Організаційна структура кадрових служб

Основним структурним підрозділом, що займається питаннями управління людськими ресурсами в організації є кадрова служба, на яку покладаються наступні функції:

1. Планування потреби в персоналі,

2. Прийом і звільнення працівників.

3. Ведення кадрового обліку.

4. Організація кавчання, підготовки і перепідготовки працівників.

5. Управління діловою кар'єрою.

Однак більшість відділів кадрів на сьогодні не виконують функції методичного і координуючого центру з кадрової роботи в організації, оскільки вони структурно роз'єднані з підрозділами:

• відділом заробітної плати;
• відділом охорони праць
• відділом соціального забезпечення працівників тощо.

В багатьох організаціях відділи кадрів є слабкою ланкою в професійному відношенні, внаслідок чого не виконуються наступні зад ачі з управління людськими ресурсами:

1. Соціально-психологічна діагностика персоналу.

2. Управління виробничими і соціальними конфліктними в організації.

3. Аналіз кадрового потенціалу персоналу.

4. Планування і контроль ділової кар'єри.

5. Соціально-психологічна адаптація.

Нові кадрові служби в організації створюються, як правило, на базі відділу кадрів, відділу організації праці і заробітної плати, відділу охорони праці та ряду інших служб (рис.2.1).

Організаційна структура кадрової служби, що близька до ідеальної, може мати наступну структуру і функції:

I. Сектор стратегічного управління кадровим потенціалом. Функції:

1) розробка стратегії управління кадровим потенціалом для досягнення цілей організації;

2) планування розвитку персоналу організації;

3) аналіз інформації з ринку праці;

4) планування потреб в персоналі;

5) забезпечення керівництва кадровою інформацією.

II. Сектор найму персоналу. Функції:

1) поточне планування потреби в персоналі;

2) набір персоналу (зовнішній і внутрішній);

3) відбір і тестування персоналу та організація інших випробувань.

III. Сектор професійної орієнтації та адаптації. Функції:

1) професійна орієнтація персоналу організації;

2) адаптація персоналу (первинна і вторинна);

3) планування збереження кадрового потенціалу організації.

IV. Сектор стимулювання та оплати праці. Функції:

1) аналіз трудових процесів в організації;

2) планування витрат на персонал;

3) розробка трудових угод (контрактів);

4)вивчення процесу мотивації праці;

5) встановлення системи стимулів та компенсації;

6) розробка системи оплати праці в організації.

V. Сектор оцінки діяльності персоналу. Функції:

1) аналіз якості трудового процесу та рівня задоволеності потреб персоналу через діяльність в організації;

2) вивчення морально-психологічного клімату в колективах;

3) організація оцінки діяльності персоналу;

4) оцінка змісту трудових процесів.

VI. Сектор підготовки та просування персоналу. Функції:

1) розробка навчальних програм;

2) організація професійного навчання;

3) розробка і корекція кар'єрних планів.

VII. Сектор трудових відносин. Функції:

1) укладання колективних договорів;

2) укладання контрактів і трудових договорів;

3) вивчення питання соціальної напруженості в колективах;

4) розвиток стосунків керівництва організації з органами робочого самоврядування.

VIII. Сектор охорони праці та техніки безпеки. Функції:

1) організація курсів з охорони праці;

2) вивчення умов праці та їх корекція;

3) організація медичного обслуговування персоналу.

В процесі своєї діяльності кадрова служба організації здійснює УЛР, яке складається з наступних основних етапів:

1. Планування людських ресурсів, тобто розробка плану з задоволення майбутніх потреб організації в персоналі.

2. Набір персоналу, тобто створення резерву потенціальних кандидатів на всі вакантні посади в організації.

3. Відбір, тобто оцінка кандидатів, які претендують на вакантні посади.

4. Визначення заробітної плати та системи пільг з метою залучення персоналу.

5. Професійна орієнтація і адаптація, тобто введення нових працівників в організацію та її підрозділи, і розвиток у працівників розуміння, що від них очікує організація, і які результати в ній отримують визнання.

6. Навчання, тобто розробка програм з метою підвищення ефективності роботи персоналу.

7. Оцінка трудової діяльності, тобто розробка методик, за якими проводиться оцінка результатів діяльності та інформування працівників про оцінку їх результатів.

