Концепції в управлінні кадровим потенціалом організації

Рівень розвитку в управлінні кадровим потенціалом	Зовнішній фактор, що впливає на вибір концепції	Акцент	Головний інструмент управління	Елементи системи управління кадровим потенціалом	Приклад
1.Управління кадрами	Вимоги законодавства і профспілки	Процес	1.Посадові інструкції та функціональні обов'язки	1.Кадрове діловодство 2.Охорона праці 3. Колективний договір 4.Трудовий договір 5. Оплата праці	1.Пошук клієнтів 2.Укладання договорів 3.Контроль дебіторської заборгованості
2. Управління трудовими ресурсами	Посилення конкуренції	Результат (що необхідно зробити)	1. див. п.1 2.Постановка цілей	1-5 див.п.1 6.Оцінка виконання роботи 7. Стимулювання за досягнуті результати 8.Навчання персоналу	1.Підтримка зв’язків з клієнтами 2.Подовження договорів З.Пошук нових клієнтів
3. Управління людськими ресурсами	Глобалізація	Якість (як робити)	1-2 див. п.2 З.Компетенції працівника	1-8 див. п.2 9.Аналіз роботи 10.Планування кар'єри 11.Підбір персоналу 12.Ацаптація 13. Розвиток персоналу	1.Розробка нових стратегій збуту 2.Вивчення іноземної мови З.Вдосконалення комунікаційних навичок

1.2. Обґрунтування концепції: персонал – головне надбання організації

Перехід промислово розвинених країн в еру інформаційного суспільства свідчить про те, що на основі досягнень в галузі Н'ТЇІ і високої фондоозброєності працівників, головним фактором розвитку суспільства і організації як її складової стала інформація, доступна у будь-якому місці планети і саме ця інформація є основою для ухвалення більшості рішень в організації. Таким чином, в сучасному суспільстві загальний рівень розвитку і доступності досягнень техніки та технологій настільки великий, що за їх рахунок виграти конкурентну боротьбу вже неможливо. Внаслідок цього виникає необхідність залучення більш потужного і ефективного ресурсу, і цим ресурсом може бути лише людина з її творчим і фізичним потенціалом та здатністю до відтворення робочої сили і саморозвитку (рис.1.2).

Міжнародна організація праці в своїх дослідженнях зазначає, що відбувається радикальна зміна в процесі управління людськими ресурсами і це, в першу чергу обумовлено зміною характеру і функцій самого персоналу:

1. Об'єкти управління – працівники стали більш досвідченими і професійними, особливо в питаннях, що пов'язані з їх власними правами, внаслідок чого все більш себе усвідомлюють суб'єктами в організації і суспільстві.

2. Багато питань, що раніше призводили до суперечок, особливо в стосунках „працівник-роботодавець” на сьогодні отримали чітку правову базу, яку сторони трудових взаємовідносин використовують при укладенні трудових угод.

3. В організаціях з'явився новий підхід, згідно якого персонал вважається цінним ресурсом організації і це, в першу чергу, пов'язано з розвитком таких наук як психологія і соціологія.

4. На сьогодні визнано, що УЛР – це галузь керівництва, що тісно пов'язана з такими поняттями як „культура” і „цінності”, а ці поняття мають національні особливості, тому практика однієї країни чи організації не завжди є прийнятною для інших.

Опитування провідних менеджерів США про роль УЛР в XXI ст. виявили наступні погляди:

1. Планування людських ресурсів стане складовою частиною стратегії корпорації і керівник кадрової служби буде входити до вищої ланки управління, що дасть йому змогу впливати на формування стратегії розвитку організації.

2. Роль кадрової функції буде трансформована з чисто адміністративної (збір і обробка даних) в ключовий фактор при підборі, розвитку і використанні персоналу організації.

3. Головним критерієм кар'єрного зростання працівників стане глибина їх кваліфікації, вміння досягати поставлених цілей, вміння формувати команду та працювати з нею.

4. Однією з головних функцій УЛР стане інтеграція корпоративної культури, цінностей та цілей (рис.1.3).

Таблиця 1.2.

