Тема1: методологічні основи управління людськими ресурсами

ТЕМА1: МЕТОДОЛОГІЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ

Визначення сутності управління людськими ресурсами

Рішення щодо планування, найму на роботу, заохочення та мотивації, просування по службі, підготовки та розвитку персоналу є однією з головних задач для керівника. Саме тому значну частину свого часу керівники організації приділяють кадровим питанням, і ця діяльність є не менш важливою, а ніж управління фінансовими ресурсами організації.

Поняття управління людськими ресурсами (УЛР) має передавати більш широкий зміст, ніж просто управління кадрами або управління персоналом. Тому що поняття УЛР означає застосування цілого ряду дій, які необхідні для створення продуктивних взаємин співробітництва між працівниками організації (табл.1.1).

Управління людськими ресурсами – це стратегічний і цілісний підхід до управління найбільш цінними активами організації, а саме персоналом, який індивідуально і колективно робить внесок в досягнення організаційних цілей

Специфіка людських ресурсів полягає у наступному:

1. Люди наділені інтелектом, тому їх реакція на зовнішній вплив є емоційно-осмисленою, внаслідок чого процес взаємодії між працівником і організацією є двостороннім;

2. Люди здатні до постійного вдосконалення та розвитку, і саме це є найбільш важливим джерелом для підвищення ефективності функціонування організації;

3. Трудове життя людини в сьогоднішньому суспільстві займає період 30-50 років, тому стосунки між працівником і організацією мають довгостроковий характер.

П’ять аксіом управління кадровим потенціалом організації*

1. Будь-яка проблема підприємства – це проблема УЛР.

2. Персонал підприємства – це не тільки сьогоднішні працівники, а й ті, хто прийде працювати завтра, а також ті, хто звільняється.

3. Розуміння і зближення цілей роботодавця та працівників – це найкращий шлях до підвищення ефективності роботи підприємства.

4. Будь-яка проблема УЛР – це спільна проблема лінійних керівників і працівників кадрової служби;

5. В управлінні кадровим потенціалом організації завжди присутні як стратегічний аспект (УЛР), так і операційний аспект (управління персоналом).

Таблиця 1.1.

ТЕМА2: КАДРОВА ПОЛІТИКА ТА ЗАДАЧІ КАДРОВИХ СЛУЖБ В СУЧАСНИХ УМОВАХ

ТЕМА 3: КАДРОВЕ ПЛАНУВАННЯ

3.1. Сутність кадрового планування

Концепцію довготермінової, орієнтованої на майбутнє, кадрової політики, що враховує всі аспекти сучасних підходів до управління кадровим потенціалом, можливо реалізувати за допомогою кадрового планування. Це дає змогу врівноважити і узгодити, як інтереси роботодавців, так і інтереси працівників.

Планування людських ресурсів – це аналіз і вивчення потреби в персоналі для забезпечення досягнення цілей організації. Таким чином, сутність кадрового планування полягає у створенні умов для забезпечення організації у визначений час необхідно кількістю працівників відповідної кваліфікації, і в той же час надати людям роботу, що відповідає їх здібностям і нахилам та задовольняє їх потреби.

Кадрове планування (КП) повинне дати відповіді на наступні питання:

1. Скільки працівників, якої кваліфікації, колії і де будуть необхідні?

2. Яким чином можливо залучити необхідний персонал, або скоротити надлишковий, без суттєвих соціальних збитків?

3. Як краще використовувати персонал у відповідності з його здібностями?

4. Яким чином забезпечити розвиток персоналу для виконання нових видів робіт, а також забезпечити підтримку знань персоналу у відповідності з потребами організації?

5. Яких витрат потребують заплановані кадрові заходи?

Кадрове планування поділяється на:

1. Стратегічне (глобальне, довготермінове, інноваційне).

2. Оперативне (адміністративне, короткотермінове).

Стратегія УЛР створюється на основі загальної стратегії розвитку організації і передбачає відповідні кадрові стратегії, цілі, задачі і заходи (рис.3.1). В процесі кадрового планування необхідно враховувати наступні фактори:

І. Внутрішньо-організаційні:

1. Цілі організації.

