Как оптимизировать сервисное подразделение

Надеемся, что большинство наших читателей никогда не видели, как дилеры складируют детали. Обычно это выглядит ужасно. Когда в 1994 году мы впервые посетили два склада Slоаnе Тоуotа рядом с Филадельфией (именно сюда обратился Боб Скотт), то увидели, как по сторонам слабо освещенных извилистых проходов хранилищ рядами тянутся хлипкие полки, битком набитые деталями. Мало кто уделял внимание оптимизации потока запчастей там, где основная прибыль извлекалась из продажи новых машин и последующего сервисного ремонта.

В то время Sloane Тоуоtа держала у себя трехмесячный запас запчастей для сервиса и ремонта в случае аварии. Это стоило ей 580 000 долларов. Когда машину привозили на ремонт, она попадала к мастерам-ремонтникам, которые определяли причину неполадки и решали, что надо заменить. Мастер шел к раздаточному окну, запрашивал у кладовщика требуемую деталь и садился читать газету, так как кладовщику требовалось немало времени, чтобы разыскать ее в лабиринтах хранилища.

Поскольку Sloane получала партии деталей каждую неделю, объем работы грузчиков по разгрузке и раскладке деталей по местам хранения колебался в весьма широких пределах. На то, чтобы разложить все полученные детали по своим местам, требовалось три дня. В результате кладовщик мог найти деталь по компьютеру, но не обнаружить ее на складе. На самом деле деталь никуда не пропадала. Она просто «повисала» в процессе, где-то между зоной разгрузки и предназначенной для нее ячейкой. Чтобы найти такое «сокровище», кладовщик должен был быть настоящим «кладоискателем». Это очень напоминало работу «ускорителей» при работе «партиями и очередями». Хороший кладовщик обычно находил деталь. Кроме потерь времени кладовщика на поиски детали, впустую расходовалось дорогое время профессионального мастера, который вместо своей непосредственной работы сидел у окошка и читал газету.

В 1995 году, когда Sloane присоединилась к инициативе Тоуоta внедрить вытягивающую систему по всей цепочке производства и распределения, она реорганизовала свою систему складирования точно так же, как Тоуоtа трансформировала свои РРТД. Значительно (примерно на три четверти) уменьшив размеры ячеек и объединив два склада под одной крышей, Sloane увеличила количество деталей на своем складе на 25 процентов (в них входил и бампер Боба Скотта), при этом уменьшив наполовину складские площади и сократив запасы с 580 000 долларов до 290 000 долларов. Сэкономленные 290 000 долларов Sloane пустила на организацию в освободившемся здании склада еще четырех сервисных отделов.

Значительно увеличилось число машин, которые Sloane Тоуоtа могла обслужить в день обращения. Очередь автомобилей, ремонтируемых на следующий день, сократилась. Более чем вдвое выросла скорость работы среднего грузчика. Так как теперь клиенты значительно чаще получали свою машину назад в тот же день, да еще и за меньшую плату их удовлетворенность тоже резко возросла. Только теперь Боб Скотт мог рассчитывать, что его бампер будет заменен в день обращения.

 

Вытягивание от сервисного подразделения к сырьевому

Мы уже видели, что происходит, если начать вытягивать весь поток создания ценности сервиса целиком. К концу 1996 года, когда Тоуоtа завершит развертывание вытягивающей сервисной системы по всей Северной Америке, любой потребитель, зашедший в сервисный центр, сможет запустить всю систему вытягивания запчастей. В случае если потребуется бампер, она пройдет четыре последовательных этапа и завершится на заводе по производству стальных листовых прямоугольников, как показано на рис. 4-4.

Рисунок 4. 4. Вытягивание через четыре уровня

Конечно, система долгосрочного компьютерного планирования никуда не денется. Она будет использоваться дилерами и поставщиками запчастей для долгосрочного планирования строительства заводов и складов. Однако ежедневное обновление запчастей будет происходить по совершенно другим принципам. Каждый раз, когда покупателю, пришедшему в автосервис, потребуется определенная деталь, его запрос, многократно повторенный по всей цепочке, даст указание поставщику сделать еще одну деталь. Такую ситуацию можно описать словами: «Продал деталь - купил деталь или отгрузил товар - сделал товар».