Порівняння вітчизняної практики УЛР з практикою США і Японії

Фактор порівняння	Японія	США	Україна
1. Персонал, якого потребує стратегія підприємства	Персонал, який може вирішувати завдання з вдосконалення продукції та бізнес-процесів.	Персонал, який може вирішувати завдання, що пов'язані з новими розробками.	Персонал, який може вирішувати поточні задачі.
2.Плинність персоналу.	Низька, але існує тенденція до зростання	Висока, оскільки зміна місця роботи забезпечує кар'єрне зростання.	Висока, що пов'язано з нестабільністю статусу роботодавців, а також непрофесійним менеджментом на підприємствах.
3.Оцінка персоналу.	Вивчення особистих даних працівника Експертна оцінка Оцінка виконання службових завдань.	Експертна оцінка. Оцінка досягнень працівника за попередній період.	На деяких підприємствах запроваджується експертна оцінка та оцінка за результатами діяльності, але на більшості підприємств чіткої оцінки персоналу не існує.
4.Політика в галузі УЛР.	Створення умов для того, щоб працівник відчував себе корисним членом організації. Створення умов для отримання тах віддачі від усіх членів трудового колективу. Залучення працівників до процесу ухвалення рішень, стимулювання та заохочення самореалізації.	Суровий нагляд та контроль за працівниками. Прерогатива операційного менеджменту.	В більшості організацій відсутня чітка політика в галузі УЛР.

В останні роки звичайного явища як в наукових колах, так і серед практиків набула апеляція до досвіду індустріально розвинутих країн та намагання застосувати їх досвід в Україні. Однак порівняння факторів соціально-економічного розвитку цих країн з Україною показує, що існують суттєві відмінності з багатьох позицій, особливо щодо ментальних якостей (рис. 1.4).

1.3. Управління людськими ресурсами як наука

УЛР – це комплексна прикладна наука про організаційно-економічні, адміністративно-управлінські, правові, технологічні, групові і людські фактори, способи і методи впливу на персонал з метою підвищення ефективності функціонування організації.

Об'єктом даної науки виступають конкретні особи, групи осіб, що діють в організації та сама організація (рис. 1.5).

Предметом науки УЛР є основні закономірності та рушійні сили, що визначають поведінку людей та груп в умовах спільної праці.

Задачею УЛР є створення організації, яка працює на принципах співробітництва, і в якій оптимально узгоджується рух до загально-організаційних, групових і особистих цілей.

До основних факторів, що впливають на персонал в процесі трудової діяльності, і які необхідно враховувати при управлінні кадровим потенціалом організації належать:

• організаційно-економічні фактори, що пов'язані з розподілом і організацією праці, організаційно-правовою формою підприємства, його організаційною культурою, системою комунікацій, організацією виробничих процесів, економічним станом, структурою собівартості продукції, винагородою працівників;
• адміністративно-управлінські фактори, що пов'язані з адміністративними методами управління, з особливостями реалізації функцій управління, вибором принципів і методів управління, з комплексом нормативних і директивних актів, що визначають обов'язки працівників, їх права та відповідальність, а також ієрархією в організації;
• техніко-технологічні фактори, що пов'язані з особливостями взаємодії людей з технікою, її впливом на фізіологічний і психологічний стан працівників та їх ставлення до праці;
• правові фактори, що пов'язані з застосуванням сучасного трудового законодавства, трудових стосунків, умов праці і знаходять своє відображення в документах з трудових стосунків;
• групові фактори, що пов'язані з процесом соціалізації особи, з її потребою бути в колективі, грати певні соціальні ролі, взаємодіяти з колегами, відчувати піклування і піклуватися про інших;
• людські фактори, що відображають системну сутність людини та її унікальність.

До основних принципів управління людськими ресурсами як інтегрованої науки належать наступні:

1. Використання досягнень наукових дисциплін, що мають своїм об'єктом людину, соціальні групи, організації та працю.

2. Системність у сприйнятті об'єктів дослідження і управління та факторів, що впливають на їх поведінку.

3. Гуманізм, що базується на індивідуальному підході і сприйнятті персоналу як головного надбання організації, а кожного працівника – як унікальну особистість з потужним потенціалом розвитку.

4. Професіоналізм, що передбачає у працівників кадрової служби наявність адекватної освіти, досвіду і концептуальних навичок, що дозволяють ефективно керувати персоналом організації.