2. Рух персоналу (тобто звільнення, вихід на пенсію, декретні відпустки, тимчасова непрацездатність).

3. Фінансовий стан організації.

4. Корпоративна культура.

ІІ. Зовнішні:

1. Стан економіки.

2. Розвиток техніки та технологій.

3. Державна політика в сфері зайнятості.

4. Конкуренція і ринкова динаміка.

3.2. Процес кадрового планування та його етапи

Планування людських ресурсів повинно гарантувати, що організація отримає необхідну кількість персоналу відповідної кваліфікації у визначений термін. Ефективне кадрове планування людських ресурсів в кінцевому підсумку позитивно впливає на результати діяльності організації завдяки:

1. Оптимізації використання персоналу, тобто детальне КП дозволяє виявити і продуктивно використовувати потенціал працівників шляхом розширення посадових обов'язків, переводу працівників на інші робочі місця, реорганізацію виробничих процесів.

2. Вдосконалення процесу прийому на роботу оскільки дає можливість забезпечи ти пошук і вибір кандидатів на плановій основі, знизити витрати та уникнути кризових ситуацій, пов'язаних з дефіцитом персоналу.

3. Організації професійного навчання. План потреби в персоналі є основою для планування і проведення професійного навчання працівників організації. Детальна розробка плану навчання дозволяє забезпечити необхідну кваліфікацію працівників і досягти реалізації бізнес-планів з найменшими витратами.

4. Скорочення загальних витрат на робочу силу за рахунок продуманої, послідовної і активної політики на ринку праці.

Як правило, основна відповідальність за планування майбутньої потреби в кадрах лежить на департаменті людських ресурсів. Однак, лінійні керівники структурних підрозділів також виступають замовниками персоналу, оскільки саме вони розробляють плани розвитку своїх підрозділів і визначають майбутню потребу в персоналі, і тільки лінійні керівники можуть надати детальну інформацію для планування потреб в людських ресурсах організації (табл.3.1).

Таблиця 3.1.

Відмінності функцій лінійних менеджерів і менеджерів з персоналу.

Кадрова служба	Лінійний менеджер
1. Формує цілі кадрового планування. 2. Приймає участь в розробці стратегій організації. 3. Аналіз інформації про потребу в персоналі в організації. 4. Реалізує плани з УЛР після їх затвердження.	1. Визначає потребу в персоналі для свого підрозділу. 2. Обговорює інформацію для планування з працівниками кадрової служби. 3. Слідкує за планом розвитку персоналу підрозділу з метою визначення нових потреб. 4. Забезпечує розвиток персоналу в підрозділі.

ТЕМА 4: ОРГАНІЗАЦІЯ НАЙМУ ТА ВІДБОРУ ПЕРСОНАЛУ

Методи найму персоналу

Будь-яка організація постійно має потребу в персоналі, що обумовлено наступними факторами:

1. Ринкові фактори, тобто збільшення попиту на продукцію або послуги, що вимагає розширення виробництва.

2. Технологічні фактори, тобто введення нового обладнання, що вимагає працівників нових професій, які раніше не використовувались на підприємстві.

3. Організаційні фактори, тобто створення нових підрозділів з новими функціями і задачами.

4. Соціальні фактори, тобто плинність кадрів, що вимагає їх заміни.

5. Фактори, що обумовлені державною політикою в галузі зайнятості населення.

Необхідність залучення персоналу на практиці передбачає:

1. Розробку стратегій залучення, яка повинна узгоджуватися з загальною організаційною стратегією.

2. Вибір варіанту найму персоналу.

3. Визначення переліку вимог до майбутніх працівників, сукупності процедур відбору, методів роботи з кандидатами та переліку документів.

4. Встановлення рівня оплати праці, способів мотивації і перспектив кар'єрного зростання.

5. Здійснення практичних заходів з залученням персоналу.

