Постройте организационную структуру вокруг семейств продуктов и потоков создания ценности

Недооценив в прошлом важность потока создания ценности, мы не поняли и важности роли менеджера потока создания ценности. Этот человек руководит составлением карты потока и берет па себя ответственность за ликвидацию муда из потока создания ценности продукта, одновременно запуская поток в движение и создавая вытягивание. Чтобы детально не описывать все обязанности этого важного сотрудника (на Lantech его должность называется непосредственно ответственный сотрудник – Directly Responsible Individual, DRI - лидер продуктовой команды, на Тоуоtа — главный инженер), мы сконцентрируемся на построении такой структуры фирмы, при которой работники функциональных служб с требуемыми навыками находились бы под его непосредственным началом.

Позднее, посещая многие фирмы, мы обнаружили, что для вовлечения в проект «самодостаточные» функциональные службы нужно изменить систему отчетности и перевести персонал в подчинение или менеджеру линейки продуктов (product line manager) или лидеру команды, - хотя бы для одного поколения продукта. Мы заметили, что Тоуоtа и другие фирмы с развитым бережливым производством (теперь включая и Lantech) достигают великолепных результатов, передавая менеджеру потока создания ценности всю ответственность за движение потока и продажи продукта. Однако при этом у него, как правило, нет непосредственных подчиненных, и он не обладает «традиционной» властью.

Вместо этого менеджер потока создания ценности разрабатывает видение продукта, определяет Текущее Состояние потока создания ценности и прорисовывает его Будущее Состояние. Чтобы достичь Будущего Состояния, он договаривается с функциональными службами (например, отделами проектирования, производства, закупок, продаж, обучения), чтобы они стали его внутренними поставщиками. Если функциональные службы не справляются, менеджер потока создания ценности обращается напрямую к исполнительному директору, директору по производству или руководителю группы менеджеров потока, чтобы сформулировать проблему, найти и ликвидировать ее первопричину (root cause).

В конце концов, мы обнаружили, что менеджеры потоков создания ценности и менеджеры линеек продуктов так же, как и многое другое в бережливом производстве, «фрактальны». То есть менеджер линейки продуктов, ответственный за продукт в целом, может работать с несколькими менеджерами потоков создания ценности, которые находятся уровнем ниже и отвечают за направление движения самих потоков. Например, в области проектирования главный инженер (на Тоуоtа так называется менеджер продуктовой линейки, отвечающий за платформу автомобиля в целом) сотрудничает с лидером проектировщиков; в области сборочного производства и производства основных компонентой, из которых потом собирается готовый продукт, - с менеджером потока создания ценности. Содержание работы каждого менеджера примерно одинаковое, отличаются только полномочия - широкие для высших менеджеров и более узкие для менеджеров низового звена.

После того как Пат Ланкастер показал нам свою новую упаковочную машину (об этом мы говорили в главе 14), нам стало очевидно что вышеописанный подход применим не только к Тоуоta, но ко всем фирмам, создавшим развитое бережливое производство. Стоило же нам спросить Пата о том, как на Lantech работают выделенные команды, он сделал круглые глаза.

«Мы поняли, что на самом деле роль непосредственно ответственного сотрудника, то есть менеджера потока создания ценности, нельзя переоценить. После того как функциональные службы «осознали» свою новую роль, мы поняли, что больше не нужно трансформировать организационную структуру и переводить людей в продуктовые команды для каждого нового семейства продуктов. Вместо этого DRI просто объяснял функциональным службам, что им, как его поставщикам, нужно сделать для обеспечения успеха продукта. И они шли на это», - рассказывал Пат.