8. Підвищення, переведення та звільнення, тобто розробка маршрутів кар'єрного зростання працівників і розвитку їх професійного досвіду шляхом переведення на інші посади або роботу.

9. Підготовка керівних кадрів, тобто розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівників всіх рівнів.

10. Формування корпоративної культури, тобто набору головних цінностей, переконань, норм і правил поведінки, які сповідують всі члени організації.

ТЕМА 3: КАДРОВЕ ПЛАНУВАННЯ

3.1. Сутність кадрового планування

Концепцію довготермінової, орієнтованої на майбутнє, кадрової політики, що враховує всі аспекти сучасних підходів до управління кадровим потенціалом, можливо реалізувати за допомогою кадрового планування. Це дає змогу врівноважити і узгодити, як інтереси роботодавців, так і інтереси працівників.

Планування людських ресурсів – це аналіз і вивчення потреби в персоналі для забезпечення досягнення цілей організації. Таким чином, сутність кадрового планування полягає у створенні умов для забезпечення організації у визначений час необхідно кількістю працівників відповідної кваліфікації, і в той же час надати людям роботу, що відповідає їх здібностям і нахилам та задовольняє їх потреби.

Кадрове планування (КП) повинне дати відповіді на наступні питання:

1. Скільки працівників, якої кваліфікації, колії і де будуть необхідні?

2. Яким чином можливо залучити необхідний персонал, або скоротити надлишковий, без суттєвих соціальних збитків?

3. Як краще використовувати персонал у відповідності з його здібностями?

4. Яким чином забезпечити розвиток персоналу для виконання нових видів робіт, а також забезпечити підтримку знань персоналу у відповідності з потребами організації?

5. Яких витрат потребують заплановані кадрові заходи?

Кадрове планування поділяється на:

1. Стратегічне (глобальне, довготермінове, інноваційне).

2. Оперативне (адміністративне, короткотермінове).

Стратегія УЛР створюється на основі загальної стратегії розвитку організації і передбачає відповідні кадрові стратегії, цілі, задачі і заходи (рис.3.1). В процесі кадрового планування необхідно враховувати наступні фактори:

І. Внутрішньо-організаційні:

1. Цілі організації.

2. Рух персоналу (тобто звільнення, вихід на пенсію, декретні відпустки, тимчасова непрацездатність).

3. Фінансовий стан організації.

4. Корпоративна культура.

ІІ. Зовнішні:

1. Стан економіки.

2. Розвиток техніки та технологій.

3. Державна політика в сфері зайнятості.

4. Конкуренція і ринкова динаміка.

3.2. Процес кадрового планування та його етапи

Планування людських ресурсів повинно гарантувати, що організація отримає необхідну кількість персоналу відповідної кваліфікації у визначений термін. Ефективне кадрове планування людських ресурсів в кінцевому підсумку позитивно впливає на результати діяльності організації завдяки:

1. Оптимізації використання персоналу, тобто детальне КП дозволяє виявити і продуктивно використовувати потенціал працівників шляхом розширення посадових обов'язків, переводу працівників на інші робочі місця, реорганізацію виробничих процесів.

2. Вдосконалення процесу прийому на роботу оскільки дає можливість забезпечи ти пошук і вибір кандидатів на плановій основі, знизити витрати та уникнути кризових ситуацій, пов'язаних з дефіцитом персоналу.

3. Організації професійного навчання. План потреби в персоналі є основою для планування і проведення професійного навчання працівників організації. Детальна розробка плану навчання дозволяє забезпечити необхідну кваліфікацію працівників і досягти реалізації бізнес-планів з найменшими витратами.

4. Скорочення загальних витрат на робочу силу за рахунок продуманої, послідовної і активної політики на ринку праці.

Як правило, основна відповідальність за планування майбутньої потреби в кадрах лежить на департаменті людських ресурсів. Однак, лінійні керівники структурних підрозділів також виступають замовниками персоналу, оскільки саме вони розробляють плани розвитку своїх підрозділів і визначають майбутню потребу в персоналі, і тільки лінійні керівники можуть надати детальну інформацію для планування потреб в людських ресурсах організації (табл.3.1).

Таблиця 3.1.

Відмінності функцій лінійних менеджерів і менеджерів з персоналу.