Для залучення кандидатів організація може використовувати наступні методи:

1. Пошук кандидатів всередині організації. Перш, ніж вийти на ринок праці більшість організацій намагається знайти відповідного кандидата серед своїх працівників. Найбільш розповсюдженими методами внутрішнього пошуку є наступні:

• об'яви про вакансії у внутрішніх засобах інформації;
• звернення до керівників підрозділів з проханням висунути кандидатів на вакантні посади»*
• аналіз особових справ співробітників організації.

П ошук всередині організації не потребує значних фінансових витрат, сприяє посиленню авторитету керівництва організації серед її працівників, і не вимагає інтеграції нових працівників в організацію. В той же час пошук всередині організації може викликати опір з боку керівників підрозділів, які намагаються приховати кращих співробітників для себе. Крім того, даний метод обмежений кількістю працівників організації, серед яких може не знайтись необхідних людей,

2. Пошук з допомогою співробітників організації. Кадрова служба може звернутися з проханням до співробітників організації зайнятися неформальним пошуком серед своїх родичів, або знайомих. Даний метод має наступні переваги:

• низькі фінансові витрати на залучення персоналу;
• більш проста процедура адаптації нових працівників в організацію за рахунок більш тісних контактів з представниками організації.

Недоліки даного методу:

• працівники організації не є професіоналами в галузі підбору кадрів;
• воші не завжди об'єктивно оцінюють своїх близьких і знайомих;
• даний метод може призвести до розвитку сімейності в організації, що може відбитися на результатах ефективності діяльності організації.

3. Самовиявлення кандидатів. Будь-яка організація отримує звернення від людей або листи з пропозиціями прийняти їх на роботу. Не маючи в конкретний момент часу потреби в працівниках тієї чи іншої професії, організація на базі цієї інформації може сформувати банк даних кандидатів, які можуть ви-користуватися в майбутньому.

4. Об'явив ЗМІ. Основна перевага такого методу – широке залучення населення при відносно не великих витратах. Недолік даного методу полягає в наступному, може відбутися широкий наплив кандидатів, більшість яких не будуть відповідати необхідним вимогам. Тому при розробці об'яви необхідно чітко і ясно формулювати професійні і кваліфікаційні вимоги, щоб таким чином зразу відсікти кандидатів, які не відповідають вимогам, і зменшити обсяг роботи по опрацюванню заяв.

5. Виїздив інститути та інші навчальні заклади. Цей метод є результативним з точки зору залучення молодих спеціалістів в організацію, і не потребує великих фінансових витрат.

6. Державні агентства зайнятості. Використання таких агентств дає змогу провести спрямований пошук претендентів по відповідним професіям при низьких витратах. Недоліки цього методу є те, що в державні агентства часто звертаються працівники, які мають низьку кваліфікацію, жінки, що повертаються з декретної відпустки, випускники навчальних закладів без стажу роботи.

7. Приватні кадрові агенції. Їх умовно можливо розділити на три групи:

• Рекрутингові агенції. Головним напрямком таких агентств є пошук дорогих і унікальних спеціалістів методом прямого пошуку – „полювання за головами" (head hunting). В технологію закладається індивідуальний підхід до кандидата і клієнта. Тривалість циклу пошуку кандидата займає 2-4 тижні, і вартість буде складати 25-40% від річної заробітної плати претендента.
• Кадрові агенції. Механізм роботи полягає у первинному відсіювання таких претендентів, які не відповідають вакантній посаді, а потім надання клієнту можливості вибору з декількох найбільш прийнятих кандидатів.
• „Сірі" кадрові агентства. Беруть гроші з претендентів і невідомо, чи влаштують на роботу.

Набір персоналу

В процесі набору персоналу кадрова служба повинна вирішити:

• скільки потрібно організації додаткового персоналу в планову періоді)*
• де організація збирається шукати необхідних працівників;
• який рівен ь кваліфікації і досвід повинні мати працівники;
• яким чином організація збирається розповсюджувати інформацію про вакансії.