Чтобы понять, что это означает, давайте вернемся к примеру с бампером еще раз. В 1989 году, перед тем, как по всей системе было развернуто бережливое производство, требовалось примерно одиннадцать месяцев, чтобы из поставленных в Bumper Works стальных листов сделать и установить на машину готовый бампер. Четыре недели в Bumper Works, две недели в Chrome Craft, несколько дней в РПЦ в Толедо, шесть месяцев в РРЦ и три месяца на складе Sloane Тоуоtа. (Такое длительное время цикла было обычным явлением для всей отрасли изготовления запчастей в Северной Америке.).

К концу 1995 года время цикла удалось сократить до четырех месяцев: сорок восемь часов на заводах Bumper Works и Chrome Craft, несколько дней на складе в Толедо, два месяца в РРЦ и полтора месяца на складе 51оапе Тоуоtа. А к осени 1996 года это время должно сократиться до двух с половиной месяцев, так как РРЦ и Sloane ограничат свои запасы в ответ на уменьшение времени их обновления. Процент автомобилей, ремонтируемых день в день, уже значительно возрос, а затраты в виде запасов, складских площадей и зарплаты рабочих также значительно упали.

При этом не потребовалось практически никаких капитальных вложений. Модификация станков, позволившая осуществить быструю переналадку, внедрение специальных тележек для перевозки деталей на заводах и складах сделали ненужным использование сложной системы МRР, которая прежде регулировала деятельность Bumper Works и Chrome Craft.

 

Это только начало

Экономия, о которой мы пишем, - это только начало. Sloane Тоуоtа, Тоуоtа Motor Sales, Bumper Works и Chrome Craft работают теперь в едином потоке создания ценности запчастей как одно бережливое предприятие, возглавляемое Тоуоtа. Все его участники глубоко заинтересованы в достижении совершенства, о котором пойдет речь в следующей главе. Все они стремятся к сокращению времени цикла и затрат. (Хотя высшее качество считается уже само собой разумеющимся, оно все равно неуклонно растет, как естественное следствие организации потока и вытягивания.) Одна из инициатив предусматривает распространение плавного потока создания ценности до уровня изготовления сырья, для чего производитель и обработчик должны упразднить традиционную работу «партиями и очередями». Другая инициатива предполагает, что покупатели вполне могут научиться договариваться с дилером о времени своего визита на техобслуживание, давая последнему возможность точно планировать потребность в деталях.

Головная компания Тоуоtа принялась организовывать такую систему в Японии в 1982 году, после слияния Тоуоtа Motor Sales и Тоуоtа Motor Company, в результате чего возникла существующая Тоуоtа Motor Corporation. Между 1982 и 1990 годами Тоуоtа реорганизовала свой бизнес запчастей так же, как позже сделала в Северной Америке, за исключением двух дополнительных шагов. В каждом городском конгломерате (metropolitain area) был создан Локальный Распределительный Центр — ЛРЦ (Local Distribution Center, LDC), которым совместно владели компания и дилеры. ЛРЦ практически избавил дилеров от хранения запасов. В результате японские дилеры держали у себя лишь трехдневный запас сорока наиболее «популярных» деталей типа дворников лобового стекла. Дилеры настойчиво старались отрегулировать график обслуживания потребителей с тем, чтобы можно было планировать потребность в запчастях.

Поскольку ЛРЦ находился достаточно близко к каждому дилеру, грузовик, доставляющий запчасти*, мог за два часа объезжать всех дилеров. Похожая технология существовала между поставщиками и сборочными заводами. Поскольку размеры ЛРЦ позволяли хранить там небольшое количество деталей каждого вида, почти каждую ма­шину можно было отремонтировать в тот же день, и без всякой нужды в экстренных рейсах!⁶

* Такой грузовик (а также способ его движения по местности) носит название «milk run» (молоковоз). Многие фирмы идут дальше и организуют быструю доставку запчастей при помощи грузовиков, которые непрерывно курсируют по определенному маршруту. Когда где-то необходима деталь, об этом сообщается водителю ближайшего грузовика, который оперативно ее доставляет. — Прим. пер.

Если покупатель решает, когда он приедет на обслуживание, дилер делает предварительный заказ деталей. За день до даты предполагаемого визита дилер звонит потребителю, чтобы уточнить, приедет ли он на техобслуживание (и ремонт). После этого дилер заказывает запчасти в ЛРЦ, и их доставляют ему следующим рейсом грузовика-развозчика. Утром следующего дня мастер уже может осмотреть машину и определить, не нужны ли дополнительные детали. Если они нужны, размещается новый заказ, который выполняется через два или четыре часа.