Кадрова служба	Лінійний менеджер
1. Формує цілі кадрового планування. 2. Приймає участь в розробці стратегій організації. 3. Аналіз інформації про потребу в персоналі в організації. 4. Реалізує плани з УЛР після їх затвердження.	1. Визначає потребу в персоналі для свого підрозділу. 2. Обговорює інформацію для планування з працівниками кадрової служби. 3. Слідкує за планом розвитку персоналу підрозділу з метою визначення нових потреб. 4. Забезпечує розвиток персоналу в підрозділі.

ТЕМА 4: ОРГАНІЗАЦІЯ НАЙМУ ТА ВІДБОРУ ПЕРСОНАЛУ

Методи найму персоналу

Будь-яка організація постійно має потребу в персоналі, що обумовлено наступними факторами:

1. Ринкові фактори, тобто збільшення попиту на продукцію або послуги, що вимагає розширення виробництва.

2. Технологічні фактори, тобто введення нового обладнання, що вимагає працівників нових професій, які раніше не використовувались на підприємстві.

3. Організаційні фактори, тобто створення нових підрозділів з новими функціями і задачами.

4. Соціальні фактори, тобто плинність кадрів, що вимагає їх заміни.

5. Фактори, що обумовлені державною політикою в галузі зайнятості населення.

Необхідність залучення персоналу на практиці передбачає:

1. Розробку стратегій залучення, яка повинна узгоджуватися з загальною організаційною стратегією.

2. Вибір варіанту найму персоналу.

3. Визначення переліку вимог до майбутніх працівників, сукупності процедур відбору, методів роботи з кандидатами та переліку документів.

4. Встановлення рівня оплати праці, способів мотивації і перспектив кар'єрного зростання.

5. Здійснення практичних заходів з залученням персоналу.

Для залучення кандидатів організація може використовувати наступні методи:

1. Пошук кандидатів всередині організації. Перш, ніж вийти на ринок праці більшість організацій намагається знайти відповідного кандидата серед своїх працівників. Найбільш розповсюдженими методами внутрішнього пошуку є наступні:

• об'яви про вакансії у внутрішніх засобах інформації;
• звернення до керівників підрозділів з проханням висунути кандидатів на вакантні посади»*
• аналіз особових справ співробітників організації.

П ошук всередині організації не потребує значних фінансових витрат, сприяє посиленню авторитету керівництва організації серед її працівників, і не вимагає інтеграції нових працівників в організацію. В той же час пошук всередині організації може викликати опір з боку керівників підрозділів, які намагаються приховати кращих співробітників для себе. Крім того, даний метод обмежений кількістю працівників організації, серед яких може не знайтись необхідних людей,

2. Пошук з допомогою співробітників організації. Кадрова служба може звернутися з проханням до співробітників організації зайнятися неформальним пошуком серед своїх родичів, або знайомих. Даний метод має наступні переваги:

• низькі фінансові витрати на залучення персоналу;
• більш проста процедура адаптації нових працівників в організацію за рахунок більш тісних контактів з представниками організації.

Недоліки даного методу:

• працівники організації не є професіоналами в галузі підбору кадрів;
• воші не завжди об'єктивно оцінюють своїх близьких і знайомих;
• даний метод може призвести до розвитку сімейності в організації, що може відбитися на результатах ефективності діяльності організації.

3. Самовиявлення кандидатів. Будь-яка організація отримує звернення від людей або листи з пропозиціями прийняти їх на роботу. Не маючи в конкретний момент часу потреби в працівниках тієї чи іншої професії, організація на базі цієї інформації може сформувати банк даних кандидатів, які можуть ви-користуватися в майбутньому.

4. Об'явив ЗМІ. Основна перевага такого методу – широке залучення населення при відносно не великих витратах. Недолік даного методу полягає в наступному, може відбутися широкий наплив кандидатів, більшість яких не будуть відповідати необхідним вимогам. Тому при розробці об'яви необхідно чітко і ясно формулювати професійні і кваліфікаційні вимоги, щоб таким чином зразу відсікти кандидатів, які не відповідають вимогам, і зменшити обсяг роботи по опрацюванню заяв.

5. Виїздив інститути та інші навчальні заклади. Цей метод є результативним з точки зору залучення молодих спеціалістів в організацію, і не потребує великих фінансових витрат.