Основним принципом підбору персоналу є відбір працівників на основі їх професіональної підготовки, досвіду, особистих якостей та здатності вирішувати задачі, яке передбачає те чи інше робоче місце.

Основними даними для підбору персоналу є наступні:

• філософія і стратегія розвитку організації;
• організаційна структура підприємства;
• штатні розписи підрозділів організації;
• посадові інструкції працівників;
• моделі робочих місць, або професіограми;
• розрахунок потреби в персоналі.

Професіограма (картка компетентності) – це портрет ідеального працівника, який визначає вимоги до його особистих якостей, професіональних і кваліфікаційних навичок, а також здатності виконувати робочі функції і грати певні соціальні ролі. Вона розробляється спільно лінійним керівником і спеціалістом служби персоналу. Професіограма складається з наступних розділів:

1. Загальна характеристика професії, посади та її призначення. В цьому розділі враховується:

• перспективні задачі організації і підрозділу;
• питання розвитку підрозділу;
• освоєння нових видів продукції та інше.

2. О собливості трудового процесу (робота). Сюди входить:

• що в цілому представляє собою робота на даній посаді;
• який необхідний обсяг повноважень для прийняття рішень на даній посаді. Чи необхідний елемент творчості на даній посаді;
• в чому специфіка діяльності (індивідуальна, групова). Яка тривалість, і які необхідні фізичні зусилля;
• за що працівник відповідає (підлеглі, фінанси, фонди та ін.);
• які комунікаційні зв'язки необхідно мати на даній посаді;
• які вимоги в зв'язку з даною роботою до освіти, здібностей, досвіду, стажу, інколи здоров'я;
• які умови праці на даному робочому місць
• ким здійснюється внутрішній і зовнішній контроль за роботою.

3. Психограма професії. Повинна відображати основні психологічні характеристики, які необхідні для виконання професійних обов'язків:

• психологічні функції, які мають максимальне навантаження та найбільш важливі для роботи;
• особливості сприйняття простору та часу;
• характеристики динаміки і напруженості роботи в різні періоди?"
• характеристики точності, уваги, складності і ритму виконання операцій;
• необхідна швидкість формування і змін трудових та професійних навичок;
• необхідні характеристики щодо пам'яті та роботи з інформацією»"
• вимоги до швидкості, гнучкості і критичності мислення;
• частота стресових ситуацій і вимоги до емоційної стійкості;
• вимоги до вольових якостей (впевненість, сміливість тощо);
• вимоги до комунікаційних здібностей.

Відбір персоналу

Відбір персоналу– це процес вивчення професійних і психологічних якостей працівника з метою встановлення, його здатності виконувати посадові обов'язки на певному робочому місці або посаді, і в кінцевому підсумку вибір з сукупності претендентів найбільш прийнятого з урахуванням його кваліфікації, спеціальності, здібностей та інтересів, що задовольняють цілям організації.

При відборі кандидатів прийнято керуватися наступними принципами:

1. Орієнтація на сильні, а не слабкі сторони кандидатів і пошук найбільш прийнятого для даної посади. Якщо декілька кандидатів не задовольняють вимогам, то може доцільно переглянути вимоги, оскільки вони можуть бути завищеними,

2. Відмова від найму нових працівників незалежно від їх кваліфікації та особистих якостей, якщо в них немає потреби.

3. Орієнтація на найбільш кваліфіковані кадри, але не більш високої кваліфікації, ніж цього вимагає посада.

4. Забезпечення відповідних індивідуальних якостей кандидатів вимогам, що висуваються до посади.

На попередньому етапі відбору за допомогою професіограми відбувається первинний відсів кандидатів, які нездатні виконувати необхідні виробничі функції (рис.4.2).

Іншими інструментами, окрім професіограми в процесі первинного відбору можуть бути:

1. Аналіз анкетних даних передбачає, що біографія претендента є достатньо надійним індикатором його потенціалу для виконання виробничих функцій. Аналіз відбувається на підставі порівняння анкетних даних кандидата і моделі робочого місця. Наявність такої моделі необхідною умовою проведення справедливого для кандидата і ефективного для організації відбору претендентів.