Конечно, некоторые преимущества подобной системы доступны только жителям густонаселенных регионов, например Японии или государств Западной Европы. Однако и для других стран вы годы от повышения эффективности и качества обслуживания потребителей достаточно высоки, как показано в таблице 4-1.

Склады запчастей - это, конечно, муда первого рода, так как, хотя они и не создают никакой ценности, обойтись без них в настоящее время еще нельзя. По ходу уменьшения уровней запасов и увеличения частоты закупок малыми партиями РРЦ все меньше будут напоминать склады и все больше - перевалочные пункты. Многие детали будут сразу, без предварительного хранения перегружаться из транспортного контейнера в «контейнер-клетку», в котором будут доставляться прямо к дилеру. Вместо серии озер со стоячей водой РРЦ превратятся в широкие разливы, где встречается множество притоков, и где течение, несущее детали потребителю, только усиливается.

Таблица 4-1. Эффективность дистрибуции запчастей и уровень сервиса фирмы Тоуо1а — в Японии и в США

Примечание: американское отделение Тоуоtа, имея 11 РРЦ, обслуживало 1400 дилеров; японская же Тoуоtа, имея 33 РРЦ, обслуживала 273 ЛРЦ, которые, в свою очередь, обслуживали 4700 дилеров. (В США дилеры Тоуоtа работают также в качестве оптовых продавцов.) Каждый имел запасы на число дней, указанное в таблице. Индекс уровня запасов определяется как общее число дней, умноженное на число деталей в каждой системе. Для США в 1994 году он равен 100.

Вероятно, недалек тот час, когда бережливые технологии разовьются настолько, что можно будет изготавливать детали прямо у дилера методом стереолитографии* или иным доступным способом именно тогда, когда в них возникнет потребность. Но уже сейчас каждая сервисная организация может совершить серьезный прорыв, воспользовавшись примером, который преподнесла фирма Тоуоta в Японии и США.

* Стереолитография — метод изготовления полимерных моделей по данным трехмерного компьютерного проектирования. В основе метода лазерной стереолитографии лежит явление полимеризации определенных жидких веществ под действием сфокусированного лазерного излучения. В общем смысле, речь идет о быстро развивающемся подходе, называемом «быстрым прототипированием» — Прим. пер.

Реален ли хаос?

Хотя система вытягивания внедрена в поток создания ценности сервиса на Toyota только частично, уже возникают вопросы совершенно другого рода. Что происходит с рынком в целом, когда покупатели получают возможность вытягивать и преобразовывать сырье в готовый продукт практически мгновенно? Что происходит со всей экономикой, когда время цикла и уровень запасов стремятся к нулю?

С тех пор, как Джеймс Глейк опубликовал в 1987 году свою знаменитую книгу «Хаос»*⁷, в мире бизнеса стало модным говорить о рыночном хаосе и о потребности для организаций быстро реагировать на такие изменения. Постепенно новое восприятие хаоса пришло из виртуального мира в наш, созданный из вполне реальных вещей. Иногда складывается впечатление, что менеджеры настолько прониклись идеями хаоса, что стали действительно побаиваться бабочек, - тех самых, которые, согласно метафоре Эдварда Лоренца, метеоролога из МIТ, способны вызвать бурю в Нью-Йорке, помахав крыльями где-нибудь в Бразилии**.

*В русском переводе книга Джеймса Глейка «Хаос. Создание новой науки» вышла и издательстве «Амфора», Санкт-Петербург, 2001 г.- Прим. Пер.

**В теории хаоса есть понятие «повышенная чувствительность к начальным условиям», которое означает, что течение и результат большинства процессов сложной п рироды (а формирование погоды и потребительского спроса, безусловно, относится к таким процессам) весьма сильно зависят от начальных условий. Поскольку развитие большинства реальных процессов (а не их моделей) происходит по нелинейным законам, даже незаметные различия в начальных условиях двух одинаковых процессов со временем могут привести к совершенно противоположным результатам. Теоретически, даже одна машущая крыльями бабочка может повлиять на изменение потока воздушных масс, которые, будучи усилены множеством других воздействий (другие бабочка, птицы, самолет, выбросы заводов и фабрик, старт ракеты и пр.) могут со временем повлиять на возникновение таких погодных явлений, как грозы или даже ураганы. Поэтому прогнозирование погоды (а также будущего) на длительные периоды невозможно. Этот сюжет блестяще обыгран в знаменитом рассказе Рея Бредберп. — Прим. пер.

