Философия бережливого производства завоевывает мир

В июле 2000 года Арт Бирн и команда его менеджеров из Wiremold Company пришли к весьма разумному решению. Они приняли предложение Legrand S.A. of France продать ей контрольный пакет акций своей компании за 770 миллионов долларов, положив тем самым конец царствования трех поколений семьи Мерфи (Murphy).

С одной стороны, продажа - весьма грустное событие, на которое пять членов семьи Мерфи, которым было уже за 80, были вынуждены пойти, чтобы избежать налогов на наследство: с 1991 года, когда фирму возглавил Арт Бирн, ее стоимость выросла на порядок. С другой, рыночной точки зрения данное событие - триумф бережливого производства. Находясь в 1991 году на грани банкротства и имея оценочную стоимость всего 30 миллионов долларов, за десять лет фирма стала настоящей машиной по производству денег. Wiremold щедро делилась своим благосостоянием, выросшем по сравнению с 1991 годом на 2500 процентов, со своими сотрудниками, которые в сумме владели самым большим пакетом ее акций. Мы считаем, что большинство компаний 1990-х годов за десять лег могли бы сделать то же, что удалось Wiremold. Для этого им требовалось, подобно Wiremold, уверенно бороться с потерями и обращать как можно больше внимания на голос потребителя, чтобы в выигрыше остались и покупатели, и владельцы, и сотрудники, и поставщики¹. Дальше мы покажем, что успех, достигнутый Wiremold на настоящий момент, смогли в той или иной степени повторить многие другие фирмы, включая те, о которых мы подробно рассказывали к первом издании «Бережливого производства». Тем не менее, многие в 1990-е годы пошли по другому пути, траектория которого напоминала баллистическую кривую. Взлетев на волне продаж и роста акций, подхлестываемых новыми бизнес-моделями и оптимистическими прогнозами доходов, они быстро дошли до «точки перегиба» и упали обратно - туда, откуда начали (некоторые же и вовсе стали банкротами).

Пока менеджеры и инвесторы думают, что же могло вызвать крах «экономики мыльных пузырей», и ищут надежные способы создания будущих капиталов, давайте свежим взглядом посмотрим на успех бережливого производства. Вполне очевидным будет начать с фирмы Toyota, которая много лет назад первой встала на путь бережливого производства.

 

Toyota завоевывает мир

Летом 2002 года Toyota позволила себе сделать то, чего не позволяла еще ни разу. Она во всеуслышанье объявила, что собирается стать мировым лидером в области автомобилестроения. В выпущенном ею весьма примечательном документе «Global Vision 2010»² указано, что доля Toyota в мире должна плавно расти: с 11 процентов в 2002 году до 15 процентов к 2010 году. Для сравнения: доля рынка сегодняшнего мирового лидера, General Motors, снижаясь уже не первое десятилетие, в 2002 году составляла 14 процентов (см. рис. 14-1). Конечно, подробно обосновывать свои прогнозы — не в стиле Toyota. Однако в автоиндустрии никто не сомневается, что «Global Vision 2010» - это серьезная претензия фирмы Toyota на то, чтобы через некоторое время стать номером один в мире.

(К планам Toyota стоит прислушаться. Запущенная в середине 1990-х годов стратегия «Global 10», в соответствии с которой Toyota к 2002 году должна захватить 10 процентов мирового автомобильного рынка, была успешно выполнена. К 2000 году доля Toyota на мировом рынке составила 10,01 процента.)

На американском рынке замечается аналогичная тенденция постепенного роста доли Toyota, сопровождаемая падением доли Большой тройки. Если тенденция сохранится, то ко времени, когда Toyota достигнет своих целей на мировом рынке, в Америке она успеет обойти Chrysler и Ford (см. рис. 14-2).