2. Графологічна експертиза. Даний метод базується на теорії, згідно якої почерк людини є достатньо об'єктивним відображенням її особистості, і за допомогою почерку можливо оцінити різні характеристики людини, і в тому числі її здатність виконувати певні виробничі функції. Так наприклад, в деяких організаціях СІЛА графологічні експертизи проводять за 238 параметрами. Перевага даного методу як первинного відбору полягає в низьких витратах, а недоліком є певна односторонність, тому даний метод необхідно застосовувати в комплексі з іншими методами первинного відбору.

3. Фізіономічна експертиза, тобто на основі фотографії кандидата – профіль і анфас.

За результатами аналізу анкетних даних, графологічної та фізіономічної експертизи приймається рішення про доцільність особистої зустрічі з кандидатом. Задачами такої попередньої співбесіди є наступні:

• попереднє визначення компетенції та особистих якостей претендента, а також його зацікавленості в роботі;
• інформування претендента про організацію, зміст роботи та терміни ц виконання;
• з'ясування інтересів і очікувань обох сторін, області їх розходження та можливих шляхів погодження;
• надання претенденту в кінцевому підсумку можливості самому оцінити чи дійсно він хоче отримати цю роботу.

Під час співбесіди з працівниками кадрової служби більш конкретно визначається наскільки претендент відповідає портрету ідеального працівника та його здатність виконувати необхідні виробничі функції, а також потенціал до професійного зростання і розвитку.

За допомогою тестування можливо оцінити здатності до аналітичного мислення, вміння швидко точно виконувати роботи, охайність, уважність та пам'ять, інтелект та ряд інших характеристик.

Правила тестування:

1. Тести необхідно використовувати як один з інструментів відбору, але не єдиний.

2. Необхідно завжди оцінювати дієвість тестів для конкретної організації, тобто недостатньо впевнитися, що тести були ефективними в інших організаціях,

3. Для застосування тестів необхідно мати стандарти найму і відбору працівників в організації.

4. Необхідно вести записи, в яких відображається чому був прийнятий той чи піший кандидат.

5. Необхідно користуватися послугами спеціаліста-психолога при тестуванні.

6. Необхідно створити спеціальні умови під час проведення тестування.

Таблиця 4.1.

Методи оцінки і відбору персоналу

Якості, що оцінюють	Аналіз анкетних даних	Психоло гічне тестування	Оціночна ділова гра	Кваліфікаційне тестування:	Перевірка рекомендацій	Співбесіда
1. Інтелект		++	++			+
2. Ерудиція	+		+	++		+
3. Професійні навички і знання	+		+	++	+	+
4. Організаційні здібності	+		++	+	+	+
5. Комунікативні здібності		+	++			++
6. Психологічний портрет		++	+		+	++
7. Здоров'я і роботоспроможність	+		+		+	++
8. Зовнішній вигляд і манери			+			++
9. Мотивація						++

+ – метод часто застосовується;

++ – найбільш ефективний метод при визначенні того чи іншого показника.

Сутність заробітної плати

Заробітна плата – це винагорода, обчислена як правило, у грошовому еквіваленті, яку власник, або уповноважений ним орган, виплачує працівникові за виконану роботу. Розмір заробітної плати залежить від складності та умов виконання роботи, професійних і ділових якостей працівника, результатів його праці та господарської діяльності підприємства, і максимальний розмір заробітної плати не обмежується. Питання регулювання оплати праці та прав працівників на оплату праці визначається Кодексом законів про працю (КЗпП), законом про оплату праці та іншими нормативно-правовими актами.

Виділяють три основні моделі заробітної плати:

1. Ринкову – на основі договору між організацією і працівником,

2. Колективну – на основі договору між адміністрацією підприємства і профспілкою працівників, або іншим органом, що представляє їх інтереси.

3. Державну – на основі визначення рівня мінімальної заробітної плати і параметрів, що її регулюють.

