Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Убедите поставщиков и потребителей следовать тем же путем
Сегодня уже весьма редко можно встретить фирму, которая полностью отвечает за более чем одну треть всех затрат по продукту и треть всего времени выполнения заказа. В результате «разукрупнения» фирмы Тоуоtа, которое началось в 1949 году, «добавленные затраты», образующиеся на самой сборочной фирме, уменьшились с 75 до менее чем 25 процентов от общих расходов по продукту. Такое соотношение - теперь норма во всем мире. Исходя из этого, несложно понять, что, даже завершив трансформацию вашей фирмы (без участия поставщиков и потребителей), вы прошли всего лишь треть или даже четверть всего возможного пути к совершенству. На пути к трансформации следует избегать прямых столкновений поставщиков и потребителей между собой. Можно заставить поставщиков опустить цену, но затраты и время выполнения заказа от этого не изменятся. Так как поставщики просто не знают, как это сделать, с течением времени они либо найдут другого бизнес-партнера, либо начнут экономить на разработке новой продукции или же на логистике. Единственным решением остается обучить поставщиков тому, как трансформировать разработку продукции, обработку заказа и производство. (Команда специалистов фирмы, занимающаяся обучением бизнес-партнеров, тем самым держит руку из пульсе тенденций в отрасли. А постоянно сталкиваясь с новыми управленческими ситуациями, пусть даже не у себя на фирме, она приобретает новый опыт.) До тех пор, пока вы не наладили дела внутри вашей компании, с поставщиками работать не следует. Но как только у вас стало все впорядке, можно браться за поставщиков и теперь уже не давать им спуску: «Мы справились весьма быстро и знаем, что вы тоже на это способны. Давайте мы покажем вам, как все это делается». Чтобы этот подход сработал, из всех бизнес-партнеров следует оставить только тех, с которыми вы готовы сотрудничать на долгосрочной основе. Не следует брать с них деньги за консультации. Вместо этого просто договоритесь, как вы распределите между собой результат экономии. (Porsche пришла к соглашению с поставщиками, что вся экономия затрат будет делиться на три части, из которых одна треть пойдет поставщикам, и две трети - Porsche, которая использует половину своей доли для снижения отпускных цен.) Весьма ощутимым вознаграждением для поставщиков будут повышение качества и сокращение времени выполнения заказа.
Дайте понять поставщикам, что в результате этого обоюдовыгодного сотрудничества («вместе сделаем, вместе выиграем») они научатся методу снижения затрат и времени выполнения заказа для всех своих продуктов. Эту экономию вовсе не обязательно разделять с теми потребителями их продукции, которые по-прежнему не хотят видеть дальше следующего финансового квартала. Именно так в 1970-х и 1980-х годах вместе со своими поставщиками разбогатела фирма Тоуоtа. Поставщики, которых Тоуоtа научила работать по-новому, стали продавать свои комплектующие конкурирующим с ней компаниям по более высоким ценам (кроме Nissan), чем для Тоуоtа. Тем не менее продажи этих поставщиков росли в результате того, что их отпускные цены все равно были ниже, чем у конкурентов, работающих «партиями и очередями». Занимаясь трансформацией ваших поставщиков и потребителей, попытайтесь убедить их продолжить цепочку дальше, начав трансформацию их собственных поставщиков и потребителей. (При этом помните, что ваши поставщики и потребители - независимые юридические лица.) Чтобы у них не было повода расслабиться, постоянно снижайте закупочные цены и повышайте требования к качеству и надежности. Для оказания взаимной помощи в обучении поставщики первого уровня могут сформировать ассоциацию подобно той, которую создали поставщики Тоуоtа5. Поставщикам первого уровня так же, как и вам, придется оставить только тех поставщиков второго уровня, с которыми они желают продолжить работу. Таким образом, удастся направить ресурсы туда, где они дадут наибольший эффект. (В настоящее время подобную практику в Северной Америке внедряет фирма Chrysler.) Аналогичным образом несколько фирм, продающих продукцию конечному потребителю и придерживающихся философии бережливого производства, могут попробовать совершить самый значительный «прорыв», убедив пойти на трансформацию самых «твердолобых» поставщиков - поставщиков сырья. (Конечно, заставить их покупать все более дешевое сырье за счет увеличения объемов партий несложно, однако это приведет лишь к снижению прибыли добывающих компаний. Если же научить поставщиков работать иначе, цену удастся снизить и без уменьшения прибыли.)
|
|||||
Последнее изменение этой страницы: 2017-01-26; просмотров: 98; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.134.81.206 (0.004 с.) |