6. Державні агентства зайнятості. Використання таких агентств дає змогу провести спрямований пошук претендентів по відповідним професіям при низьких витратах. Недоліки цього методу є те, що в державні агентства часто звертаються працівники, які мають низьку кваліфікацію, жінки, що повертаються з декретної відпустки, випускники навчальних закладів без стажу роботи.

7. Приватні кадрові агенції. Їх умовно можливо розділити на три групи:

• Рекрутингові агенції. Головним напрямком таких агентств є пошук дорогих і унікальних спеціалістів методом прямого пошуку – „полювання за головами" (head hunting). В технологію закладається індивідуальний підхід до кандидата і клієнта. Тривалість циклу пошуку кандидата займає 2-4 тижні, і вартість буде складати 25-40% від річної заробітної плати претендента.
• Кадрові агенції. Механізм роботи полягає у первинному відсіювання таких претендентів, які не відповідають вакантній посаді, а потім надання клієнту можливості вибору з декількох найбільш прийнятих кандидатів.
• „Сірі" кадрові агентства. Беруть гроші з претендентів і невідомо, чи влаштують на роботу.

Набір персоналу

В процесі набору персоналу кадрова служба повинна вирішити:

• скільки потрібно організації додаткового персоналу в планову періоді)*
• де організація збирається шукати необхідних працівників;
• який рівен ь кваліфікації і досвід повинні мати працівники;
• яким чином організація збирається розповсюджувати інформацію про вакансії.

Основним принципом підбору персоналу є відбір працівників на основі їх професіональної підготовки, досвіду, особистих якостей та здатності вирішувати задачі, яке передбачає те чи інше робоче місце.

Основними даними для підбору персоналу є наступні:

• філософія і стратегія розвитку організації;
• організаційна структура підприємства;
• штатні розписи підрозділів організації;
• посадові інструкції працівників;
• моделі робочих місць, або професіограми;
• розрахунок потреби в персоналі.

Професіограма (картка компетентності) – це портрет ідеального працівника, який визначає вимоги до його особистих якостей, професіональних і кваліфікаційних навичок, а також здатності виконувати робочі функції і грати певні соціальні ролі. Вона розробляється спільно лінійним керівником і спеціалістом служби персоналу. Професіограма складається з наступних розділів:

1. Загальна характеристика професії, посади та її призначення. В цьому розділі враховується:

• перспективні задачі організації і підрозділу;
• питання розвитку підрозділу;
• освоєння нових видів продукції та інше.

2. О собливості трудового процесу (робота). Сюди входить:

• що в цілому представляє собою робота на даній посаді;
• який необхідний обсяг повноважень для прийняття рішень на даній посаді. Чи необхідний елемент творчості на даній посаді;
• в чому специфіка діяльності (індивідуальна, групова). Яка тривалість, і які необхідні фізичні зусилля;
• за що працівник відповідає (підлеглі, фінанси, фонди та ін.);
• які комунікаційні зв'язки необхідно мати на даній посаді;
• які вимоги в зв'язку з даною роботою до освіти, здібностей, досвіду, стажу, інколи здоров'я;
• які умови праці на даному робочому місць
• ким здійснюється внутрішній і зовнішній контроль за роботою.

3. Психограма професії. Повинна відображати основні психологічні характеристики, які необхідні для виконання професійних обов'язків:

• психологічні функції, які мають максимальне навантаження та найбільш важливі для роботи;
• особливості сприйняття простору та часу;
• характеристики динаміки і напруженості роботи в різні періоди?"
• характеристики точності, уваги, складності і ритму виконання операцій;
• необхідна швидкість формування і змін трудових та професійних навичок;
• необхідні характеристики щодо пам'яті та роботи з інформацією»"
• вимоги до швидкості, гнучкості і критичності мислення;
• частота стресових ситуацій і вимоги до емоційної стійкості;
• вимоги до вольових якостей (впевненість, сміливість тощо);
• вимоги до комунікаційних здібностей.

Відбір персоналу

Відбір персоналу– це процес вивчення професійних і психологічних якостей працівника з метою встановлення, його здатності виконувати посадові обов'язки на певному робочому місці або посаді, і в кінцевому підсумку вибір з сукупності претендентів найбільш прийнятого з урахуванням його кваліфікації, спеціальності, здібностей та інтересів, що задовольняють цілям організації.