Мінімальна заробітна плата – це законодавчо встановлений розмір заробітної плати за просту працю, нижче якої не може проводитися оплата за виконану роботу. До мінімальної заробітної плати не включають доплати, надбавки та компенсаційні виплати.

Традиційний алгоритм визначення заробітної плата складається з наступних етапів:

• створення моделі робочого місця;
• класифікація робочих місць в організації;
• аналіз ринку праці;
• визначення ціни робочого місця в організації;
• встановлення заробітної плати.

Заробітна плата в системі УЛР відіграє дві функції:

1. Функція управління поведінкою персоналу, що може бути представлена у вигляді наступної формули:

(5.1)

де V- поведінка працівника;

М – мотивація, тобто прагнення до певної поведінки, яка забезпечує бажану винагороду;

F – здібності працівника.

Для того, щоб заробітна плата виконувала мотиваційну функцію необхідно дотримуватися наступних умов:

1. Заробітна плата викликає зацікавленість працівника у її отриманні.

2. Заробітна плата пов'язана з результатами роботи, і цей зв'язок прозорий.

3. Працівник в процесі роботи не відчуває негативних факторів впливу, що заважають йому виконувати роботу,

4. Заробітна плата суттєво збільшує дохід працівника.

5. Заробітна плата виплачується вчасно.

2. Витратна функція, тобто працівник отримує лише частку коштів, яку роботодавець виплачує на утримання працівника. Інша частка коштів йде на сплату податків та інших страхових внесків, які можуть складати від 30 до 40% від заробітку працівника.

На початку 70-х років XX століття у всіх індустріально розвинених країнах затвердилась модель індивідуальної заробітної плати, яка складається з чотирьох компонентів (рис.5.1):

5.2 Форми оплати пращ

Основною формою оплати праці в Україні є тарифна система оплати праці, що включає наступні складові:

• тарифні сітки;
• тарифні ставки,*
• схеми посадових окладів;
• тарифно-кваліфікаційні характеристики.

Тарифна система оплати праці використовується для розподілу робіт в залежності від їх складності, а працівників – в залежності від їх кваліфікації та розрядами тарифної сітки. Формування тарифної сітки або схеми посадових окладів проводиться на основі тарифної ставки робітника 1-го розряду, що встановлюється у розмірі, який дорівнює або перевищує законодавчо-встановлений розмір мінімальної заробітної плати. Кваліфікаційні розряди встановлюються робітникам на основі тарифно-кваліфікаційного довідника і підвищується за умови виконання норм праці та сумлінного ставлення до своїх трудових обов'язків.

Право на підвищення розряду мають робітники, які виконують роботу більш високого розряду не менше 3-х місяців і склали відповідний кваліфікаційний іспит. За грубі порушення технічної дисципліни, що призвели до погіршення якості продукції, робітнику можуть знизити кваліфікацію на один розряд.

Посадові оклади службовцям та іншим категоріям працівників, що працюють за такою схемою, встановлює власник підприємства або уповноважений орган на основі посади і кваліфікації працівника, а також результатів атестації.

Багатоступеневі системи оплати праці

Сьогодні часто використовується система оплати праці, яка складається з трьох компонентів:

1. Ціна робочого місця.

2. Ціна робочого сили.

3. Матеріальне і соціальне стимулювання правників.

1-а категорія – місцеві представництва;

2-а категорія – регіональні представництва;

3-я категорія – центральний офіс.

Ціна робочого місця – це найбільш стабільний норматив, який не залежить від якості і ефективності праці, його величина відображає:

1. Призначення і роль робочого місця у структурі підрозділу або організації.

2. Обсяг, зміст і складність роботи.

3. Технічне забезпечення робочого місця.

4. Кваліфікаційні вимоги до працівника на робочому місці.

Ціна робочої сили – визначається за рівнем професійної підготовки працівника і оцінкою якості виконання посадових обов'язків. Рівень професійної підготовки, як правило, визначає атестаційна комісія на з допомогою методики, основою якої є практичне виконання конкретних робіт або завдань.

