955 году, на настоящий момент или исключены из списка, или же вовсе не существуют. См. «140 Years of the 500», Foriune, May 15, 1995, стр. 184.

4. Дэвид Херст (David Hurst) в своей книге Crisis and Renewal (Boston: Harvard Business School Press, 1995) приводит убедительные факты, свидетельствующие о том, что фирмам часто нужно «уничтожить» некоторые части своей организации для того, чтобы дать выжить другим ее частям. Переход на бережливое производство, наверное, лучший способ устроить «очистительный пожар», после которого появляются ростки новой жизни.

5. По поводу создания ассоциаций поставщиков и улучшения качества поставок, возможно, лучшая работа - следующая книга: Peter Hines, Creating World-Class Suppliers (London: Pitman, 1994). Работая в Lean Enterprise Research Centre, Хайнс в сентябре 1991 года создал первую ассоциацию поставщиков вне Японии. На сегодняшний день с его помощью такие ассоциации созданы уже для 25 компаний (включая Toyota, Rover, British Aerospace, Borg-Warner, Ford и Volvo). Ассоциации объединяют 350 поставщиков Великобритании, Бельгии и Швеции. Такие ассоциации служат великолепным дополнением к индивидуальной работе с поставщиками, так как последние могут свободно делиться опытом и перенимать знания друг у друга. Фирма-покупатель может через ассоциации направлять усилия всех поставщиков на улучшение отдельных, по ее мнению самых важных областей деятельности, используя методы развертывания политики.