Крайне важно отметить, что рост доли рынка Toyota обеспечивается вовсе не сокращением ее прибыли. На протяжении 1990-х годов прибыль компании росла, достигнув к 2002 году абсолютно рекордной величины. В 2002 году Toyota имела самую высокую во всей мировой автоиндустрии рентабельность продаж (Return on Sales, ROS), -за исключением одной фирмы, речь о которой пойдет ниже.

Чрезвычайно важно, что такие результаты достигаются без особых инноваций в области автомобилестроения. За исключением автомобиля-гибрида Prius, «внедорожника» - автомобиля для активного отдыха (Sport Utility Vehicle) RX300 и свежей молодежной модели Scion, Toyota усердно копировала достижения других фирм, работавших в новых быстрорастущих сегментах рынка пикапов, минивэнов и автомобилей для активного отдыха SUV)³.

Рисунок 14-1. Мировой рынок автомобилей: Toyota и GМ

Учитываются личные автомобили и общественный транспорт. GM—включая Saab, Ореl и Ноlden. Тоуоtа — включая Daihatsu и Hino. © Copyright 2003, Warrd’s Communications.

Такая стратегия работала и продолжает работать: за всю историю промышленности никто лучше Toyota а не научился управлять своими основными процессами. Новые модели выходят из процесса разработки вовремя и с очень низким уровнем дефектов, благодаря чему изделия получаются более совершенными и дешевыми, чем у конкурентов. Как показано в главе 10, процессы производства и управления снабжением позволяют получать высокое качество при низких затратах. В результате на каждом сегменте рынка продукцию можно продавать по самым высоким ценам.

Рисунок 14-2. Автомобильный рынок США

Toyota продолжает настойчиво улучшать каждое направление своего бизнеса. Она старается постоянно совершенствовать даже такие вроде бы незначительные процессы, как распределение запчастей (об этом мы говорили в главе 4). Когда в 1 996 году мы начали изучать этот процесс, Toyota только запускала систему «заказов на каждый день» (Daily Ordering Sistem) и только начинала учить поставщиков тому, как производить и доставлять запчасти на замену ежедневно. Конкуренты же соблюдали традицию и заказывали большие партии запчастей с месячными интервалами. К концу 2002 года 60 процентов поставщиков Toyota производили и доставляли запчасти ежедневно, в соответствии с тем, сколько в предыдущий день отгрузила дилерам сама Toyota. Все запчасти проходили через центральный перевалочный пункт а штате Кентукки, откуда развозились по одиннадцати региональным распределительным центрам (РРЦ). Вдвое сократив уровень запасов у дилеров и одновременно на 20 процентов увеличив площади, предназначенные для сервисного обслуживания (раньше там складировались запасы), Toyota добилась значительного улучшения их внутренних процессов.

Великолепно налаженные процессы позволяли Toyota не рисковать с выпуском супероригииальных «концептов» на проверенном сегменте рынка и не выходить первой на новые сегменты. Эта ситуация весьма напоминает «золотые годы» General Motors с начала 1920-х и до 1960-х годов, когда Альфред Слоун (Alfred Sloan) решил, что не будет играть в опасные игры с новыми технологиями. Это было не нужно: его компания и так легко могла скопировать любую удачную инновацию, ради которой шли на риск ее конкуренты⁴. Toyota тоже легко копирует изделия, которые первыми выпускают другие фирмы. Компания уверенно побеждает потому, что она - лидер в области управления процессами, в воспроизведении которых конкуренты до сих пор продолжают сомневаться*.

* Toyota достигла совершенства в создании великолепных процессов управления и в копированни (вполне законном) технологий, однако она не занимается копированием внешнего облика (дизайна) моделей. — Прим, пер:

Мы уделяем процессам такое большое внимание, так как они - одно из главных преимуществ фирмы, перешедшей на бережливое производство. Для достижения успеха, как правило, не нужно ни огромных финансовых вложений, ни технологических «прорывов». Вполне достаточно иметь великолепные процессы управления, построить которые может любая фирма, - была бы только решимость.