Якість виконання посадових обов'язків оцінює безпосередній керівник і оцінка ґрунтується на наступних принципах:

1. Оплата за якість не залежить від результатів роботи всього підрозділу, оскільки основним критерієм є ставлення працівника до своїх посадових обов'язків.

2. Оплата за якість здійснюється у вигляді нарахування підрозділу певного фонду, а потім персоналізується керівником підрозділу.

Матеріальне стимулювання:

Рв – розмір винагороди;

Кп – постійний показник, що враховує внесок конкретного підрозділу у отримання прибутку організацією;

Цр.м. – ціна робочого;

Вм – матеріальне стимулювання (винагорода).

Матеріальна допомога

Призначення матеріальної допомоги:

1. Додаткове стимулювання працівників.

2. Реальна допомога працівникам у надзвичайних випадках.

Елементами матеріальної допомоги є наступні:

1. Матеріальна допомога у випадках надзвичайного сімейного характеру (весілля, народження дитини, поховання, лікування).

2. Медичне страхування, кредити на купівлю житла або авто.

3. Оплата навчання, проїзду, засобів комунікації.

Управління діловою кар'єрою

Будь яка кар'єра має свої рушійні мотиви, які впродовж часу можуть змінюватися. До них відносять:

1. Автономія (у людини є прагнення до незалежності і можливості робити певні речі на свій розсуд. В межах організації цей мотив може задовольнити певна посада, авторитет, статус серед співробітників).

2. Функціональна компетентність (більшість людей прагне бути високо-кваліфікаційним спеціалістом у своїй справі, і вміти вирішувати найскладніші проблеми. Для задоволення цього мотиву працівник орієнтується на професійне зростання, і кар'єрне просування розглядається скрізь призму професійного зростання).

3. Безпека і стабільність (діяльністю працівників керує прагнення зберегти свій статус в організації та матеріальний стан, внаслідок цього вони прагнуть отримати певну посаду, що надасть їм такі гарантії).

4. Управлінська компетентність (деякими людьми керує прагнення до влади, лідерства та успіху, що асоціюються з високою посадою, званням, статус ним символом, важливою і відповідальною роботою, високою оплатою праці, привілеями, а також швидким кар'єрним зростанням).

5. Підприємницька креативність (певною категорією людей керує бажання створювати щось нове, займатися творчою діяльністю, тому для них основним мотивом кар'єри є набуття необхідної для цього влади і свободи, що дає їм можливість реалізувати свої задумки).

6. Потреба в лідерстві (певна категорія людей прагне зробити кар'єру заради того, щоб бути першим і обійти своїх колег).

7. Матеріальний добробут (люди прагнуть отримати певну посаду, оскільки вона передбачає високій рівень оплати праці або інші види винагороди).

8. Забезпечення здорових умов праці (працівники можуть керуватися прагненням отримати певну посаду, що дає змогу працювати і виконувати службові обов'язки в комфортних умовах).

В процесі управління діловою кар'єрою необхідно розрізняти два поняття:

1. Службово-професійне просування – це запропонована організацією послідовність різних посад, які працівник потенційно може обіймати впродовж трудового життя,

2. Кар'єра – це фактична послідовність посад, які займає працівник впродовж трудового життя.

Система службово-професійного просування лінійного керівника складається з п'яти основних етапів підготовки працівників:

1. Робота зі студентами старших курсів або з тими, що направляються на практику в організацію. Працівники кадрової служби з керівниками відповідних підрозділів проводять підбір серед студентів, і виявляють найбільш схильних до управлінської діяльності. Таким кандидатам надається відповідна характеристика-рекомендація для зарахування у відповідний підрозділ організації.

2. Робота з молодими спеціалістами, які прийняті в організацію. Молодим спеціалістам призначається випробувальний термін від і до 2 років, впродовж якого молодший спеціаліст зобов'язаний пройти курс навчання для молодих спеціалістів. Це передбачає стажування в певних підрозділах організації для відпрацювання управлінських навичок. На основі аналізу роботи молодого спеціаліста впродовж випробувального терміну, а також даних стажування відбувається первинний відбір спеціалістів для зарахування у кадровий резерв на керівні посади.