Нам кажется, что все подобные рассуждения применимы к чисто физическим феноменам вроде погоды, но не к взаимоотношениям потребителя и продавца. Достаточно беглого взгляда на мировую экономику, чтобы понять, что главная черта последнего десятилетия состоит в относительном застое и предсказуемости большинства рынков. Развитие технологий производства в автоиндустрии, авиационной промышленности, производстве станков, персональных компьютеров и строительстве домов крайне предсказуемо. Более того, конечные пользователи покупают новые товары в основном взамен старых, поэтому спрос на них стабилен. По нашему мнению, изменчивость, ведущую к хаосу в этих отраслях, могут вызвать лишь сами участники рынка. Это неизбежное следствие длительного времени цикла и больших запасов в отраслях, где традиционно используется метод «партий и очередей», а также мероприятий по стимулированию сбыта типа скидок на сервис, к которым дилеры прибегают в ответ⁸.

Питер Сенге (Peter Senge)⁹ советует в таких случаях создавать обучающиеся организации, которые смогут анализировать подобные феномены и отвечать на них подобающим образом. Обучающуюся организацию вполне можно воспринять как своеобразную интеллектуальную МRР, которая избавляет производство и потребление от всех «неполадок»*.

* В 1999 году н русском переводе в издательстве «Олимп-Бизнес» вышла цинга Пите­ра Сенге «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организа­ции». В 2003 году в том же издательстве вышел перевод еще одной книги этого автора — «Танец перемен». — Прим. пер.

У нас же совершенно другая цель: избавиться от понятий «время цикла» и «запасы», дать возможность спросу мгновенно преобразоваться в предложение. Это совсем не похоже на нынешнюю практику, когда непонятно зачем произведенные товары постоянно ищут покупателя, создавая лишний хаос. Мы уверены в том, что в таком случае сразу будет виден реальный характер спроса: достаточно стабильный, за исключением некоторых продуктов, таких, как мультимедиа, полезность которых проявится с течением времени.

 

Так ли неизбежны циклы деловой активности?

Если ликвидировать время цикла и запасы и давать людям то, что они хотят тогда, когда они этого хотят, спрос стабилизируется еще по одной причине: исчезнет влияние традиционных циклов деловой активности. Традиционная точка зрения экономистов состоит в том, что примерно половину всего негативного эффекта при спаде создают истребители и продавцы, избавляющиеся от запасов, накопленных во времена подъема. Похожим же образом примерно половина подъема обязана накоплению запасов в ожидании, что на подъеме цены возрастут (покупай сырье сейчас, чтобы нажить состояние, когда цены вырастут), а также в ожидании распродаж при начале спада, для чего нужно забить дистрибьюторскую сеть множеством продуктов¹⁰. Ни

какие мероприятия по сглаживанию циклов, проведенные государствами за последние 50 лет, прошедшие после Второй мировой войны,¹¹ не смогли ослабить амплитуду или частоту этих циклов.

К сожалению, мы ничем не можем подтвердить нашу гипотезу о том, что бережливое производство способно действительно сгладить циклы активности, причем несмотря на несколько десятилетий применения этой практики в Японии и в течение десятка лет в США и Западной Европе. Достаточно сравнить динамику уровней запасов по различным отраслям в Америке, Европе или Японии, чтобы понять, что они практически не меняются. Мы видим причину в том, что даже в Японии большинство случаев применения JIТ ограничивается сферой снабжения, а не производства, а также в том, что слабо уменьшается объем партий. Поэтому ничего и не происходит: запасы просто перемещаются на один уровень по потоку создания ценности, вверх к добыче сырья. Настоящее бережливое производство еще ждет своего часа.

 

Вытягивание ценности — путь к совершенству

Мы надеемся, что теперь вам понятно, что сначала надо точно определить ценность и каждый шаг потока создания ценности, затем создать поток, после чего позволить конечному потребителю вытягивать ценность там, где она создается. Тем не менее, многое из потенциала бережливого производства будет потеряно, если вы не примете близко к сердцу последний принцип: совершенство. Рассказ о нем завершит первую часть нашей книги.

 

ГЛАВА 5

 

Совершенство