При відборі кандидатів прийнято керуватися наступними принципами:

1. Орієнтація на сильні, а не слабкі сторони кандидатів і пошук найбільш прийнятого для даної посади. Якщо декілька кандидатів не задовольняють вимогам, то може доцільно переглянути вимоги, оскільки вони можуть бути завищеними,

2. Відмова від найму нових працівників незалежно від їх кваліфікації та особистих якостей, якщо в них немає потреби.

3. Орієнтація на найбільш кваліфіковані кадри, але не більш високої кваліфікації, ніж цього вимагає посада.

4. Забезпечення відповідних індивідуальних якостей кандидатів вимогам, що висуваються до посади.

На попередньому етапі відбору за допомогою професіограми відбувається первинний відсів кандидатів, які нездатні виконувати необхідні виробничі функції (рис.4.2).

Іншими інструментами, окрім професіограми в процесі первинного відбору можуть бути:

1. Аналіз анкетних даних передбачає, що біографія претендента є достатньо надійним індикатором його потенціалу для виконання виробничих функцій. Аналіз відбувається на підставі порівняння анкетних даних кандидата і моделі робочого місця. Наявність такої моделі необхідною умовою проведення справедливого для кандидата і ефективного для організації відбору претендентів.

2. Графологічна експертиза. Даний метод базується на теорії, згідно якої почерк людини є достатньо об'єктивним відображенням її особистості, і за допомогою почерку можливо оцінити різні характеристики людини, і в тому числі її здатність виконувати певні виробничі функції. Так наприклад, в деяких організаціях СІЛА графологічні експертизи проводять за 238 параметрами. Перевага даного методу як первинного відбору полягає в низьких витратах, а недоліком є певна односторонність, тому даний метод необхідно застосовувати в комплексі з іншими методами первинного відбору.

3. Фізіономічна експертиза, тобто на основі фотографії кандидата – профіль і анфас.

За результатами аналізу анкетних даних, графологічної та фізіономічної експертизи приймається рішення про доцільність особистої зустрічі з кандидатом. Задачами такої попередньої співбесіди є наступні:

• попереднє визначення компетенції та особистих якостей претендента, а також його зацікавленості в роботі;
• інформування претендента про організацію, зміст роботи та терміни ц виконання;
• з'ясування інтересів і очікувань обох сторін, області їх розходження та можливих шляхів погодження;
• надання претенденту в кінцевому підсумку можливості самому оцінити чи дійсно він хоче отримати цю роботу.

Під час співбесіди з працівниками кадрової служби більш конкретно визначається наскільки претендент відповідає портрету ідеального працівника та його здатність виконувати необхідні виробничі функції, а також потенціал до професійного зростання і розвитку.

За допомогою тестування можливо оцінити здатності до аналітичного мислення, вміння швидко точно виконувати роботи, охайність, уважність та пам'ять, інтелект та ряд інших характеристик.

Правила тестування:

1. Тести необхідно використовувати як один з інструментів відбору, але не єдиний.

2. Необхідно завжди оцінювати дієвість тестів для конкретної організації, тобто недостатньо впевнитися, що тести були ефективними в інших організаціях,

3. Для застосування тестів необхідно мати стандарти найму і відбору працівників в організації.

4. Необхідно вести записи, в яких відображається чому був прийнятий той чи піший кандидат.

5. Необхідно користуватися послугами спеціаліста-психолога при тестуванні.

6. Необхідно створити спеціальні умови під час проведення тестування.

Таблиця 4.1.

Методи оцінки і відбору персоналу

Якості, що оцінюють	Аналіз анкетних даних	Психоло гічне тестування	Оціночна ділова гра	Кваліфікаційне тестування:	Перевірка рекомендацій	Співбесіда
1. Інтелект		++	++			+
2. Ерудиція	+		+	++		+
3. Професійні навички і знання	+		+	++	+	+
4. Організаційні здібності	+		++	+	+	+
5. Комунікативні здібності		+	++			++
6. Психологічний портрет		++	+		+	++
7. Здоров'я і роботоспроможність	+		+		+	++
8. Зовнішній вигляд і манери			+			++
9. Мотивація						++

+ – метод часто застосовується;

++ – найбільш ефективний метод при визначенні того чи іншого показника.