3. Просування кандидатів кадрового резерву на керівні посади в низовій ланці управління. На цьому етапі відбувається відбір перспективних працівників в резерв для зайняття вакантних посад в середній ланці управління. Передбачається проходження певних курсів підвищення кваліфікації і стажування в ролі дублера на відповідній посаді середньої ланки управління. За результатами цього етапу відбувається остаточний відбір кандидатів для заняття посади в середній ланці управління.

4. Робота з керівниками середньої ланки управління, що будується на снові індивідуальних планів, для керівників середньої ланки управління може прикріплюватися наставник з вищої ланки.

5. Призначення керівника вищої ланки управління з кадрового резерву.

Робота з кадровим резервом

Основні етапи формування кадрового резерву:

1. Розробка прогнозу змін, що можуть відбутися в керівному складі організації, а також серед спеціалістів певних функціональних галузей діяльності.

2. Попередній відбір кандидата до резерву.

3. Отримання інформації про ділові, професійні та особисті якості кандидата.

4. Остаточне формування кадрового резерву.

Основними критеріями при підборі кандидатів до кадрового резерву керівників є наступні:

1. Відповідний рівень освіти та професійної підготовки.

2. Досвід практичної роботи з людьми.

3. Організаторські здібності.

4. Особисті якості кандидата.

5. Стан здоров'я.

Основні джерела формування кадрового резерву керівника:

1. Висококваліфіковані спеціалісти.

2. Керівники низової ланки управління.

3. Заступники керівників підрозділів.

План роботи з резервом на керівні посади складається з наступних етапів:

1. Визначення потреби в керівних кадрах:

• вивчення організаційно-нормативних документів;
• визначення планів технічного і соціального розвитку організації;
• проведення аналізу складу і розстановки керівних кадрів;
• визначення кількості керівних посад в організації.

2. Підбір і визначення керівних кадрів:

• визначення основних вимог до керівників на різних посадах;
• підбір кандидатів для зарахування в резерв керівних кадрів;
• оцінка ділових якостей;
• визначення відповідності ділових і особистих якостей кандидатів вимогам посад;

3. Комплектація резерву і його затвердження:

• розгляд пропозицій щодо керівного резерву:
• аргументація пропозицій щодо зарахування кандидатів до резерву;
• подання пропозицій керівнику організації і затвердження їх;
• щорічний перегляд резерву.

4. Робота з резервами керівних кадрів:

• визначення напрямків підготовки працівників, які зараховані до резерву;
• розробка і затвердження індивідуальних планів;
• організація роботи з виконання індивідуальних планів;
• організація стажування.

5. Контроль за підготовкою резервів керівних кадрів.,

• контроль у відділах та структурних підрозділах;
• контроль з боку керівництва організації;
• контроль з боку кадрової служби організації;

6. Визначення готовності резерву до зайняття посади:

• визначення рівня готовності кандидатів у відділах організації і направлення пропозицій керівництву організації;
• аналіз поданих пропозицій керівництвом організації;
• прийняття остаточного рішення керівництвом організації щодо поданих пропозицій.

Динаміку кар'єри керівника визначають два основних параметри:

1. Потенціал просування.

2. Рівень поточної професійної компетенції.

На підставі цих параметрів затверджується матриця позицій кар'єри, що умовно визначає чотири види працівників (рис.8.3).

Новачки – працівники організації, які мають потенціал для кар'єрного зростання, але на даний момент часу професійна компетенція доволі низька.

Сухостій – працівники організації у віці понад 45 років, які характеризуються низькою професійною компетенцією і відповідно мають низький потенціал кар'єрного зростання.

Золота середина – висококваліфіковані спеціалісти у віці понад 45 років, які в результаті певних організаційних ситуацій не змогли зробити кар'єру.

Зірки – висококваліфіковані спеціалісти до 45років, які мають високий потенціал кар'єрного зростання.

 

ТЕМА1: МЕТОДОЛОГІЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